公司組織結構范文
時間：2023-04-06 16:46:06
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篇1
論文摘要:任何 企業 的成功經營都離不開完善的管理體制，而合理的組織和高效率的組織運行是管理體制的基礎。隨著信息技術的 發展 和 經濟 全球化的深入，特別是我國加入wto后國內企業與國際企業的接機之 際，跨國會司的組織結構的變遷對我國企業的組織管理起著很好的借鑒作用
跨國公司的組織結構演變是企業組織結構演變的重要組成部分，隨著企業的不斷發展，企業規模不斷壯大，企業的組織結構形式必須適應企業的不同階段的發展需要，而不斷擴大的企業規模又促進了企業組織結構的不斷調整，當企業逐漸成長為實施國際化經營的大型跨國公司時，其組織結構形式相應地經歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結構中增加海外市場部，其職能主要是向海外銷售產品或者服務;然后，隨著海外市場的不斷擴張，同時考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權下的海外子公司，負責子公司所在國家或者區域的生產和銷售工作;隨著市場的進一步擴大，迫切需要協調各子公司之間的資源并對其進行優化配置，以形成更合理的組織結構形式，適應愈來愈激烈的競爭，因此成立了國際業務分部，對跨國公司的各大業務在分權的基礎進行統一管理;伴隨經濟全球化的程度越來越高，信息技術不斷發展，全球性的組織機構應運而生，成為適應新的經濟環境和全球化戰略的跨國公司的新的組織結構形式。
在進行組織結構調整時，跨國公司都會面臨一個兩難選擇。強調分工，則導致管理被分割，容易引發控制不力;強調合作，則導致權責不清，難以進行績效考核。隨著跨國公司全球化戰略的不斷推進，全球經營規模急劇擴大，海外員工資產、海外資產和海外銷售比例不斷增加。原有的國際業務部門的橫向職能性管理與各個事業部在全球的縱向管理的矛盾將會越來越突出。如何協調縱橫關系，健全跨國經營 網絡 成為跨國公司的重大問題。最新的發展趨勢是跨國公司在設立縱向和橫向的管理組織機構時，力圖克服條塊分割，實現縱橫兩個方向的有機結合，形成健全的全球管理體制。
二、跨國公司組織結構發展趨勢
(一)跨國公司組織結構呈現扁平化、簡單化
隨著信息高速公路的快速發展，互聯網的廣泛使用，人們真正領悟到了“天涯若比鄰”的含義?？鐕镜慕M織結構變化呈現“扁”和“瘦”的特點。
所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來一項指令由金字塔頂部傳到生產線上的工人所必須經過的漫長過程得以大大縮短，信息流得以更加快捷、準確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門的橫向壓縮。例如美國的ge公司，在20世紀80年代的改革中，把管理組織的層級從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，高級經理從700人減少到400人，為其在90年代的變革奠定了良好的基礎，保持了持久的活力和世界領先地位。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。
組織結構的這種變化要求人員素質的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強的組織、協調和溝通能力。
（二)網絡結構逐漸代替金字塔型結構
金字塔式的組織結構使決策權高度集中在一個人身上，嚴重制約了組織的進一步發展。而網絡型組織能夠更有效地實現信息的交流和員工才能的發揮，體現了“分散經營，集中控制”的管理原則。網絡型組織注重以知識型專家為主的信息型組織，通過搭建高效率的信息管理系統來傳達指令，以較多的橫向協調關系來取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結構，在對下屬公司有效管理和控制的同時，又最大限度地發揮了下屬公司的主觀性和創造性。
網絡組織由兩個部分組成:一是核心層，主要包括戰略管理、人力資源管理和財務管理，由總公司進行統一管理和控制;二是組織的立體網絡，根據產品、地區、研究和經營業務的管理需要而形成，這一立體網絡是柔性的組織，隨著市場、客戶、項目的需要不斷進行調整，契約關系是機構之間的連接紐帶。
三、跨國公司組織結構類型
一般而言，公司在國際化的初期很少改變其基本的組織結構。大部分公司最初是作為被動的出口商來完成來自國外的訂單，但是，當國際銷售的規模和利潤為公司帶來巨大影響的時候，公司必然考慮改變組織結構以適應其快速發展的跨國經營活動，防止由于組織的僵化牽制公司的長遠發展。
(一)出口階段的組織結構
公司在進行間接出口，即通過其他的貿易公司來處理來自國外的需求時，通常不需要做組織結構的調整，出口管理職能一般由銷售部門承擔。但在進行直接出口業務時，出動必須納人企業正式組織結構中，具體有兩種形式:
其一，有出口分部的職能組織結構。公司原有組織結構為職能結構時，通常在銷售部下設出口分部，專門從事出口業務。隨著出口業務的擴大，出口部分在公司業務中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷售部下獨立出來，成立一個專門的職能部門，將原銷售部變為國內銷售部。
其二，有出口部的產品分部組織結構。公司原有的組織結構為產品分部時，各出口單位最初可能附屬于有出口業務的有關產品分部。隨著出量的增大，公司可能將出口單位從有關產品分部中獨立出來、合井成一個單一的部門，專門負責本企業的所有出口業務。
(二)自主子公司結構
這種形式賦予海外公司很大的自主權，使海外公司能靈活地根據所在國的經營環境的特點來開展經營活動，并且由于母公司總經理可以直接參與每個海外子公司的戰略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰略目標和經營策略上能夠得到協調發展。
這種組織結構最適用于母公司規模不太大，海外子公司數目較少，且分部在鄰近國家的情況。
（三)國際業務部結構
國際業務部結構是跨國公司初步 發展 階段的一種組織結構形式，它在母公司國內結構中增設“國際業務部”，該部門設有與總部職能部門相對應的職能部門，通常由一名副總經理領導，代表總部管理協調該公司所有的國際業務。
這種組織結構的優點是，其一，在公司內部建立了正規的管理和溝通國際業務的機制，避免了海外子公司中個人決策所存在的缺陷;其二，能夠協調海外子公司的活動，使各子公司的總體業績超過各自為政時的水平，例如可以利用轉移定價和引導物流的方式減少公司的整體稅負、可以使出口產品的生產任務落到生產成本低的子公司等方式提高公司整體利潤水平;其三，能夠進行資源的整體調配，國際業務部設立后，公司可以根據需要，在國內業務和國際業務之間進行資源的合理安排，同時，國際業務部還可以在各海外子公司之間進行資源的整合和調度，這一點在資金籌措方面表現得最為明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。
(四)全球聯合結構
篇2
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文：
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一、中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3.合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定?！蹲C券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一
條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二、綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。
公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。
1）直線職能制（U型結構）
直線職能制又被稱為U型結構（UnitaryStructure）。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。
2）事業部制（M型結構）
事業部制即M型組織結構（MultidivisionalStructure）。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。
M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。
b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。
c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。
3）矩陣結構
矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員（或小組）既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。
矩陣組織結構有以下優點：
（1）小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。
（2）項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
（3）矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。
（4）矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。
（5）對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
（1）項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。
（2）矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
（3）雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
4）多維制結構
多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。
2.證券公司事業部制組織結構的優化
權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無
統一的結構模式但其設計是有原則的。（1）服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。（2）適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。（3）動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。
1）事業部制的特點——以中金公司為例
目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。
以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。
中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。
中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。
從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。
2）證券公司事業部制存在的問題
（1）本位主義。
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。
（2）前后臺脫離。
證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。
前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。
3）事業部制組織結構的優化
現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
（1）權力進一步分散化
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就
迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。
3.綜合類券商的區域管理總部問題
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。
從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。
綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
4.風險管理組織結構
風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。
美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1）審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。
2）風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。
3）風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。
4）公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。
5）公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。
（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。
（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。
（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。
（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。
6）除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三、金融證券集團與按照業務劃分的子公司
1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式
現
資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。
金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。
2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題
金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。
金融證券集團采取的是控股公司的模式?？毓晒景纯毓傻姆绞娇煞譃閮深悾杭兇獾目毓晒竞突旌系目毓晒尽Ｋ^純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司?；旌峡毓晒?，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。
a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。
成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%.
