業績提升范文

導語：如何才能寫好一篇業績提升，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

美國蓋洛普管理顧問集團將銷售人員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和服務型。要提升推銷員的業績，就要針對不同類型的推銷員采取不同的激勵方式。

競爭型——在銷售競賽中表現特別活躍。要激勵競爭性強的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。

優秀的推銷員具備強大的內在驅動力，它可以引導，可以塑造，但卻教不出來。

精明的經理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經理勞施科爾說：剛開始做銷售的時候，我在公司里連續5個月都是最佳推銷員，于是自鳴得意，趾高氣揚起來。不久新來了一個銷售員，我們的銷售區域很相似，他開始、超過我，成了本月最佳推銷員。經理對我說，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了?！边@大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手，兩個人暗自較起勁來。勞施科爾說，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結果兩人的業績都大幅度上升，難分雌雄?！?/p>

成就型——許多經理認為，成就型是理想的推銷員，他們自己給自己定目標，而且比別人規定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是優秀的團隊成員。

那么，怎樣激勵這類型已經自我激勵了的推銷員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲在他的長期職業發展計劃中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標?！?/p>

還有一些經理認為，激勵成就型推銷員的最好辦法就是不去管他們?！拔覀儼汛竽繕私唤o他們，隨他們怎么干。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵?！泵酪还九嘤柨偙O這樣介紹他們對這類推銷員激勵的方法。

激勵成就型推銷員的另一方法是培植他們進入管理層。“如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資”，奧麗酒店副總裁如此說。“培養他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人象主人那樣進行戰略思考，制定目標并擔負責任?！?/p>

自我欣賞型——這類型推銷員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的經理就讓他們如愿以償。對于他們，這是最佳的激勵方式。

優利公司銷售總監菲希特曼說：“我們會讓自我欣賞型的杰出推銷員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因為這能激勵他們不斷進取。如果新手達到了銷售目標，就證明他指導有方。而沒有業績做后盾，是不能令新手信服的?！?/p>

蓋洛普公司總經理贊蓋里認為，最能激勵他們的方法是向其征詢建議?！罢埶麄兗尤肟偛玫闹悄覉F，或進入重要的委員會，向他們咨詢?！?/p>

服務型——這類推銷員通常是最不受重視的。因為他們往往帶不來大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領地強大。

優利公司菲希特曼對這類銷售員的看法很具代表性，他說：“我對這類人提不起興趣，因為他們不出來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業前進。此外內我可以培訓一個強烈競爭型的推銷員去服務顧客，卻沒有辦法把一個服務型的銷售員訓練得有競爭性?！?/p>

篇2

今日投資個股安全診斷星級：

浦發銀行 （600000）

事項：

近日浦發銀行（600000）的職工稅前工資列支標準，得到稅務機關認定和審核，2006年實際退稅5.6億，2007年度清算結果比同期披露的財務報表所得稅費用列示數少約3.8億，現公司將已收到的相關減免稅額作為2008年度所得稅費用的抵減計入當期所得稅費用，預計將增加2008年度當期凈利潤9.4億元。

評論：

本次所得稅抵扣將直接為公司今年全年凈利潤貢獻9.4億，約增加每股收益0.166元。2008年前三季度，浦發銀行實現凈利潤98.44億元，同比增長150.92%。此前我們預期公司全年凈利潤將達到116億元，如果考慮這次所得稅抵扣影響，我們上調浦發銀行全年凈利潤7.8%，至125億元，對應的EPS為2.22元，同比增長128%。

前三季度生息資產規模上升明顯，凈息差趨勢好于同業：公司三季報顯示其生息資產規模上升較快，較年初增長20.74%，其中貸款凈額較年初增長16.90%，債券投資余額較年初增長30.04%。負債方面，公司存款余額較年初增長13.80%，其中定期存款占比為43.45%，雖占比有所上升，但較同業其他銀行趨勢略微緩和一些。我們認為在三季報顯示多數銀行經營壓力開始顯現時，公司仍能保持生息資產規模的穩步上升實屬不易，存款定期化趨勢和凈息差水平均好于我們此前預期。

資產質量提升投資價值，弱勢凸顯高撥備優勢：截至三季度末，浦發銀行不良貸款余額76.64億元，不良貸款率繼續下降至1.19%，且各類貸款都保持平穩，關注類占比繼續下降，撥備覆蓋率上升至216%，撥備覆蓋充分度達153%。我們認為在經濟下行周期中該行較高的撥備水平將持續減輕公司的信貸成本壓力，能有效減輕經濟波動時壞賬對利潤的吞噬，也為其持續經營提供了較高的安全邊際。

資本充足率瓶頸提升融資要求：從近日浦發和民生發債融資的相關資料中，我們推測銀監會可能會要求商業銀行資本充足率達到10％。而浦發銀行三季度末資本充足率為8.47%，核心資本充足率為5.17%。公司股東大會昨日也審議通過了其發行混合資本債券100億元和次級債券100億元補充資本率的議案。前期我們曾提出“浦發的再融資風波將宣告結束”，但目前看來，由于有更高的資本充足率提升要求，而發行次級債券和混合資本債券僅能補充附屬資本，所以不排除公司后續仍通過股權融資來補充核心資本。我們認為資本充足率的提升對商業銀行的后續經營至關重要，所以再融資本身對銀行發展是有促進作用的。一方面，如果資本充足率達不到要求，那么商業銀行只能通過增加留存利潤或者資產結構調整來實現，如降低貸款配置水平等，這必將會影響到商業銀行的盈利能力，也會影響商業銀行的網點擴張速度；另一方面，如果資本充足率達標后，銀行自身的抗風險能力增強的同時，能更好的根據經濟環境和機遇把握更好的經營項目，提升投資水平。

業績預測：預計浦發2008-2010年每股收益分別為2.22元，2.16元和2.58元，每股凈資產分別為7.09元，9.04元和11.35元。當前股價對應的08和09年PE分別為6.65和6.84倍，08年和09年PB為2.08和1.63倍。

篇3

中華企業此次配股，采用市價折扣法確定配股價格，最終配股價格將根據當時公司股票二級市場的價格，募集資金投資項目的資金需求量及項目資金使用安排而定。此次募集資金將投入周浦23號地塊住宅項目、浦東新區花木鎮3街坊42丘住宅項目、古北商務分區9-3地塊項目三個房地產項目的開發，這三個項目總投資約為55.90億元，擬投入募集資金30億元。

資產價值提升

中華企業是上海最早成立的房地產公司，大股東上海地產集團實力雄厚。公司房地產開發以住宅為主，包括別墅、聯排別墅、高檔公寓、中檔公寓等，此外還開發了部分辦公樓物業，產品以銷售為主。

公司立足上海，以長三角地區為重點，戰略性的進入一些有發展潛力的地區，即實施公司命名的“1＋X”戰略。

公司以內涵式發展為基礎，通過專業化、精細化管理、品牌經營、產品研發和項目運營提升核心競爭力。

公司2006年實現項目銷售面積18.4萬平方米，結算面積17萬平方米。2007年上半年，公司累計實現銷售面積5萬平米，實現結算面積10.62萬平方米。截至2007年11月13日，公司擁有項目16個，總建筑面積235萬平方米。

2005-2006年偏緊的土地供應以及受預期影響被抑制的部分改善性需求終于在2007年第二季度起體現為房價的持續大幅上揚和成交量的放大，11月商品住宅均價比年初上漲了23％。1-11月供求比達到0.62：1。上海商品住宅供求緊張的形勢預計在短期內難以緩解。

公司項目銷售形勢良好。公司目前主要的在售樓盤，古北西郊別墅價格已經從年初的每平米2萬元左右上升到3.5萬元每平米。蘇州第五元素項目售價也從之前的5千5至6千元每平米上升到7千元每平米左右，9月中旬開出的95套房源在一天內售完，年底前蘇州第五元素項目還將推出約5萬平米。位于南匯的連排別墅項目南郊中華園將在11或12月開盤，預計售價在1萬2每平米左右，年內約有4萬平米左右房源上市。

租賃收入2009年將達到2億元。公司目前擁有較多優質商業地產，公司將擇優持有部分物業，未來三年公司租賃收入將實現快速增長，預計2009年達到2億元，是2006年的4倍，2010年達到約3.4億。

公司土地面積偏少，但含金量高。公司目前擁有土地儲備建筑面223萬平米，相對2006年將近40萬平米的竣工面積而言，公司的土地儲備規模在行業內處于較低水平。不過公司土地全部位于地價較高的上海和蘇州地區，其中約60萬平米是位于北外灘、古北等黃金地段的商業地產，且公司進入時間較早、土地成本偏低。尤其是北外灘國際客運中心項目，地理位置稀缺，品質較高，將成為公司2008-2010年重要的利潤來源。分析師認為公司目前土地儲備的潛在盈利能力足以保證未來3年以上盈利的快速增長。

項目拓展出現積極變化。公司在2006年底先后收購了3個爛尾辦公樓，今年9月通過拍賣獲得了位于龍陽路附近的8.4萬平米住宅項目，近期正在準備通過股權收購兩個位于寶山和南匯的房地產項目，合計建筑面積約15萬平米。我們注意到一年來公司在項目拓展方面更加積極和靈活。

市場人士分析，公司未來的重點市場仍然是相對更熟悉也更有品牌知名度的上海及蘇州地區，并著手進入一些新興的二線城市。

未來穩定成長

上海寫字樓市場供應偏緊，租金漲幅可觀。2007年第三季度，上海寫字樓市場的空置率達到了1.57％的歷史低點。甲級寫字樓租金與去年4季度相比上漲了2.86％，同期乙級寫字樓租金上漲了8.11％。

公司項目儲備結構平衡，抗風險能力較強。翁非玉推測，至2007年底，公司未結算及儲備建筑面積160萬平方米（未包含灘涂），權益面積133萬平方米。公司的項目儲備中住宅建筑面積比例占到7成，2007年前3季度上海商品住宅均價漲幅高于寫字樓租金漲幅，更加有利于公司2008-2009年業績體現和NAV估值的提升。

光大證券行業分析師翁非玉預測公司2007-2009年毛利增長平穩，增幅略有下降，各年毛利率也維持在一個大體相近的水平，業績波動的風險較小，有利于市場對公司未來盈利增長形成穩定的預期。

篇4

長期競爭力評級：高于行業均值

公司2012年營收11.43億元，同比下滑41.3%；歸屬母公司股東凈利潤為2.98億元，同比增長48.8%，對應EPS為0.46元。2012年第四季度，公司營收同比下滑2.1%，歸屬母公司股東凈利潤同比增長60.0%，當季度EPS為0.14元，與此前預告的業績基本相符。

經營分析

2012年，公司收縮專用車業務，軌交與技術服務兩大板塊快速發展，使公司整體利潤結構發生顯著變化。技術服務凈利潤占比從2011年的55%提升至66%，軌交占比則從2011年的30%提升至34%，專用車則從13%下滑為負的2.6%，技術服務作為公司核心業務的地位正得到鞏固，有利于提升公司估值。