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。
3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系
考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。
比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。
4.證券公司的合并重組問題
為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流
失。
在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。
四、小結——立法建議
1.證券公司分類管理的法律規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多問題的基礎。
篇3
本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；金融證券集團與按照業務劃分的子公司。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定?！蹲C券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。
公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。
1）直線職能制(U型結構)
直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。
2）事業部制(M型結構)
事業部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。
M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。
b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。
c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。
3）矩陣結構
矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。
矩陣組織結構有以下優點：
(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。
(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。
(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。
(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。
(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
(3)雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
4）多維制結構
多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。
2.證券公司事業部制組織結構的優化
權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3)動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。
1)事業部制的特點——以中金公司為例
目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。
以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。
中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。
中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。
從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。
2)證券公司事業部制存在的問題
(1)本位主義。
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。
(2)前后臺脫離。
證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。
前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。
3)事業部制組織結構的優化
現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
（1）權力進一步分散化
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。
3.綜合類券商的區域管理總部問題
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。
從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。
綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
4.風險管理組織結構
風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。
美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。
2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。
3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。
4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。
5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。
（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。
（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。
（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。
（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。
6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三．金融證券集團與按照業務劃分的子公司
1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式
現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。
金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。
2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題
金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。
金融證券集團采取的是控股公司的模式?？毓晒景纯毓傻姆绞娇煞譃閮深悾杭兇獾目毓晒竞突旌系目毓晒?。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司?；旌峡毓晒?，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。
a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。
成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。
3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系
考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。
比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。
4.證券公司的合并重組問題
為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。
在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。
四．小結——立法建議
1.證券公司分類管理的法律規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多問題的基礎。
篇4
關鍵詞:跨國公司;組織結構;海外子公司;戰略績效
中圖分類號:F74文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2010)03-0100-02
1 文獻綜述