技術服務業績快速增長

2012年技術服務板塊營收6.58億元，全年毛利2.79億元。下半年技術服務營收高達3.6億元，占全年營收的63%。2013年，公司募投的技術服務產能將陸續釋放，招股書預測新增產能達產后可新增營收4.8億元，是2012年該板塊營收的85%，預計未來該業務仍有望持續、較快增長。

軌交板塊2012年爆發式增長

公司現有單軌訂單足以保障其2014年的業績，而2014年起公司100%低地板等其余軌交齒輪箱產品有望實現量產，屆時產品與業績有望實現平穩過渡。

天然氣汽車業績平穩

公司當前燃氣噴射系統仍以售后改裝為主，僅有少量主機配套。鑒于目前重型LNG燃氣噴射系統的主機配套市場已基本被外資與合資壟斷，而輕型天然氣汽車主機市場又尚未大規模啟動，預測2013年公司天然氣汽車板塊將仍處于備階段，待下游天然氣汽車需求爆發后，該板塊業務有望充分受益。

盈利預測

除軌交板塊毛利率大幅提升外，軌交與技術服務板塊營收占比的提升亦改善公司盈利能力。公司2012年毛利率為41.78%，未來技術服務與軌交兩塊核心業務的盈利能力將較為平穩，但因技術服務業績占比將持續提升，故整體盈利能力仍有望呈現穩中略升的局面。

近期全國各大城市霧霾現象嚴重，北京市的PM 2.5更是屢屢爆表，大氣污染極為嚴重。作為PM 2.5的重要來源，汽車尾氣未來將被更加嚴格地控制，而公司則有望從兩方面直接受益。一方面，環保部在輕型車國V標準的第二次征求意見稿中明確提到：“車輛達標排放考核里程增加1倍，由原來的8萬公里增加到16萬公里”，“增加催化轉化器和碳罐等關鍵排放控制零部件的檢查要求”，這兩項將可直接為公司測試業務帶來增量。另一方面，控制PM 2.5意味著低排放的汽車將得到提倡，其中天然氣汽車是目前為止技術最為成熟、大范圍推廣最為可行的種類；公司作為國內燃氣發動機噴射系統的主要供應商，未來有望受益天然氣汽車需求的爆發。

篇5

幸福作為人類追求的永恒主題，得到了哲學、心理學、社會學、經濟學、文化學等多個學科的詮釋，更是受到了社會實踐多個領域的關注。同樣，在企業和組織實踐領域，倡導快樂工作、關注員工幸福也已經成為管理界非常關注的問題。這不僅是因為員工幸福感能夠極大提升員工個人和管理者的績效，還在于員工幸福感在使個人績效產生輻射和累加效應的同時，使組織績效也受到積極影響。

近年來，格略集團心理管理研究院與交通銀行就“交通銀行幸福企業建設”展開了深入的研究與實踐，經過系統調研、建模、分析，以及交通銀行近10萬人大樣本驗證后，得到了員工幸福感與組織績效之間結構穩定的模型，（如圖1），并得出如下結論：

組織績效受組織管理行為和員工心理感受（幸福感）的影響。

員工心理感受（幸福感）是組織管理行為和員工勝任能力共同作用的結果。

員工勝任能力對組織績效的直接影響很小，員工心理感受（幸福感）對組織績效作用更加明顯。 組織行為如何影響員工幸福感

通過在交通銀行的研究與他們的實踐發現，來自于組織的34個獨立且相關的行為，直接影響員工心理在工作及生活方面的28個感受。當這28個心理感受獲得滿足時，員工的幸福感較足。

在組織內獲得的工作幸福感

工作影響員工感知的管理因素包括：工作及其條件、環境是否影響員工的身體健康，工作要求給員工帶來的壓力程度，工作方式可以自主選擇的程度，工作中是否能夠獲得必要的信息和資源支持，工作職責、權限、程序及其標準是否清晰，工作安排與信念、能力的匹配程度，工作本身具有的價值和成就。

在日常工作中，組織的上述管理因素所構成的相關組織行為，直接影響員工的幸福感受，即安全感、舒適感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感、價值感。 在組織內獲得的生活幸福感

影響員工在組織內獲得的生活幸福感的管理因素包括：薪酬福利對員工生活的保障程度，員工工作與生活的平衡程度，組織對員工及其家庭生活的關心程度，對員工壓力緩解及心理健康成長的關愛程度。因此，組織在上述管理因素方面的相關行為，能直接影響員工在組織工作而獲得的在生活方面體會到的幸福感，包括：在組織內獲得的成長幸福感，人際幸福感，管理幸福感，以及來自組織內的自豪感和認同感。

在組織內獲得的成長幸福感。指員工在職業發展受到重視和關注的鼓勵感、希望感，以及成長需求的滿足感和能力提升的成長感。影響這些感受的因素主要包括員工的成長與發展受到鼓勵的程度，員工是否有足夠的學習成長的機會，員工培訓內容與方法的有效程度，員工職業發展空間與規則的明晰程度。

在組織內獲得的人際幸福感。指人際環境為員工帶來的和諧感受，包括同事間、團隊間的信任感、支持感，團隊成員的承諾感，人際氛圍的愉悅感，以及對于這個團隊的自豪感。影響這些感受的因素包括同事間齊心協力、樂于承擔的程度，獲得他人支持的難易程度，部門間換位思考、橫向協作的程度，同事間坦誠交流的程度，同事間相互欣賞與吸引的程度。

在組織內獲得的管理幸福感。指員工對公司、部門各級管理者管理風格的感受，包括公平感、激發感、明確感、參與感、尊重感。影響這些感受的因素包括在績效、晉升等方面公正對待員工的程度，重視員工建議并鼓勵員工參與的程度，員工對上級主管期望及組織變化的了解程度，按業績及表現對員工進行肯定與激勵的程度，鼓勵員工創新的程度，各級主管能主動擔當、以身作則、親和溝通的程度，各級主管按員工特征進行授權指導、有效管理的程度。

來自于組織帶來的自豪感和認同感。影響這些感受的因素包括戰略愿景的明晰程度、整體運行效率的提升程度、文化與經營管理行為的一致程度、在行業內的領先程度、品牌在市場上的影響程度、組織對社會的整體貢獻等。 員工心理能力影響幸福感受

員工的心理能力會影響他們的幸福感受?？傮w來說，有10大心理能力影響幸福感的獲得。

自我悅納：能客觀評價自己，接納和肯定自己并對現實滿意的能力。

意義尋求：擁有明確的人生信念和發展方向，并在現實中持續尋求工作和生活中的意義和價值。

自主定向：目標和行為選擇的動機來源于員工內在的價值與承諾而非單純的外部比較和獎賞激勵。

樂觀積極：能夠從正面的角度看待問題，對未來充滿希望并積極投入的傾向。

合理歸因：在對自己行為因果進行解釋時內隱或外顯的信念及方式的積極合理程度。

自信堅韌：面對問題堅信自己有能力解決并能持續投入。

情緒調節：能夠覺察自己的情緒及其變化并采用健康合理的方式進行表達和調節。

人際促進：能夠尊重并理解他人，接納不同、樂于助人，建立積極的信任關系。

自我拓展：能夠主動嘗試并不斷總結和反思來實現自身進步和突破。

掌控環境：能主動接納事物的變化與多樣，并通過靈活調整來融入環境和把握機會。 員工幸福度與組織幸?？冃?/p>

員工活力、敬業度、滿意度、組織凝聚力、競爭力、服務提升、綜合業績是衡量組織幸?？冃У钠邆€指標。基于交通銀行50000多個有效樣本的數據，我們運用回歸分析和相關分析的統計方法，探究了交通銀行幸福指數與其幸?？冃еg的關系，得出結論：幸福指數與幸?？冃еg顯著相關，相關系數為0.84。 幸福度與員工活力

員工活力是指員工在工作場所中與重要的人或事發生交互時，所體驗到的一種強度適中的積極情緒反應，具體表現為體力充沛（physical strength）、情緒積極（emotional energy）和認知活力（cognitive liveliness）三個方面。體力充沛指員工具有良好的生理狀態；情緒積極指員工能對他人需要感同身受，對他人進行情感支持；認知活力指員工思維的敏捷性。員工活力不僅針對工作領域的積極情感，還包括了對工作場所中的非工作行為（例如同事間社交、文娛體育活動等）的熱衷與喜愛。

本研究的研究結果顯示，交行幸福指數與員工活力的相關系數為0.73。由圖2散點圖也可以明顯看出，機構員工幸福感越高，員工活力越高，具有極強的相關性。

相關研究也表明，積極情感可以拓展人們的智力資源和生理資源，從而促進個人活力的提升。由于積極情感往往會讓人產生安全感，而不是威脅感，因此能促使人們更加發散性地思考問題。所以，積極情感可以讓人變得更加富有創新性和靈活應變能力。同時，快樂的人往往精力旺盛，他們會積極投身于有利于身心健康的各種體育運動和休閑社交活動。有害健康的行為也較少在他們身上發生，如吸煙、不健康飲食、酗酒和濫用藥物。快樂的心情還可以提高睡眠質量。此外，消極情感會減少淋巴細胞的產生，進而降低免疫系統的功能。由于積極情感和消極情感不會同時出現，因此，積極情感的出現可以緩解消極情感對于免疫系統的負面作用。也有大量的定性研究和定量研究發現，高活力的員工會表現出更多的親社會行為，是較好的組織公民。

幸福度與員工敬業度

員工敬業度是員工在情感上認同和投入其所做工作和所在組織的程度，是組織在給員工創造良好的環境和發揮優勢的基礎上，使每個員工作為所在班組或部門的一份子，并產生一種歸屬感和“主人翁的責任感”。

我們的研究結果顯示，交行幸福指數與員工敬業度的相關系數為0.71。由圖3也可以看出，基本呈現機構員工幸福感越高，員工敬業度越高的相關關系。

相關研究也表明，快樂員工的缺勤率和離職率較低，而且他們的行為更接近組織公民行為。咨詢公司中盛幸福（IFG）針對《財富》雜志“最令人尊敬的企業”的研究也顯示，幸福員工的病假天數僅是不幸福員工的十分之一，幸福員工自愿工作更長時間，也會更投入工作。CEB 公司的調查顯示，通過尊重員工價值并提高員工投入度，員工跳槽的概率則能減少87%。此外，Staw等人發現，具有更多積極情感的員工往往能夠獲得上司和同事更好的評價。管理人員對于快樂員工的工作質量、生產能力、可靠性和創新能力都給予更高的評價。 幸福度與滿意度

工作滿意度作為一個概念最早是由Hoppock提出的。Hoppock認為，工作滿意度指員工在心理和生理兩方面對環境因素的滿足感受。工作滿意度通常被界定為員工對工作的一種積極情感反應，這種反應是基于對工作的實際結果與預期結果的比較。