20世紀70年代,事業部制組織結構(M型組織結構)出現。Williamson(1975)認為M型組織結構的公司總部類似于資本市場的投資者,它具有比外部資本市場更多的優點。Armour和Teece(1978)等考察了美國和英國跨國公司的經營業績,證明了M型組織結構的優越性。但是,Cable 和Dirheimer(1983)等對德國與日本的公司進行實證檢驗,卻沒有得出M型組織結構會提升公司長遠績效的結論。
網絡組織結構出現后,學術界對跨國公司組織結構與績效之間關系的研究更加深入和全面。Mohammed和Victor(1991)認為不同戰略與公司結構的組合將會產生不同的績效。Malnight(1996)指出,網絡組織結構將為跨國公司獲得長遠的優良績效提供更大幫助。
目前的研究未將跨國公司組織結構與海外子公司績效關系納入進來。本文將對跨國公司組織結構與海外子公司戰略績效之間的關系做初步探討。
2 研究假設
跨國公司全球事業部型組織結構,通過給與海外子公司更多的經營與決策權限,突破了傳統職能式組織結構協調成本高、資源配置不靈活的局限,使得海外子公司具有更明確的經營目標,對市場反映的靈活性提高。這將有效提升跨國公司海外子公司的戰略價值與經營績效。因此,本文提出如下研究假設:
假設1:相對于職能式組織結構而言,采用全球事業部制組織結構的跨國公司海外子公司的戰略績效更高。
網絡組織結構的跨國公司更加尊重海外子公司的能力和作用,更能適應跨國經營所面臨的動態競爭環境。首先,跨國公司可以通過網絡組織中的各個節點,與當地企業建立獨特的外部關系,從而獲得網絡化布局的優勢;其次,子公司的日常經營管理完全由自己掌控,這種分散控制機制可以減少對母公司的資源依賴,顯著改進成本、質量等關鍵績效。同時,各子公司在知識共享的基礎上,改變由母公司統一調配的模式,能夠有效降低交易成本;最后,網絡化模式的跨國公司可以通過內部網絡渠道,將某一節點創造的知識應用于組織中的其它節點,從而獲得協同效應。另外,網絡模式賦予海外子公司高度的自,能夠加強公司的核心競爭能力。這些優點必將大大提升跨國公司的整體績效,這種提升是以海外子公司戰略價值與經營績效的提升為基礎的。因此,本文提出如下研究假設:
假設2: 相對于全球事業部制組織結構,采用網絡型組織結構的跨國公司海外子公司的戰略績效更高。
3 研究方法
本文采用結構化問卷調查的方法。被調查對象滿足:母公司控制權屬于我國境內資本;至少有一家以上的海外子公司。調查工作從2008年1月至2009年1月,發放問卷200份,收回有效問卷106份。
本文涉及兩個研究變量,自變量為跨國公司組織結構,因變量為跨國公司子公司戰略績效?？鐕窘M織結構的改變主要是為了適應環境變化及相應的戰略轉變,體現在海外子公司當地化經營能力、適應能力與戰略決策能力的不斷提升;和跨國公司內部資源配置方式的轉變,即內部資源流動性的提升。本文通過海外子公司的當地化程度與資源在跨國公司組織內部的橫向流量這兩個維度來界定跨國公司的三種組織結構。當地化程度和資源的橫向流量都低的屬于職能式組織結構;當地化程度高,但資源的橫向流量低的是事業部型組織結構;當地化程度和資源的橫向流量都高的是網絡型組織結構。
如果跨國公司海外子公司的當地化程度很低,則說明海外子公司的自身經營能力很弱,資源在組織內部的橫向流量也不會很高。實際調查結果說明這種判斷是正確的。所以,資源在跨國公司組織內部的橫向流動以海外子公司較高的當地化水平為前提,跨國公司如果希望通過公司內部橫向協調的方式提高資源配置的效率,必須首先提高海外子公司的當地化決策與經營能力。
本文界定的自變量,包括海外子公司之間的交流和資源共享程度(x1)、海外子公司之間的資源依賴程度(x2)、母公司對海外子公司的資源依賴程度(x3)、海外子公司高層管理人員來自東道國的比例(x4)、海外子公司高管層擁有當地化經營知識(x5)、海外子公司適應當地化的程度(x6);所界定的因變量為母公司對所選海外子公司經營狀況的評價y(細分為3個子變量)。所有因素的測量數據均來自于調查問卷,所有問題采用5級評分法量表考察。
對7個變量的總體情況進行分析后發現,x1和x2的標準差較高,說明我國跨國公司在對海外子公司之間的組織關系與資源調配方式的選擇方面,表現出較大的差異性。另外, x4和x5的標準差也很高,說明海外子公司的當地化程度存在很大差異,反映出我國跨國公司對海外子公司的戰略定位存在很大差異。
4 實證檢驗
本文用三個子變量來衡量跨國公司海外子公司的戰略績效(y)。SPSS的信度一致性檢驗中的Alpha 值為0.7882,標準Alpha 值為0.7871,說明調查可信度很高。對三個子變量的相關性進行檢驗,如表2。
兩個檢驗的p值均大于0.05,表明跨國公司全球事業部制組織結構與職能制組織結構不能導致具有顯著性差異的子公司戰略績效,假設1不成立。
4.2 對假設2的非參數檢驗
對假設2所做的Mann-Whitney U檢驗和Kolmogorov-Smirnov檢驗,p值分別為0.335和0.944,大于0.05,表明跨國公司網絡組織結構與職能制組織結構不能導致具有顯著差異的子公司戰略績效,假設2不成立。
5 結論
本文的實證檢驗并未發現跨國公司組織結構的不同會引起海外子公司戰略績效的顯著差異。這不僅否定了組織結構與公司績效存在明顯相關性的結論在中國的適應性,也了跨國公司網絡組織模式將提升公司戰略業績的推斷在中國的合理性。說明跨國公司組織結構對海外子公司戰略績效的影響較小。因此,不能認為跨國網絡組織模式一定是我國跨國公司最適用的組織結構。
參考文獻
篇5
關鍵詞：大型煤企；母子公司體制；必然性；因素；策略
一、大型煤礦構建母子公司體制的必然性
第一，母子公司體制，是大型企業改制的必然選擇。母子公司體制，是一種統與分相結合、集權與分權相結合企業組織結構，尤其適合于業務領域較寬、內部專業分工較細、縱橫層次較多的大型企業。大型國有煤企一般都有多個生產、輔助單位，改制為公司，不可能采用單一的、單層的高度集權的管理體制。惟有在管理上實行統分結合，才能既管住，又不致管死。母子公司體制因此是必然選擇。第二，母子公司體制，是大型煤礦組織結構構建的必然選擇。大型國有煤礦，一般由多個煤礦組成，各煤礦又比較分散，加之又地處偏遠，在生產經營上具有相對的獨立性，不能不設立各種為主業生產經營服務的輔、附屬性單位和機構，業務構成復雜、組織體系條塊分割、相互關聯的特點明顯，是多功能、多層次、多角化經營的綜合社會經濟實體。構建母子公司體制，比較適應煤礦的這個特點。
二、大型煤礦構建母子公司體制應考慮因素
大型煤礦構建公司內部母子公司體制，應當堅持三條原則：（1）有利于公司資源合理配置、結構優化，提高公司整體效益；（2）有利于合理避稅，提高資金運營效率，降低管理成本和內部交易費用，求取規模效益；（3）有利于戰略的協調統一和持續性，為公司提供實現戰略目標的組織保證，充分發揮公司整體優勢，形成核心競爭力。
在確定分公司與子公司、控股子公司與參股子公司，或關聯公司上，應著重考慮三個因素。
（1）關聯程度。一是產權關聯，或者稱為資產關聯。資產關聯，指二級單位有母公司的投資或者資產，或者二級單位之間有相互債權債務，或者投資。甚至，還有公司員工持股會的投資。二是業務關聯，也即產品和服務的關聯。例如礦井生產的煤炭產品，是洗選廠的原料，這就是產品關聯；礦井生產的煤炭產品，由運銷處運向市場進行銷售，這可以說是生產服務性的業務關聯。 三是歷史隸屬關聯。公司內部的一些二級單位，雖然在資產上、業務上沒有直接關聯，例如多種經營單位，雖已剝離，但因過去是母公司改制前的一個小單位，這種歷史隸屬關聯客觀存在。
在構建母子公司體制時，必須妥善設計關聯。如果子公司資產全部是母公司的資產，那可設計為全資子公司，或分公司；母公司的資產在子公司中占大頭，或是資產最多的股東，那這個子公司就可設計為控股子公司；若母公司的投資在子公司所有股東中不是最多的，那這個子公司就可設計為參股子公司。
（2）重要程度。這指的是在公司業務中的地位與作用。例如礦業公司的下屬礦井、運銷處、洗選廠、供應處就相對重要，必須由公司直接控制。直接控制的單位，就宜于構建為分公司、全資子公司，也可以設計為事業部或控股子公司，而不宜設置為參股子公司或完全獨立的關聯公司。
（3）環境特點。就重慶能源集團下屬礦業公司而言，外部環境有四個值得注意的特點：一是煤炭行業集中度過低，平均利潤率居于各行業之尾；二是煤炭企業的下游產業（電力和鐵路）是自然壟斷行業，討價還價、貨款回收、處理合同糾紛缺少話語權；三是國家與地區市場取向的改革處于艱難階段，不公平競爭狀況長期存在；四是煤炭產能結構性過剩，市場受經濟周期波動和其他能源供求影響而大幅波動。
內部環境也有四個特點：一是礦井產品單一，又屬大宗松散物資，產品外銷過分依賴火電用戶和鐵路運輸；二是生產條件先天決定，多礦井生產，井型偏小，不具規模優勢，各自獨立走向市場都缺少競爭力；三是煤倉共用，市場相同；四是資金流量大，原材料和物資消耗品種批量大。
外部與內部各具的四個特點，要求公司內部組織結構和生產經營與內、外部條件相適應。這決定了礦業公司煤炭主業的生產經營必取高度集中統一管理模式，實行資金、銷售和物資供應的集中統一管理。
在對二級單位進行改制時，必須綜合前述兩個因素來考慮，將相對重要、關聯程度較高的二級單位改制為集中統一程度較高的分公司、全資子公司，而其他單位則可以改制為集中統一 程度較低的相對控股子公司或參股子公司，甚至自主經營、自負盈虧的關聯公司。
三、理順母子公司關系的幾個策略
構建母子公司體制，隱含著理順母子公司關系的內涵。理順母子公司的關系，我以為最重要的問題，一是處理好集權與分權的關系。二是防止子公司過份膨脹。
實踐證明，對二級單位實行高度集權管理，必然管得過多過死，導致管理效率低下，所以，在集權與分權的問題上，應把“有控制的分權”作為理順母子公司管理關系的基本原則。
由于母公司只能管到子公司一級，子公司為了自己的利益就可能采取設立孫公司的方法來逃避母公司監控；孫公司層出不窮，母公司就會實際上失去對其控制，出現嚴重的“內部人控制”現象，由之導致公司整體實力被削弱。因此，理順母子公司的關系是構建母子公司體制至為關鍵的問題。