我們的研究結果顯示，交行幸福指數與員工滿意度的相關系數為0.82。圖4也基本呈現機構員工幸福感越高，滿意度越高的相關關系。

現有的大量研究也都證實了員工幸福感與工作滿意度二者之間存在著顯著的相關性。Tait等發現，快樂的人通常會表現出更高水平的工作滿意度。Judge和Locke通過對護士進行實證研究，得出主觀幸福感和工作滿意度之間存在著相互關系。Russell研究發現主觀幸福感對工作滿意度和工作績效具有顯著的影響。更進一步的研究中，Dolan和White通過對工作滿意度和主觀幸福感二者關系分析，提出了三類不同的模型：溢出模型、補償模型和分割模型。其中，溢出模型意味著更高的工作滿意度水平會導致更高的主觀幸福感水平。而Kahn的研究也發現，個體只有體會到較高的工作滿意度時，才能獲得較高的主觀幸福感?？梢?，員工幸福感與工作滿意度之間也是相互促進的良性關系。

幸福度與凝聚力

凝聚力是指整個單位能夠像一個團隊那樣工作，員工之間相互承擔義務，共同對團隊工作任務承擔責任。

我們的研究結果顯示，交行員工幸福度與凝聚力的相關系數為0.80。由圖5也基本呈現機構員工幸福感越高，凝聚力越高的相關關系。

相關研究也表明，快樂的人有更多可以依靠的朋友，也能得到更多的社會支持。工作中出現更多積極情緒的員工可以從同事和上司那里獲得更多的情感支持和有形幫助。而且，快樂的人較少嫉妒他人，而更多地幫助他人，更愿意與他人合作，而且在工作中表現出更多利他、禮貌、有責任心的行為。此外，鐘敏在對高校教師的調研中也發現，凝聚力在一定程度上直接和間接影響著教師的幸福感。反過來，教師在一個環境中獲得了更多的幸福感之后，自然會凝聚在這樣一個環境中。也就是說，凝聚力與幸福感是相輔相成的。 幸福度與競爭力

我們的研究結果顯示，交行幸福指數與競爭力的相關系數為0.67。圖6基本呈現機構員工幸福感越高，競爭力越強的趨勢。

其他種種調查研究也都反復證明了提高員工幸福感對于企業競爭力的重要性。羅素集團多年研究《福布斯》“最佳雇主100強”榜單上的企業。他們發現，榜單上的多數企業比標普500股價指數上的企業有更高的投資回報率。在中國，咨詢公司中盛幸福曾與劍橋幸福研究院進行合作，他們的研究表明，從2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主 100強”榜單上的企業，其股票平均每年增長14%，而行業平均增長率為6%。而中盛幸福針對《財富》雜志“最令人尊敬的企業”的研究則指出，“尊重員工價值”指數高的公司，其資產回報要比同業其他公司高出3倍。同時研究還發現，幸福企業歷經金融危機依然有最突出的表現。2008年，WPF投資比重最大的企業包括英特爾（4.2%）、微軟（4%）、富國銀行（3.5%）等知名的幸福企業。實踐證明，這些企業在金融危機經濟低迷時期依舊充滿競爭力，比其他企業在應對市場挑戰中有更出色表現及回報率，一些IT類幸福企業還表現出了高于標普指數的優良業績。我們可以以富國銀行為例來說明。2008年，美國道瓊斯工業指數下跌33.82%，花旗銀行股票價格則重挫77.43%，沒有分紅派息，美國銀行股票價格表現略好，但也下挫66.09%，現金股息僅0.01美元/股。而同期，富國銀行股票價格僅微跌3.28%，現金股息更是達到0.34美元/股。2008年末，富國銀行市值一躍成為全球第五，超過美國銀行和花旗銀行，位居全美第二。幸福企業受金融危機和大環境的影響較小，在惡劣的市場競爭環境下，依然能持續保持很好的業績，當中體現到的競爭力與持續發展力不言而喻。

幸福指數與服務能力

服務能力是指員工能致力于客戶服務提升的程度。對同一個服務組織，即使擁有相同員工、相同設施，在不同的時期生產能力也可能不同。這是因為顧客的需求和要求在不斷變化，員工提供的服務也是變化的。

我們的研究結果顯示，交行幸福指數與服務能力的相關系數為0.64。圖7也基本呈現機構員工幸福感越高，服務能力越高的趨勢。

George發現由快樂管理者領導的部門其顧客滿意率較高，銷售部門尤其如此，營銷人員中的快樂氣氛是顧客滿意度的一項獨立預測指標。Seligrnan等人的研究發現樂觀的壽險人能銷售較多的保單?？梢妴T工幸福感與組織服務效能之間的相關。 幸福指數與綜合業績

綜合業績是指單位員工能致力于整體績效改進的程度。我們的研究結果顯示，交行幸福指數與綜合業績的相關系數為0.68。圖8基本呈現機構員工幸福感越高，綜合業績越好的趨勢。

工作幸福感對員工和管理者績效的影響，得到了許多研究的證實。管理者對正性情緒傾向高的雇員的工作質量、生產率、可靠性和創造性做出的評價更高。Wright及其同事的研究也得到相同的結果，發現上司對快樂的員工評價更高。在一項管理者評價任務中（包括領導能力和對信息的掌握），Staw和Barsade發現快樂的人明顯表現得更好，正性情緒傾向高的個體更容易進入管理層。因此，幸福感（或者說積極情緒）可以比工作滿意度更好地預測工作表現。Lubomirsky等對相關研究進行了總結，并保守估計工作幸福感和工作績效之間的相關系數為0.27，也就是說工作績效的變異至少有7.3%是與工作幸福感相關的。

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品牌顧問、門店運營管理專家?！堕T店贏利模式》、《門店精細化管理》、《門店連單成交系統》等暢銷書作者。中國服裝網高級顧問、全球華人500強培訓師、中國企業教育百強培訓師、千萬店鋪系統工程第一人、門店VIP深度營銷管理系統創始人。十五年門店連鎖培訓管理經驗，深入參與30多家零售連鎖企業運營管理。擅長門店連鎖精細化運作與個性化管理體系建設與維護。

門店業績提升，首先，你要知道營業額是怎么來的，我給你列個公式營業額=（客流數*進店率*成交率*銷售數量）*平均單價，這個公式中，與商品有關的要素就占據大半，可見，通過有效的商品管理可以達到提升銷售額的目的。

商品組合、店內陳設、服務時機、銷售技巧都是影響成交率的關鍵要素，商品是否能順利銷售出去，需要導購員運用一定推銷技巧，使得銷售數量增加。

想要達成營業目標，必須有完善的商品計劃，管理者需要全面考慮商品的進貨和銷售問題，例如：商品賣給誰、如何定價、何時購進商品、怎樣組合商品等。

商品計劃這項工作，又能分出若干具體事務，關于商品訂購問題，我曾介紐要根據當前消費者的“口味”，選擇有特色的商品，或是跟得上今年流行趨勢，或是讓顧客覺得心理舒適，商品能滿足消費者的情感需求是最重要的。

商品陳列管理直接影響消費者的購買心理，誰都希望走進一個墊吉溫馨的商店，店鋪形象加上貨物擺放規劃，構成了商品陳列管理。

我J為：關于信息管理，一定要注意內部信息與外部信息有效結合起來。內部信息就是門店中有關商品的各項數據等，所謂外部信息，說的是行業內其他門店的銷售情況。

店鋪庫存產生有這5大環節：商品采購、鋪貨、銷售過程、補貨、貨品調配，每個環節都需要管理者實施監督，保證庫存商品數量準確、品種齊全，能夠滿足消費者的需求。

銷售工作是門店真正達成買賣的過程，員工能否在溝通后，將產品賣給顧客，由他們的銷售水平決定，管理者應當對市場保持“敏感”，適時提出各種促銷方案，提升門店營業額。

舉個范例：楊先生是一家體育用品店店長，此時，他正在考慮下一步需要進的貨，他發現最近練瑜伽的人越來越多，可以進一些相關商品，大多數消費者購買的時候，不會只買一種商品，不妨將瑜伽用品組合起來賣，會更加吸引人。

門店近期推出了一系列價格優惠活動，楊先生雇傭了幾個臨時促銷員，在街上發放宣傳冊，一時間，前來咨詢和購買商品的客人絡繹不絕。

這些消費者中，大多傾向于某品牌球拍，眼看庫存一天天減少，楊先生已經聯系廠家，又訂購了100支。

還有一些消費者覺得這種球拍價格太貴了，就選擇了該品牌旗下的另一種商品，其實，后者早就在門店中銷售，但是業績情況一直不理想，此次促銷活動，讓這種商品也得到消費者認可，但是這種商品備貨不足，楊先生將掛在店里的幾個樣品以折扣價賣給客戶，另一方面打電話給供應商，說要再進30支。

楊先生認為，有效的商品管理可以提高門店的銷售業績，前提是要規劃好每種商品的進、銷、存，還要根絕不同商品的特性，加上良好的營銷方案。

商品擺在那里，自己不會產生效益，但是管理者可以通過整合商品資源，讓門店實現盈利，這個過程中，你還需要注意一下細節：

首先，商品計劃應當涉及方方面面。在進行商品計劃工作時，管理者要從整體出發，考慮商品銷售的方向、進貨時間和銷售工作等，總的來說，商品計劃要全面，不能遺漏某個方面。例如，你要知道門店的中心客戶群是哪些人，這個問題回答了你要將商品賣給誰，還有，如何保持門店商品數量和價格上的平衡，不能某件商品進100箱，另一種商品只進5箱，也不能將A產品價格定的過高，而把B產品的價格定的太低，都會影響門店的正常營運；當消費者走進商店，一定會環顧里面的商品，科學的陳列方式能夠帶給對方溫馨的感覺，所以說，商品展示方式也是非常重要的，盡可能將有特色、品相好的產品擺出來，吸引顧客注意。

商品計劃工作具有一定程度概括性，雖然不能處理某些細節問題，但是一定要保證涉及范圍盡可能廣，方方面面工作都要涉及到。

其次，商品訂購與陳列要注重顧客需求。消費者希望通過購買的商品，讓自己獲得身體和精神上的滿足，后者更為重要，在進行商品訂購的時候，要挑選更符合消費者心理的商品，例如，某服裝店要進貨，不僅要挑選衣服的式樣，還得關注其顏色、面料、風格等，這些都是吸引顧客的重要因素，如果你訂購的商品正式大多數客戶需要的，則會非常暢銷。

在商品陳列方面，管理者也要充分考慮顧客的心理需求，讓他們產生優越感，例如，可以把比較暢銷的衣服掛在店鋪的衣架上，給人醒目的感覺，不僅容易吸引顧客，還讓對方覺得這是一種品位的體現。