理順母子公司關系，可采取三條策略。
（一）規范化管理。（1）通過完善法人治理結構來規范母子公司關系。對子公司管理的基本思路，是通過法人治理結構來實現控制權。沿襲以往那種行政管理方法只能造成過多干預、機制僵化、效率低下，這就要求建立和完善母公司和子公司兩級的法人治理結構。完善法人治理結構，重要的是明確母公司和子公司的權限。母公司是子公司的老板而不是上級，對子公司的控制方式不能如對分公司那種直接的行政控制，應該主要是間接管理，即通過對子公司的董事會、監事會的人事參與來影響其重大經營活動。（2）通過建立健全企業內部規范體系來進行有效的管理。企業內部管理規范，大體分為管理制度和管理標準兩大類。管理制度分為：（a）基本管理制度。這是企業中帶有根本性、全局性、綜合性的管理制度。包括企業領導制度（法人治理結構制度屬于此類）、民主管理制度、經濟責任制度等三個方面。（b）專業管理制度。是在基本管理制度指導下，對企業各項專業管理工作的范圍、內容、程序、方法等所作的規定。企業中的計劃、生產、科技、銷售、人事、財務、生活后勤等制度屬此類。（c）部門和崗位責任制度。它是具體規定企業內部各個部門、各類人員的工作范圍、應負責任及相應權力的制度。
（二）目標化管理。經營目標宜作改進。經營目標宜按照投資中心、利潤中心、成本中心的模式來設置?？己说亩恐笜藘热荩瑢Ψ止究梢灾豢己顺杀竞桶踩珒身?，對控股子公司和參股子公司可以考核資產保值增值、利潤和安全，對分立的關聯公司和代管公司可以只考核利潤。
考核方法應作調整。第一，考核實行總經理負責制，副總經理也為被考核對象；第二，按照人事管理權限分級進行考核；第三，考核重點與權重應根據形勢變化適時調整。
（1）強化計劃管理和預算制度。在計劃與預算上，母公司對子公司的約束應當在決策權上體現出來。（2）改進公司激勵約束機制。改革薪金制度，建立兩級公司董事會成員、經理層成員、財務負責人向具有人事管轄權的機構述職制度，將員工工資與市場接軌，強化人力資源管理的激勵與約束機制；取消所有單項獎和效益獎，獎懲權按照人事管轄權層層下放，機關人事權、考核與獎懲的權可以考慮一并下放給各部門。
篇6
公司治理結構是現代企業發展的產物。本世紀初誕生的現代企業的一個顯著特征是所有權和經營權的分離?，F代企業的規模、技術含量、市場競爭帶來的機遇與風險、發展戰略確立的重要意義、內部資源配置的效率這些問題都是傳統業主式企業所不能比及或沒有碰到過的。由此，它造就了職業的管理者階層和管理者市場，管理學科也因之發生了革命性的變化。但職業管理者取代業主控制企業的經營又產生了“人”問題。從經濟學的理性假設出發，委托人和人具有不同的目標函數。人具有道德風險、規避、搭便車等驅動和行為。為了確保委托人的權益不被侵害和濫用，兩者的契約關系需要制度上的相應安排，這就是公司治理結構所要解決的問題。從這個意義上講，公司治理結構是一組規范與法人財產相關各方的責、權、利的制度安排。其中包括股東、董事會、管理者和工人，或者說它是法人財產制度的組織結構形態。這一制度安排或組織結構形態的內在邏輯是通過制衡來實現對管理者的約束與激勵，以最大限度地滿足股東和相關利益者（stock
holdersandstakeholders）的權益。
二
公司治理結構的模式及相應的制度安排在不同的文秘站:國家、不同的歷史時期是不一樣的。這是因為微觀企業制度的形成和演變受到宏觀體制及歷史、文化、法律和經濟等方面的影響。
概括地說，在發達的市場國家公司治理模式主要有英、美和德、日兩大類型，這在許多文獻中已有介紹。為了對這一問題做出進一步的研究，在這里我們引入“組織控制”和“市場控制”的概念，在展開這個概念以前先要回答為什么要控制、控制什么、控制誰、如何控制這幾個基本的問題?？刂剖侵卫砘蚨綄У牧硗庖环N表述。如前文所述，公司治理結構的核心是人問題。在現代公司的委托
—
結構下，委托人關心的是如何選擇、監控、激勵經理人員，特別是首席行政執行官（CEO）。對此，米勒（Merton
H·Miller）教授是這樣表述的：“怎樣才能確保企業經理得到正好為其所需而不是更多的資金以完成有利可圖的項目？經理應遵循怎樣的準則來經營企業的業務？誰來判斷經理是否對公司的資源運用得當？如果運用不當，誰有權決定替換？”（米勒1995）。張維迎認為，公司治理結構從廣義講是指有關公司控制權和剩余索取權分配的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解決內在的兩個基本問題：第一是激勵問題，即在給定產出是集體努力的結果和個人貢獻難以度量的情況下，如何促使企業的所有參與人努力提高企業的產出？第二是經營者選擇問題，即在給定企業家能力不可觀察的情況下，什么樣的機制能保證最有企業家能力的來當經理（張維迎1999）。
對企業管理者的選擇、監控和激勵是一個在市場環境中的組織行為。這一過程的實施途徑是主要運用組織行為，還是更多地通過外部市場機制是公司治理結構不同類型區分的關鍵點。依照這個標準，英、美模式主要依靠外部市場，特別是資本市場；而德、日模式則以組織行為為主。下面，我們對這兩種模式的由來、背景及特點做一簡要的比較和評價。
1、結構、形態和功能
公司治理結構的股東會、董事會、經理班子的設置、組成和功能在這四個代表性的國家中有所不同。英、美的股東是高度分散的，而且依托一個龐大的資本市場，具有較強的流動性。持股人更關心的是股票的漲落，對公司重大問題的參與方式主要是通過股票買賣來表現，這也稱為“用腳投票”。市場上股票價格的變動對管理者形成間接約束。德、日的股東相對集中、穩定。在德國多是大銀行直接持股；日本則是企業間環形交叉持股，主體銀行雖不直接持股，但對企業有實際的控制權。德國的公司設監事會（supervisory
board）和管理委員會（management
board），分別相當于其它國家的董事會和經理班子。其監事會由股東代表、雇員代表和獨立董事共同組成。其管理委員會每個委員具有同等的權力（都稱執行董事），沒有實際意義上的CEO，決策的原則是一致通過（coeus）。從其運行機制看，更像是其它國家的董事會，而不像CEO為首的行政系統。因而有人也把這兩個委員會稱為“兩極制的董事會”。近年來德國的這一結構正在發生變化，監事會的權力在削弱，設立CEO及相應的行政決策系統的呼聲也愈來愈強。美國的董事長一般兼任公司的CEO，因而擁有較大的權力。其它國家多是分設的，英國和日本的董事長（會長）多是退休的公司總裁或外部知名人士，是非執行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府、商界的關系。德國的監事會主席是由股東方產生的，在董事會投票持平時有兩票權（casting
vote）。盡管存在這些差異，上述國家公司董事會在如下幾個方面的功能具有共同點：（1）對經理人員的選擇和監控。（2）對公司財務預算、發展戰略、資本項下活動和股權變更的審批權。（3）承擔公司的社會責任和保護相關利益者的權益。
2、制衡關系
德國股東與董事會（監事會）具有一定的同一性，其制衡主要表現在監事會與經理人員（管理委員會）之間。日本的股東與董事會之間的關系與德國類似，由于董事會多是公司內部人員產生，董事會與經理班子也不構成合理的制衡。對經理班子的選擇、監控，主體銀行有較大的發言權和影響。由此，德國的監事會、日本的主體銀行作為一種制度安排，形成了某種方式的組織控制。與德、日不同，英、美的董事會多是由外部人員或獨立董事組成，并沒有實際的股東背景。從理論上講，這種結構難以真正實現股東、董事會與經理班子之間的制衡，但在實際上這種制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市場機制在發生作用。
3、目標和方式
首先是目標。德、日認為應著眼于公司的長期效益，承擔社會責任和義務，企業的經營不僅要滿足所有者，同時也應考慮其它相關受益人。而英、美則更著重短期效益，把股東財富最大化視為企業經營的最高目標。其次是管理方式上，德、日重協調、合作，英、 美重分工、制衡。第三是利潤分配的政策。與德國和日本相比，英、美公司更愿意把收入中較大的比例作為紅利，這樣資金就重新回到了市場而不是留在企業組織內部。第四是股權的變更和資產買賣。德、日的股東比較集中、穩定，市場上的兼并與收購不如英、美活躍，惡意收購很少發生。英、美則相反，股市交易活躍，兼并、收購頻頻，惡意收購已成為市場活動中的一個重要方式。第五是管理人員的流動。德、日的管理人員一般是大股東選派，其變動主要受大股東的影響，所以比較穩定。英、美管理人員的產生可以看成是管理人員市場供求的一種交易，因而相對流動性較大。
4、理論背景
（1）“現代企業理論”認為，企業是對市場的替代，即通過組織行為來代替價格機制配置企業內部資源，以降低市場交易費用。這一替代的代價是人的出現及由此產生的約束、激勵的成本。
企業的外部仍是一個市場環境，企業內部的資源配置也并非是純粹的組織行為，其中含有一定成份的市場因素。企業在進行內部資源配置和對經理人員實施約束和激勵時，核心的問題是在多大程度上依賴和引入市場機制。這一平衡點的確定取決于相關的成本和效益。在不同的國家，市場資源和組織資源的狀況是不同的，由此也就導致了組織控制和市場控制兩種不同類型的公司治理模式。
（2）假定外部市場和內部組織狀況沒有明顯差異，兩種類型產生的原因就更多地反映了主觀方面的偏好，這就是“稀缺資源的最優配置理論”和“創新企業理論”的爭論。組織控制和市場控制兩種模式也分別基于上述兩種理論。
“稀缺資源的最優配置理論”實際源于亞當·斯密“看不見的手”的理論，但它將其引入到企業內部資金的配置。這一理論認為：企業創造出的利潤應通過紅利分配使其回到市場中，由市場機制重新配置，以實現更好的效益。把利潤留在企業由組織來配置，會破壞市場機制，形成市場機制缺陷，影響配置效率，并為管理人員創造機會。