當然，訂購商品的時候，還會涉及配置規劃工作，可以把門店中的商品分成若干系列，每個系列都要推出主力商品，然后是基本商品和連帶商品，滿足不同顧客的消費需求，商品數目應當按照從高到底的順利排列，保證門店的銷售量。

我曾介紹過“店鋪VMD戰略”，從店鋪吸引客戶要素和賣場空間環境兩方面，展示了陳列管理工作中要注意的細節，我將前者歸為“店鋪吸引”，其中包括展示櫥窗內的陳列物，商品主體構成，店招POP，如何美化店鋪陳設，展示活動的組織情況等，我將后者命名為“賣場空間”，主要說的是賣場的形象設計、空間規劃等，賣場需要哪些配置才能支持日常營銷活動？你還需要對店中的商品進行標示，讓顧客一眼就找到需要的商品，當然，商品的排列組合也很關鍵，要讓顧客看出商品擺放很有條理性。

有關門店商品的陳列管理，總的來說，就是要在適量的空間里，將商品整理好，將他們分類別，把色彩較為相近的商品擺放在一起，以免給顧客造成突兀的感覺。

最后，保證信息管理系統的安全可靠。商品信息管理的重要性是每個店鋪管理者都了解的，它是整個商品管理的核心部分，它為商品管理的每個環節提供了重要的依據。

先來說說內部信息，管理者要隨時了解門店的銷售和庫存信息，應當讓員工及時記錄銷售情況，賣了多少產品，都是哪些品種，倉庫還剩下多少商品，通過比較，管理者就知道哪些商品需要補貨了，才能保證貨物充足，避免出現斷貨的情況。

管理者還要了解與商品相關的物流信息，供應商發來的貨物大約多長時間能到倉庫？自己發給顧客的貨物已經在途中了么？這些都是你要跟進的工作，值得一提的是，物流環節會產生相應費用，管理成本最終也會影響門店的利潤，管理者要督促員工合理安排貨物配送，使得物流費降至最低。

你還要及時了解總部信息，例如，公司近期有無營銷政策出臺，對于門店發展建設方面，是否提出了新要求等，這種方向性很強的信息，會影響門店在下一階段的“走向”，管理者不僅要充分了解，還得提煉出其中的“精髓”。

此外，顧客和員工的提供的信息也很重要，不同時間段，顧客對商品的親睞程度是不一樣的，管理者要在第一時間發現顧客的心理變化，及時調整營銷方案，例如，A產品剛上市的時候，很多顧客前來購買，一段時間過去了，買這種商品的人越來越少，你需要換一種更新穎的商品。員工每天與客戶直接接觸，他們非常了解顧客的心理，你還要收集員工提供的信息，這也非常重要。

我們再來說外部信息的重要性，門店的銷售業績會受到行業大環境的影響，管理者應當掌握第一手流行信息信息，例如，斗篷式外套是今年的流行款；今年流行用花朵裝修帽子；今年很多穿坡跟鞋等，流行的東西相對更暢銷，你不妨考慮多進一些。

當然，市場信息也很重要，這里說的市場信息包括：市場上同類產品價格是夠上漲、國家針對零食行業出臺了哪些政策、同一區域內新開了幾間店鋪等，了解的市場信息越多，越能做出正確的營銷決策。

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論文關鍵詞：企業職工培訓管理

0引言

二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的培訓管理，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績和實現戰略規劃。

1建立科學的企業職工培訓體系和有效培訓計劃

1.1培訓需求分析與評估：擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求，從自然減員因素，現有崗位的需求量，企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面，對培訓需求進行的預測，對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過以下幾種方法：①工種、業務分析：通過探討水電行業未來幾年內發展方向及變革計劃，確定工種、業務重點，并配合水電行業整體發展策略，運用前性的觀點、將新開發的業務事先納入培訓范疇。②組織分析：培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是極其重要的前題，否則培后及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。③工作分析：企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

1.2有效的培訓體系著眼于水電施工企業核心需求有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

1.3有效的培訓體系是多層次全方位的員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃，在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。

1.4有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足，培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個職業生涯發展相結合，實現員呀素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略止標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執地套用已有的既定模式。培訓的最終目的是使員工綜合素質得到提高，因此，企業應結合其資源優勢，員工特點及培訓內容，合理選擇適合本企業所需的科學的培訓系統和有效的培訓計劃，以便達到最終目的。

企業培訓管理要取得成效，重點要把握以下要點：第一，要切實把握好“三性”。①系統性：根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門，崗位的培訓發展計劃。企業管理者必須對培訓的內容，方法，教師，教材和參加人員，經費，時間等有一個系統的規劃和安排。培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補這一缺口，雪中送炭。②前瞻性：企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。③針對性：要“有的放矢”，把握好培訓的主方向，主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確，中心突出。第二，要有廣泛的員工參與。認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題，深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業應把所有那些合乎條件，渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發的措施往往落空。第三，要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性，對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

2搞好水電施工企業員工培訓應處理好兩個關系

2.1近期效益和長遠效益的關系一個企業要想在競爭中獲勝，應該從長計議，設計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業看，可以發現，他們開始并不急于求成，而是注重發現，組織和運用好企業的人力資源，要求員工通過學習，創造，挖掘，發揮自己的潛力。在一些發達國家，尤其是在日本，德國等一些比較重視企業員工團隊精神，敬業精神的國家，企業歷來重視員工培訓教育，為了提高員工的綜合素質，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”，面對極大的經濟壓力，當時有人建議將技術工人勞務輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那筆錢，卻投入資金搞全員培訓，把公司變成了一所大學校，從而為迎接一流飛機，提供一流服務，作了人才，智力準備。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。

2.2在崗員工的職業教育與員工的職務，職稱升遷的聯系水電施工企業開展員工職業培訓教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據水電施工企業的發展目標，提高員工整體素質，挖掘，培養人才，調動，激勵員工的上進心和責任感。將在崗員工接受職業教育與其職務，職稱升遷聯系起來，是及時“兌現”企業和員工教育投入的重要環節。因此，要把企業的職業教育與企業的人事管理作為一個系統，設計一個“學習——提升”的閉環結構。即企業員工的每一次提升，都須經過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發展作準備，這樣循環重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接受教育中得到激勵，明確自己的發展定位。

3制定適合水電施工企業的培訓方法與技術

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。歸納起來，筆者認為員工的培訓應主要從以下幾個方面著手進行。

3.1在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業應用最普遍的培訓方式。

3.1.1根據新的技術和職業發展要求來調整，提高在崗員工的職業技能水平。如資興焦電股份有限公司為了提高管理人員的綜合素質，從近兩年來，花費大量的人力和財力，由黨務工作部牽頭，先后舉辦了的初級和中，高級管理人員培訓班，每周利用一至二天的時間對車間副主任以上的初級管理人員和公司副部級以上的中，高層管理人員進行現代企業知識，管理知識，財務知識，人力資源管理，領導藝術和市場營銷等知識進行了專題的培訓。

3.1.2滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業要求，為其成為中等專業人員及基層管理者(如中，高級工，技術員，班組長等)作好準備。由于公司的發展，去年來，資興焦電股份有限公司企業管理部，技術發展部和生產安全部聯合在各分廠開展的員工崗位技能培訓，利用工余時間對崗位員工進行了系統的崗位知識，質量管理和設備操作技能的培訓，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發展。

3.2脫產培訓：脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識技能的學習。如資興焦電股份有限公司聯合湘潭礦院舉辦的煤化工研究生班培訓，集中時間組織相關人員脫產進行培訓。

無論是何種培訓，下面的一些方法和技術在日常開展的培訓工作中也應用得比較廣泛的，如課堂教學，視聽技術(電視，錄像，電影，錄音帶)，計算機輔助指導，情景模擬，學術會議與討論，角色扮演，案例研計，高級游戲，講座，多媒體技術，新員工培訓等。

3.3部門互動式培訓：設置培訓主題后，根據部門員工特點，將培訓內容分解到部門相關人員，各自進行學習：培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內容，每講完一部份，全體員工就其授課內容及方式展開集體討論?？偨Y長處，改進不足，以不斷完善：此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習，努力掌握培訓內容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點，幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。如“TCL電工集團”采取此種培訓方法，培養并形成了水電員工自覺學習的良好氛圍。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質。

3.4崗位復訓：在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械，麻木，甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括：規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的，失效的事例)進行討論交流，相互啟發，從而不斷積累崗位工作范例。

3.5導師帶徒：此種方法主要適應于新員工和員工晉升，崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

篇8

很多中小企業對大型零售終端KA投入不斷增加，可是銷量并沒有多大起色，費用在增加，收益在下降，陷入“增費不增利(甚或虧本)”的境地，左右為難、困惑之至。我想關鍵要把握好三個大的關鍵點：專業關、溝通關、細節關。

專業關：問問我們真正對零售運做了解多少？ 　 《孫子謀攻》：“知己知彼，百戰不殆” 原意是如果對敵我雙方的情況都能了解透徹，打起仗來就可以立于不敗之地，泛指對雙方情況都很了解。仁者在于愛人，智者在于知人。我們很多的企業真正了解我們面前的KA嗎？我們真正了解零售企業的運做嗎？我們真正去做過零售企業的組織架構（權限分配）、運營管理、業績考核等定量分析嗎？就拿一個業績考核來說，家樂福和沃爾瑪差異就很大，而考核往往是企業實際運營的導向大棒。如果我們不了解這些個性差異，很難對上調的，沖突也就必然產生。我們真正知曉家樂福、沃爾瑪的“中國史”與變革嗎？可能你感覺有些遠了，我只是和他做點小小生意而已，管他“祖宗史”干什么？呵呵！我們真正的現狀是什么：我們更多的只關注我們自己，管他鞋合適不合適，硬往里面套就是了，大多的企業都是市場部或銷售部訂個框框，最后拿往每一個大賣場去套，無外乎要陳列、要銷量、要毛利，最后框框實在框不住了，方的變成多邊形了。陳列費用交了，采購答應給的陳列到了門店走了形，促銷銷量目標訂了，最后實際業績一半不到，毛利東扣西扣，常常處在盈虧邊際苦苦掙扎。家樂福第104家店要開業了，沃爾瑪又收購了好又多，樂購賣給了TESCO，大賣場日益增多，零售業績占比也不知不覺中重了許多，壓力撲面而來。建議我們的老板書架上多放幾本零售企業營運基本教程吧，來個換位研究，對每一個零售KA系統我們不能再眉毛胡子一把抓了，在總結共性的同時提倡“個性量化分析”“精細化營銷”，做到對零售系統組織架構、營運管理、業績考核、單店位置、商圈做分類分析，真正做到與時俱進，方是上上之策！

溝通關：問問我們有溝通的計劃安排嗎？

建立一個通暢的溝通渠道是十分必要的，和大型零售終端打交道，我們很多企業疲于應付，總是處在被動挨宰的位置，采購一個電話，KA經理就的屁顛屁顛的到場，重話不能說，恐得罪人家，人模狗樣的裝