“創新企業理論”認為：創新是一個開發過程，它需要有計劃、有組織，長期地分工協作，而這一過程的一個基礎條件是資金的穩定來源。市場抽取公司的財富來增加那些追求短期效益的證券投資者的收入，會破壞組織創新、影響長期效益（萊宗尼克1991，萊宗尼克、奧沙利文1996）。
除了資金外，在企業內部資源配置中對股權、資產、技術專利和人員，兩種理論也存在不同觀點。爭論的焦點同樣是應由市場還是組織來配置，應鼓勵流動還是保持穩定。
（3）影響公司治理模式的另一個理論問題是對傳統私有產權的認識。私有產權的法律基礎在實踐中隨著企業制度的發展受到了一次又一次的挑戰。從傳統業主式企業到現代企業，企業的控制權從所有者、經營者、生產者三位一體的業主演變到高度分散的所有者，職業化的、支薪的管理者和工人三者相互分離又相互聯系的結構。從狹義上講，產權的界定是明晰的，并受到法律的保護；從廣義上講它的外延已從所有者擴展到其它的利益相關者，包括管理者、工人、客戶、供應商、銀行、社區等。對產權的新的認識是一個以所有權為中心的社會關系的集合或稱為產權束。這一新的認識被組織控制派所接受。在其構架的公司治理結構中也包括了利益相關者，并把承擔社會責任、滿足所有者和利益相關者的利益作為其重要的目標。而市場控制派仍然堅持傳統的私有產權觀念，從而認為實現股東利益最大化是企業追求的唯一或最重要的目標。
（4）“人力資本的理論”也對公司治理結構模式產生影響。把人作為一種資源，在現代企業管理中已被廣泛接受。但把人作為資本，目前還僅僅是一種新的認識。現代企業中生產要素及其持有者的組合是由資本持有者雇傭管理者和工人，由此資本持有者成了企業的所有者，資本成了諸多生產要素中的核心。這種制度安排有其必然性和合理性（張維迎在《企業家的企業》一書中曾做過專門的研究）。需要指出的是，這種制度安排產生了一個誤導，即認為企業的剩余應全部屬于資本持有者。人力，包括工人、技術人員和管理人員，與土地設備一樣是一種從屬的生產資源。人力資源的理論并沒有突破這個框架。在人類經濟發展邁向知識經濟的今天，人們愈來愈認識到人所擁有的知識和技能通過管理和技術創新給企業帶來的價值是不可忽視的，在這個意義上講，人力不僅是一種生產資源，同時也是一種資本，因而應參與剩余分配。
前文討論了兩種理論對企業創造出的價值應如何配置更為有效存在不同觀點。人力資本理論提出了一個更為深刻和尖銳的問題，即是誰創造了價值、誰應該擁有這些價值。市場控制堅持人力只是參與創造價值的生產要素之一，資本是創造價值的主體，資本持有者應擁有全部的剩余收入。而組織控制認為人力是創造企業價值的關鍵，人力作為一種資本應分享企業控制權和剩余索取權。而對可交易的、無固定利息股票持有者具有對企業控制和剩余分配特權提出質疑。這些不同的認識在兩種不同的治理結構的構成、運作方式、目標中可以反映出來。
（5）兩種治理模式的產生是由不同的實際狀況決定的，同時也受到主觀偏好的影響。但其進一步的發展則有一個自我強化的過程。這就是制度變遷理論中所講的“路徑依賴”。制度變遷理論認為，初始點確定后，制度在演化過程中其外部環境和自身狀況會出現一種正反饋現象并導致初始制度的強化和變化空間的縮小。比如，德、日的組織治理結構模式，在“路徑依賴”的影響下，隨著其發展組織資源愈來愈豐富、完善、有效，市場資源的發展、被利用度則受到制約，反之亦然。當然，制度變遷中也存在突變和創新，因為決定制度變遷的一個更為基礎的因素是制度運行的交易費用。如果一種制度交易費用過高，即會產生新制度創新的誘因和空間。從目前的實際情況看，兩種模式在某種程度上都存在著自我強化，同時我們也可以看到隨著外部環境的變化和新的理論認識的產生，兩種模式也面臨新的挑戰。
5、比較、評價
以上對英、美和德、日兩種類型的公司治理模式及其產生的主、客觀背景做了介紹。接下來的問題是：孰優孰劣？對此，本文的觀點是：
如同世界上許多問題一樣，解決問題的方式、途徑有諸多選擇，并不一定存在一個最優的、被普遍接受的答案。兩種類型模式在解決公司控制權、對人實施約束和激勵方面盡管在方式上有差異，各有所長和所短，但作為一種制度安排都是有效的，不存在明顯的、重大的缺陷。不能籠統地判定其中一種模式優于另一種。
如果將公司治理結構的功能理解為一種對公司內部資源配置的機制，兩種模式孰優孰劣的問題就回歸到一個古老而又流行的爭議，即組織和市場配置資源的效率比較。從宏觀體制上講，這一問題的爭議已經有了基本的結論，實踐證明計劃體制不僅不能解決市場失靈反而產生了官僚失靈，但對政府在市場機制下的功能和角色仍存有較大爭議。新制度學派關于企業的本質是對市場的替代的認識把這一問題引入到微觀層次。爭論主要集中在企業作為一種組織在配置內部資源時應多大程度上依賴和運用市場機制和方式。這樣，這一爭論就從一個理論問題變成一個實踐問題。因為決定兩種模式的產生和走向的基礎因素是其對應的組織和市場資源可利用程度及相應的運用成本。所以，應該研究和爭論的問題不是兩種方式的優劣，而是在一個特定的時期和環境下對兩種方式的選擇和平衡點的確定。
制度演變的過程也存在類似生物學中的遺傳和變異，這就是前文所講的自我強化和突變。這個現象說明任何一種制度都是處于動態的過程?？疾爝@一過程會發現，制度的演變并不是一個純粹的自發或自然過程，在這一過程中存在著利益集團的互動、知識分子的 設計和政府的干預。制度的演變和突變無論是自發的還是干預的，都可能帶來好、壞兩種結果。在制度演變理論中自發論者和設計論者的爭論又把我們引入那個古老而又流行的問題上。對此，我們不在這里展開討論。但我想指出的是，公司治理結構作為一種制度安排，在其演變過程中自然主義和理想主義都可能導致一種壞的結果。如何避免制度向不好的方向變化是制度變遷理論中一個非常重要的課題。
組織控制和市場控制兩種模式可以視為一對相互替代的制度安排。一種模式的長短、優劣是與另一種模式對應的。組織控制可以克服市場控制中的市場失靈和避免事后帕拉脫效益造成的成本，但由此又帶來組織失靈和相應的信息成本。
長期以來我們在思想方法上有一個誤區，希望找到一種能集合現存不同選擇的長和優，擯棄它們的短和劣，這在理論上是荒謬的，在現實中是不存在的。正確的思想方法是利弊權衡基礎上的選擇，以確保所得大于所失。更為重要的是能尋求和建立一種具有自我調節功能的機制，可以根據外界和自身的變化對利弊得失不斷地進行判定并做出相應的調整。
三
本文的第三部分引出了公司治理結構中組織控制和市場控制兩種模式，接下來我們試圖運用兩種模式的觀點和方法研究中國公司治理結構的一些理論和實踐問題。
1、初始狀態、約束條件和變遷方式
中國關于公司治理結構的研究和實踐起步于90年代初。作為一種微觀制度安排，中國的公司治理結構的產生和發展具有與發達市場經濟國家不同的初始狀態和約束條件。首先，它是宏觀經濟體制改革的一個組成部分，即從計劃體制下的生產經營單位轉化為一個公司制的市場競爭中的商業實體。由此，公司治理結構的誕生和發展必然受到客觀制度環境和傳統計劃模式的影響和制約。其次，它是一個以人為設計和干預為主導的制度創新和突變的過程，而不是一個伴隨現代企業的發展應運而生的自發演變過程。前文曾專門討論過制度變遷中的設計論和自發論，如何學習、借鑒國際經驗，研究、認識中國的實際，把握制度創新的機遇，避免和減少人為設計、干預中可能產生的負面影響無疑是至關重要的。
2、所有者到位的制度安排
公司治理結構的核心問題是確保所有者的剩余控制權和剩余索取權。而當前國有企業改制中一個突出的問題是“所有者缺位”。從產權上講國有企業是國家（包括各級政府）所有，這在法律上講應該是明確的。問題表現在：（1）沒有一套比較完善的制度安排來體現這個所有權。（2）這個所有權的分割、流動在法律、政策上和實踐中都有較大的障礙。對于第一個問題，目前實行的國家授權投資機構，深圳、上海建立的國有資產管理公司、國有資產控股公司可以看作是一種特殊的安排或是嘗試。但從整體上講這仍是一有待研究、解決的問題。隨著政府機構改革，政府機構與企業脫鉤，政府在市場中的角色更加明確了，但政府作為國有資產的所有者的角色卻未能做出相應的安排。在目前的體制下，財政部負責資產和稅收；人行、證監會、保監會、外管局等負責監管；企業工委和金融工委負責黨的工作、人事、紀檢、審計；經貿委、計委負責政策和協調。但企業的發展戰略、股權變更、資產處置、收購、兼并活動、上市、清盤這些重大問題已超出經理班子和董事會的職權，應由股東批準、決定。企業在碰到這些問題時找不到股東或所有者的代表機構。在目前這種格局下，國有企業難以建立起一個完善、有效的公司治理結構。其結果可能導致兩個極端，即內部人控制或政府部門的多頭干預。
3、股權單一化及解決的途徑
中國國有企業產權結構中存在的另一個問題是股權單一化，即多是國有獨資公司。現代公司治理結構是建立在一個多元、分散、可流動的股權結構上的組織形態。單一化的股權難以形成制衡，會導致內部人控制。針對這一現象，政府有關部門、學術界提出股份制改造和股權多元化的政策和思路。
篇7
Abstract： Many successful companies are developed by the family business， but with the growth of the scale of enterprise development and the changing times， the absolute control of the family business brings many problems which hinder the development of enterprises. This article analyzes the problems caused by incorrect governance structure of family enterprise and proposes solutions.
關鍵詞： 家族企業；治理結構；存在問題；方法
Key words： family enterprise；governance structure；problems；method
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）05-0140-02
1 家族企業因選擇公司治理結構不當可能產生的幾點問題
1.1 家族一股獨大、聯合經理人，控制董事會，損害公司和其他股東的利益 家族企業中家族往往持有企業最大比例的股份，而其他股東全部都只占很小的比例，產生一股獨大的現象；同時，家族企業的經理人往往出自家族內部或是由家族推選出來的，他們與家族間存在著千絲萬縷的聯系、容易與家族站在同一陣線。一旦家族成功控制董事會，家族就可以完全控制公司經營、隨意侵占小股東利益。
1.2 家族內部出現矛盾，家族內部爭斗損害公司利益
家族企業中家族雖占有企業絕大部分的股份，但這部分股份卻分散在各位家族成員手中，一旦家族內部成員出現意見不合將比其他股東意見不合產生更嚴重的后果。家族企業的定義強調企業的股權和控制權為家族力量所控制，因此家族成員自然對企業有著天生的控制欲，可家族成員卻有著各自獨特的性格、對公司的發展有著不同的意見，一旦家族成員間產生了不可協調的矛盾將容易引發家族內部斗爭，就會對公司產生極不好的影響。
1.3 家族與經理人等管理層間出現分歧，管理層為脫離家族控制，利用其手中的控制權削弱家族股權，損害家族的利益 按照《公司法》規定，公司必須將所有權和控制權分離，以保證企業能在各方平衡下良好地發展。而家族企業往往任用其信得過但表面與家族無關的人作為企業的經理人，以此方式保證控制權為家族力量所控制。可是，能當上一個公司的經理，這個人絕不可能輕易當家族的傀儡，他有他的才智、能力，一旦家族能給予他的與他所期望的相背時，他絕對有可能脫離家族、做出損害家族利益的行為。當家族的利益被損害時，家族又豈可能善罷甘休，一旦雙方之爭公開化，損害的只能是公司的利益。
除了以上列出的3點問題，公司治理結構的選擇不當還會帶來很多嚴重的后果，甚至會影響到家族企業的生存和發展。公司治理結構問題涉及企業的指導和控制體系，涉及董事會、股東、經理和其他利益相關者之間權利和義務的分配，公司事務決策的規劃和程序，以及實現公司目標的手段和業績監控的結構。雖然家族企業的所有者一直不愿讓公司控制權落入他人手中、擔心自己創建的帝國終有一天會被人奪去，可是如今種種都證明絕對的控制對企業的發展并無益處。家族企業已經不能再固步自封了，只有越早對公司治理結構進行改革，才能越早為企業找到更好的發展方向。
2 解決家族企業公司治理結構問題的方法
2.1 董事會的多樣化 目前家族企業為了更好地將企業的控制權控制在家族手中，家族企業現有的董事會成員結構一般比較單一，大多只包括企業的創業者以及家族成員，而沒有代表資金和技術的新董事。董事會成員結構缺乏多元化，不僅限制了企業進一步發展，更讓家族可以輕易控制公司運轉、為了自身為所欲為。
相反地，董事會的多樣化卻可為家族企業進一步發展提供更多資金、管理經驗和戰略參考。例如，引入投資機構，可以獲得財力支持；引入行業專家、國外同行，可學習先進的管理經驗和技巧；引入大客戶作為戰略投資者，可獲得穩定的市場份額。董事會多樣化并不意味著家族地位將被削弱，家族依舊擁有公司的所有權、在董事會中還是最有發言權的，但董事會中說話的聲音多，各種意見相互碰撞讓點子變多了，各種力量的相互制約還可以防止公司利益受到損害。董事會多樣化對家族企業百利而無一害。
2.2 關注監事會的組建 股東大會、董事會和監事會，是公司治理結構最主要的組成成分，是構建企業大廈的基柱，也是決定企業成長最關鍵的內部組織機構。監事會對經營管理層即董事會和經理起到制衡作用，但現階段由于立法過于簡略、在制度上存在漏洞，讓現有的立法規定都沒有得到真正有效的貫徹。家族企業中，家族力量最擔心的莫過于所有權遭到外人侵食，而其他小股東最擔心的莫過于家族力量利用其對公司的所有權謀私利。這一切的擔心都可以通過組建監事會一一消除。
目前，大多數公司的監事會成員是公司雇員，且大都是任命制，這樣的監事會失去了獨立性的人格基礎、缺乏監督的動力，在制衡董事會和經理上起不到多大的作用，也是造成某些問題出現的原因。因此家族力量不能企圖也將監事會控制在自己手中，應還監事會的獨立性。
健全監事會的結構，就要在慎重考慮監事的提名。《公司法》規定，公司經理、董事和財務負責人以及國家公務員不得兼任監事，但僅有這些限制還是不夠的，上述人員的親屬或具有其他重大利害關系的人都不能成為公司監事。同時，監事的選舉應采取選舉形式，保證選舉過程的公正性。最后，為保證監事能勝任主要內容為財務監督和經營管理人員行為合法性監督的監事會工作，至少應當要求監事必須具備法律、財務、會計或宏觀經濟等某一方面的專業知識，至少有一人具有公認的會計師或審計師資格。通過一系列的措施關注監事的構建、對其結構進行健全，讓監事會不再是公司治理結構中的“花瓶”，可以在董事會和經理間起制衡作用，避免了損害公司利益的行為的發生。
2.3 引入獨立董事 獨立董事，是指獨立于公司股東且不在公司中內部任職，與公司或公司經營管理者沒有重要的業務聯系或專業聯系，并對公司事務做出獨立判斷的董事。獨立董事與監事會一樣，它在公司中發揮一種制衡的作用，從而引導良好的公司結構。同時，聘任一定數量的獨立董事進入董事會還可以保障其有效運作。公司法里并未規定獨立董事制度，但從英美法系引進獨立董事就是為了更好地對公司治理進行監督、讓公司更好地發展。
家族企業中，為了控制權而起的爭奪總是特別容易發生，因此對董事會和經理間的監督比其他類型的公司更為重要。單單只有監事會的監督，可能還是會有漏洞，但引入獨立董事不僅可以讓其與監事會一起加強對經營管理層的監督，雙方之間的制衡可以讓監督過程中出現的紕漏發生的機率更低些。因此，引入獨立董事對家族企業同樣百利而無一害。
考慮獨立董事人選時，同樣需要謹慎。獨立董事既應當具備普通董事的任職資格，也應當同時具備其他特殊資格。所謂特殊資格，包括利害關系上的獨立性，也包括過硬的業務能力。從知識結構上看，獨立董事集體的專業知識應當搭配合理，不宜高度重疊。一家公司的獨立董事不宜全部由法學家擔任，也不宜全部由經濟學家或任何一類專業人士擔任。確定獨立董事后，還要強化獨立董事的法律責任、建立健全相應的約束機制，更應當善待獨立董事。獨立董事的正確選擇，對經營管理層的監督將起到促進作用，對監事會其制衡作用，促進公司結構的改善。
3 總結
家族企業在選擇公司治理結構方面若不當能產生上述諸多問題，都不利于公司的發展、不利于企業的壯大，甚至會使企業衰落。如家族企業的股權和控制權為家族力量所掌握這一重要特征，不僅與公司法中所有權與控制權分離的內容相背，而且也不符合時展的要求。一味地堅持，讓很多家族企業在選擇公司治理結構問題上出現差錯，甚至導致了很多影響公司健康發展的問題。避免上述問題的出現，解決家族企業公司治理結構問題的方法很多，合理選擇解決家族企業公司治理結構問題的方法，能夠促進家族企業的健康發展及規模的壯大。家族企業的公司治理結構改革已經迫在眉睫了，趁早對公司治理結構進行改革才能讓家族企業在時展的浪潮中繼續穩步向前，所有的家族企業都應對這個問題進行及早的思考。
參考文獻：
[1]李秀娟（新加坡），李虹編.富過三代：破解家族企業的傳統詛咒.上海人民出版社，2007.
[2]黃曉波編著.資本的魔力：國美控制權爭奪透視.上海：立信會計出版社，2011.
篇8
企業的組織結構的合理性在于組織結構既適合自身的現實特點和發展要求，又適應外部環境。但是企業在發展過程中，各種影響因素均處于動態的變化之中，隨著外部環境和內部條件的變化，企業組織結構也必須不斷進行調整。企業的組織結構如同生物機體一樣，只有不斷的變化，才能順利成長、發展，避免被激烈的市場競爭所淘汰。在實踐中，企業組織結構的調整，往往是企業發展戰略中的關鍵性課題之一。組織結構的調整對企業的未來有著重大影響，如果調整合理，企業就能解決目前危機，健康發展，而如果調整不當，企業就會陷入新困境。因此，加強組織結構的調整，充分借鑒成功企業經驗，保持自身組織結構的先進性，是現代企業取得成功的必由之路，對企業組織結構的調整也就顯得十分的重要了。本文就是根據我在J.N公司一個月的實習所了解的情況，分析了該公司在組織結構上存在的問題及原因，并對J.N公司組織結構的調整提出了一些建議，以解決J.N公司目前困境，從而提升整個公司的整體競爭力，使企業立于不敗之地。同時，通過解決J.N公司組織結構的問題，為中國其他同行業的企業，甚至是其他的中小型企業組織結構的調整提供借鑒，從而促進整個中國中小企業的發展。
二、組織結構概述
（一）組織結構內涵與內容“”版權所有
（二）組織結構作用
（三）影響組織結構變化的因素
三、J.N公司現狀描述
（一）公司簡介
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2008年5月22日，我國財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合的我國第一部《企業內部控制基本規范》，2010年4月26日頒布了內控配套指引。該規范指出，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。規范吸收了美國發起人委員會（COSO委員會）的《企業風險管理框架》中的一些觀點，并結合我國的實際情況提出了“三大目標”和“五大要素”。其中，三大目標分別是：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經營效率和效果；促進企業實現發展戰略。五大要素是：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。
組織結構是指組織內部成員的權利與責任關系，從分工與協作的角度規定公司內部各成員間的業務關系，包括高層組織結構(股東會、董事會等)和執行層組織結構(中層、基層組織結構)?！镀髽I風險管理整合框架》認為，一個主體的組織結構提供了計劃、執行、控制和監督其活動的框架。所以說，組織結構在企業組織系統中起著框架作用，有了它，組織系統中的人流、物流、信息流才能正常流通，組織目標的實現才能成為可能。內部控制是伴隨著組織的形成而產生的。自從組織產生以后伴隨著組織追求其目標的努力，就催生了內部控制。內部控制是為促使組織實現其目標而展開的一系列的活動。建立內部控制，能使組織內部各部門、各崗位之間相互制約、相互牽制，實現效率經營。同時，組織結構的好壞直接影響到內部控制的效果。因此，完善企業組織結構控制具有十分重要的意義。本文根據《企業內部控制應用指引第1號――組織結構》中的要求，結合在調研中對CD公司組織結構的內部控制現狀的調研，分析該公司在內控視角下組織結構中存在的缺陷，并提出相應的完善措施。
二、CD公司現行組織結構體系分析
CD公司成立于1954年8月，是某出版集團的核心企業和全國最大的綜合性科技出版機構之一。在國內擁有完善的出版、發行網絡，下設多個分公司，以及兩家海外子公司。同時與十幾個國家和地區的100多家出版公司建立了長期的良好合作關系。秉承多年來形成的“高層次、高水平、高質量”和“嚴肅、嚴密、嚴格”的優良傳統與作風，堅持以科學發展觀推動變革與創新，在“立足科技，面向教育、多種媒體、綜合經營”出版方針指導下，依托中國科學院和“科學家的出版社”的品牌優勢，充分挖掘國內外優良出版資源，重視重大出版工程建設，形成了以科學（S）、技術（T）、醫學（M）、教育（E）為主要出版領域戰略架構。
公司根據《公司法》及有關法律、法規的規定，制定了公司章程，明確了董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則設置內部職能機構，具體有黨辦、辦公室、財務部、法務部、國際業務部和經營規劃部等職能部門，科學出版中心、醫學出版中心和期刊中心等出版中心。公司對各機構的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權限和相互關系，制定了組織機構圖、業務流程圖等內部管理制度。公司現行組織結構如表1所示。
為了能夠全面地分解該公司組織結構中的內部控制運行現狀，采取訪談和問卷調查相結合的方式進行調研，共發放調查問卷300份，回收問卷289份，調查對象包括所有中高層管理人員以及部分公司一線員工，調查內容主要涉及公司員工對公司組織結構的認識等。訪談對象主要為公司高層管理人員，訪談內容主要為公司組織機構設置和相關的規章制度等。訪談和問卷調查的結果如表2所示。
三、CD公司內部控制與組織結構的缺陷分析
按照《企業內部控制基本規范》和相關應用指引的要求，參照國內外公司的最佳內控實踐，結合CD公司的實際情況，并通過問卷調查，以及與相關部門和人員的溝通，發現公司在組織結構方面存在如下缺陷：
第一，職責分工中的缺陷。公司章程明確了監事會對財務的監督職能，規定每年召開公司年度監事會一次，會上監事會成員參加了整個年度股東會、臨時股東會、年度董事會，履行了監督職能。但是沒有明確的監督的頻率、范圍以及途徑，使監督職能流于形式。
第二，機構設置中的缺陷。問卷和調查顯示，組織結構設計沒有根據相應原則設計，造成企業的運行不暢，權責不分，信息上傳、下達和各業務活動間傳遞不暢，組織機構的有些職責權限不明晰，職能交叉、缺乏或權責過于集中，沒有形成相互制約、相互協調的工作機制。
第三，職能分解和管理制度中的缺陷。通過調查和問卷顯示，責任、授權不明確，崗位職責權限不清晰明確，沒有相互制約、相互協調的工作機制。公司沒有崗位說明書和權限指引，不能有效的落實內部控制，內部控制流于形式。
第四，對分（子）公司的控制中的缺陷。調查顯示，董事會和管理層之間的互動頻率較少，特別是與那些經營地理位置相隔較遠的管理者之間的互動較少，可能會造成董事會不了解管理層的管理風格、經營理念以及企業實際等情況。
第五，披露中的缺陷。問卷和調查顯示公司公布了組織結構圖，但是公司沒有員工手冊，可能會使企業員工不了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，從而不能正確地行使職權。同時，公司沒有公開披露組織架構的運行情況，特別是重點披露董事會、監事會和經理層的實際運行情況，可能使企業員工不能夠有效地進行監督。公司沒有公開披露董事、監事、高級管理人員的基本情況、最近5年的主要工作經歷、年度報酬情況和報告期內當選或離任的董事、監事的基本情況，以及高級管理人員激勵約束機制的落實情況和解聘原因等信息，可能使企業員工不能夠有效地進行監督。
四、CD公司組織結構完善建議
根據COSO內部控制框架以及《企業內部控制基本規范》，結合該公司組織結構運行的實際情況，對該公司組織結構中存在的問題提出以下完善建議。
第一，完善監事會職責與公司機構設置。公司應當明確：監事會對管理層進行監督的頻率和范圍以及途徑，特別是對財務進行監督的頻率和范圍以及途徑。企業組織架構調整應當充分聽取董事、監事、高級管理人員和企業員工的意見，并按程序進行決策和審批。
第二，完善職能分解與管理制度。公司應當加大公司信息平臺的推廣使用，根據相應原則設計組織結構，明確各機構的職責權限，合理設置內部職能機構，避免職能交叉。編制崗位說明書，員工行為手冊，明確各崗位的職責和權限。
企業應當編制常規授權的權限指引，規范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。常規授權是指企業在日常經營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。特別授權是指企業在特殊情況、特定條件下進行的授權。授權審批控制要求企業根據常規授權和特別授權的規定，明確各崗位辦理業務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。企業各級管理人員應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。企業對于重大的業務和事項，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。
企業可以建立信息機制，使員工能夠了解和掌握組織結構設計及權責分配情況。合理優化部門組成，根據部門職責合理配置人員，平衡各部門的人員構成。
第三，加強對分（子）公司的控制。公司可以制定科學合理的投資管理制度，制定董事會和子公司管理處之間的定期會晤的機制，可以指定與異地、境外子公司之間重大事項的通報交流機制。
第四，完善信息披露。公司應當編寫員工手冊，公布組織結構圖，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，從而正確地行使職權。公開披露組織架構的運行情況，特別是重點披露董事會、監事會和經理層的實際運行情況。依法披露董事、監事、高級管理人員的基本情況、最近5年的主要工作經歷、年度報酬情況和報告期內當選或離任的董事、監事的基本情況，以及高級管理人員激勵約束機制的落實情況和解聘原因等信息。
綜上所述，《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制應用指引第1號――組織結構》對組織結構和運行的控制措施提出了原則性的要求。企業應當按照內部控制要求對機構設置及權責分配制定相應的控制措施。本文細化基本規范和應用指引的要求，構架內部控制評價體系，并運用調查問卷和訪談等途徑對CD公司組織結構的現狀進行了較為詳細的分析，找出缺陷，并提出完善的建議，實現了組織結構與內部控制的對接，對其他公司構建符合內部控制要求的組織結構具有一定的參考意義。
參考文獻：
［1］盧鳳娟、韓向宏：《企業組織結構與內部會計控制的關系》，《商業經濟》2004年第11期。
篇10
[摘要]國際化組織建設關系到企業跨國能力的培養，是中國企業進入國際化管理決策階段必須倍加關注的主題。應從國際化組織結構、企業國際化、人才及組織協同等方面選擇國際化組織結構，培養中小企業跨國能力。
[關鍵詞]中小企業；國際化；組織特征；組織結構
[中圖分類號]17276．3
[文獻標識碼]A
[文章編號]1003―3890(2006)12―0020―04
隨著經濟的發展，越來越多的中小企業進入國際市場從事跨國經營活動，中國中小企業的國際化發展已經從決策階段過渡到了管理決策階段。國際化組織建設關系到企業跨國能力的培養，中小企業應倍加關注這一主題，努力提高自身素質。
一、中國國際化中小企業的組織特征
(一)結構簡單，多以出口部和國際部為主
中國中小企業因為受到經營規模和跨國經營經驗的限制，一般多采取出口部和國際部的國際化組織結構。出口部要么隸屬于國內銷售部門，要么分化于銷售部門，負責直接或間接的對外貿易。國際部在有的企業，如浙江寶石縫紉機股份有限公司也叫作國貿中心，獨立于國內營銷部門，下轄若干銷售機構或子公司，統一負責國際營銷網絡；有的中小企業的國際部也負責國外的投資管理活動。
(二)決策控制體系體現集權化特征
中小企業尤其是家族式中小企業決策體系采用家長式、集權式管理模式。這種“打虎親兄弟，上陣父子兵”的公司治理結構在一段時間內顯得簡單，容易導致企業國際化戰略決策失誤。出口部門或國外分支機構參與決策的機會相對較少，這會影響他們拓展業務的積極性，甚至影響相關人員對企業的忠誠度，導致國際經營管理人員的大量流失。
(三)跨國經營多為外貿人才推動，國際管理人才匱乏
絕大多數國際化中小企業是生產―外貿型企業或純粹貿易型企業，進出動依賴大學本專科學歷甚至是中專學歷外貿人員，進出口業務也交給他們操作，有一筆生意就做一筆生意。而經營管理人員局限于家庭血緣關系中，不能在更大范圍內選擇優秀國際管理人員，無法全面了解國際市場動向，及時作出決策。
(四)國際競爭以價格為主，缺乏地方響應能力
中國絕大部分中小企業研發力量相對薄弱，出口部門或國外分支機構在國際競爭上高度依賴總部或母企業的原材料和勞動力比較優勢，一味地進行低價格競爭，不能對顧客需求、競爭態勢以及國際環境作出及時的響應。這樣，過多的企業涌入一個市場進行價格競銷，經常招致東道國反傾銷的產生。
(五)缺乏足夠的組織協同
這表現在兩個方面：(1)組織內部協同。在中小企業組織內部，國際業務部門或國際分支機構由于缺乏話語權，國際、國內部門之間各自為政，缺乏有效的溝通與協作，影響了企業國際反應能力的提高。(2)中小企業具有“孤獨的國際化企業(lonelyinternational)”(Johanson and Mattsson，1988)特征，沒有與客戶、經銷商、供應商、競爭對手、政府以及其他組織建立廣泛聯系，導致產品的國際市場占有率較低，更失去了許多借用外部資源提高跨國能力的機會。
一般來講，企業在國際市場上競爭必須具有低成本優勢和快速的地方響應等跨國能力，這些能力需要強有力的組織保證，但是中國中小企業在國際化組織結構建設方面仍然任重道遠。
二、國際化中小企業組織結構的幾種模式選擇
企業結構的發展并非是一個靜態的過程，隨著企業國際化的不斷發展，企業的國際化組織結構的演變呈現出一定的“典型”路徑(如圖1)。
在圖1中，隨著企業國外產品多樣性和國外銷售比重的變化，企業的國際化組織結構隨之有規律的變化(Stopford and Wells，1972)。企業國際化組織結構也會隨著企業競爭戰略的國際化而從采用出口部或國際分部演進到更為復雜的世界地區結構、世界產品結構(White and Poynter，1989)。另有研究表明，在當今復雜多變經濟環境中，企業國際競爭需要調動其所擁有的一切資源和能力以創造全球效率、地方響應能力以及全球學習能力，這樣企業必須發展一體化網絡結構(Bartlett and Ghoshal，1998)。
中國中小企業鑒于其自身的各種條件的約束，一般采用出口部或國際業務部結構，但是在復雜的國際經濟和政治環境中，這些簡單的組織結構必須加以調整。一般而言，國際化中小企業可采用如下組織結構。
(一)國際化中小企業可選擇的傳統組織結構模式
傳統的組織結構是大多數中小企業所采用的結構模式，其具體形式如下。
1．國內結構+進出口商(許可受讓方)。企業在國際化的初期很少改變其基本的組織結構。絕大多數企業最初是作為被動的出口商，只是利用在國內銷售中使用的相同的結構、程序和人員來完成訂單。即使是參與大量的出動，企業也經常避免改變基本的組織結構，而是利用進出口商和許可受讓方提供的國際專門知識來管理其出口經營。
2．出口部。當出口占企業銷售的很大比重并且企業希望對其出口經營實施更大的控制時，管理者經常建立獨立的出口部。出口部負責所有產品的所有國際客戶，出口部的管理者經?？刂茖H市場的產品定價與促銷，該部人員具備特定國家或產品的專門知識，出口部管理者有責任處理與出口管理企業、國外分銷商和國外客戶之間的關系。當企業采用直接出口戰略時，其他國家的銷售也可能向出口部管理部門提交報告。
3．國際分部。隨著公司擴大其銷售力量的規模和在其他國家開展生產經營，出口部門通常隨之成長為國際分部。國際分部在許多方面不同于出口部門，它通常規模較大并擁有較大的責任，除管理出口和銷售力量之外，國際分部監督履行多種職能的國外子公司，其中絕大多數是銷售單位，但是，在其他國家采購原材料和生產公司產品的單位也很普遍。國際分部還擁有國際經驗豐富的職員，這些人員應該履行比如洽談許可貿易與合資協議、翻譯促銷材料或提供有關不同國家文化與社會制度專門知識等職能。
另外，對于中等規模、經營的產品和國家地區有限的公司來說，國際分部結構依然是一種普遍的、潛在有效的組織結構。
4．世界地區結構和世界產品結構。小企業由于本身的規模所限一般不采用世界產品結構或世界地區結構。中型企業在國際銷售的產品多元化或國際市場區位的數量增長時，世界地區結構和世界產品結構將是國際分部的兩種不同的替代選擇。
在世界地區結構中，地區或國家成為企業以地區劃分的分部，其擁有較高的自，可以為企業調整或開發滿足當地或地區特殊需要的產品。世界產品結構中的每個分部承擔在世界范圍內生產和銷售其產品或服務的責任，這樣可以獲得研發、生產、采購或銷售上的規模經濟。
(二)國際化中小企業也可選擇網絡組織結構
網絡組織結構是針對日趨復雜跨國經營環境和愈加困難的企業內外部溝通而產生的組織結構形式。它通過創造企業內外部的協同效應達到對企業內、外部各種阻礙創意、信息、資源和能力流動的各種邊界的滲透與克服，從而提升企業的跨國能力。
網絡組織的出現，表明企業在結構建設方面不僅關心上述各種形式框架的選擇，而且更關注組織協調與控制的效率。網絡組織結構根據協同的方向又分為一體化網絡組織和雙網絡組織兩種。
1．一體化組織網絡。在這種網絡中，企業的各個部門和子公司分散而不分離，彼此相互依賴，在總部或團隊的領導和協調下，要素、產品、資源、信息和人力在不同單位之間大量流動。
中小企業內部一體化網絡并不一定需要對原有的組織結構進行徹底改變。對于出口部或國際分部，一體化網絡要求企業根據其國際化戰略的目標，建立高效的協同整合機制，摒棄上下等級與條塊分割的界線，適當提高國際業務部門和國外子公司在企業中的地位，分配其足夠的資源，培養其對國際環境變化的感知、分析和預測的能力，加強其與國內其他部門的協同，以促使企業作出快速的響應。
2．雙網絡組織網絡。雙網絡組織結構由內部一體化網絡和外部網絡組織所組成。外部網絡也是由分散的、專業化的資源和能力組成，但它是各種組織的松散結合，相對開放，是中小企業在核心企業、聯盟或團隊的領導下，與供應商、外貿公司、行業組織、政府以及其他社會支持團體以一定的方式建立外部網絡，相互借重資源和力量，形成相互依賴、相互支持的統一體，而內部一體化網絡屬于企業性質，相對封閉。
企業內部一體化網絡是外部網絡的前提和基礎。兩者主要通過國際業務部門進行鏈接。當然，對于中小企業來講，由于子公司資源和能力有限，某些外部的協調必須總部出面才能解決。
三、制約企業國際化組織結構選擇的因素
任何一種國際化組織結構模式都有其歷史局限性和適用范圍(本文不再贅述)，正如圖1所示的那樣，企業國際化的結構選擇受到許多因素的制約。
(一)企業參與國際經營的程度
在企業國際參與程度(如國際銷售占企業總銷售的比例)較低的情況下，企業傾向于選擇較簡單的結構形式，如出口部和有國外銷售機構的國際分部結構。隨著國際參與程度的提高，企業可能會選擇對國外某一市場進行投資，設立地區子公司。
(二)公司國外所售產品屬性和多樣性
銷售消費品的企業通常具有高度分權化的產品組織，這些企業往往選擇地區式組織結構，以使當地的柔性最大化。相反，銷售精密工業設備的公司，如銷售渦輪機的通用公司，則具有負責全世界范圍產品的集權化組織。一個企業產品的多樣性也會促使企業逐漸將組織結構向產品式組織結構靠攏。
(三)公司的市場規模和重要性
企業的結構調整也會受到市場規模和重要性的影響。例如，中國聯想集團將集團總部從北京遷往美國紐約，以利于在這個最大的個人電腦產業市場中進行更好的競爭。
(四)公司國際競爭戰略
企業的國際經營戰略一般來說包括國際戰略、多國戰略、全球戰略和跨國戰略等四種形式(Bartlett and Ghoshal，1998)。每種戰略對當地反應和全球效率的要求不同。全球戰略追求全球范圍的規模經濟，要求對產品進行集中管理，因而企業可在結構上選擇世界產品組織結構。多國戰略講究滿足地方差異化需求，企業往往選擇世界地區結構來實現快速的地方反應。
(五)企業人力資源的能力
任何一種組織結構都只是一種框架，只有充實具體的有能力的合適人才才能使這種形式框架產生內在活力，企業國際化經營更是如此。國際化人才的選聘、培訓、發展和整個職業生涯管理不同于單純的國內經營，其面臨著文化、技能、情感和家庭方面的各種障礙。人力資源能力強的企業有可能迅速進行結構性的人事安排和調整，人力資源差強人意的企業則可能在結構選擇和調整時束手束腳，寸步難行。
(六)企業決策者的跨國經營素質
企業組織結構的設置在很大程度上受限于企業決策者(包括企業所有者)素質的高低。很難想像一個緊盯國內市場的企業決策者能夠將精力重點放在國際經營的結構設置上。另外，企業決策者過去積累的成功經驗也可能蛻化成企業的管理傳統，從而阻礙企業國際化戰略和結構的變革。如過去的是成功的，過去的總是對的，這種思想束縛著決策者國際化企業家精神的產生。
四、中國國際化中小企業組織結構選擇要注意的問題
國際化組織結構選擇是一個系統工程，就如國際環境的變化一樣，充滿了各種風險，在這個過程中，必須注意以下幾方面的問題。
(一)國際化組織結構不是一成不變的
正姐前文所述，企業的國際化組織結構是相對穩定的，但不是固定不變的，隨著國際經營環境、企業戰略、經營產品范圍和地域等因素的變化，企業的組織結構要隨之進行調整。國際上許多著名的企業對此都有著深刻的教訓和體驗。如20世紀七八十年代，通用電器因固守mimi-GE組織結構不能創造低價格優勢與日本企業競爭而退出電子消費品領域；日本花王公司由于對歐美市場缺乏及時響應而一次次折戟沉沙(Bartlett and Ghoshal，1998)。
(二)企業要有全球性文化
當一個組織的管理者與員工從全球而非國內的視角看待戰略機遇時，全球性文化就形成了。企業國際化組織調整涉及多方利益，可能會激化許多矛盾。全球性文化意味著在組織的所有層次，成員都以一種共同的語言來闡述國際經營，這種共同語言為組織內成員的交流和理解并接受公司在國際市場的行為提供了一個框架(Caprioni，Lenway，andMurtha，19941。全球性文化是國際化企業國際經營的企業基因，其所包含的共同價值觀、目標和行為準則是企業組織結構的黏合劑，可以為結構調整掃除思想和行動上的障礙。
(三)國際化組織需要國際化人才
要實現中國中小企業的國際化，擁有國際化人才起著關鍵性的作用。企業國際化的結構選擇和調整不僅是一次組織的結構框架的變化，也是一次人才資源的配置過程。企業只有選派國際化的合適人才到具體的職位、崗位上，組織才能成為活的有機體，否則，國際化組織結構只是一種中看不中用的“擺設”。
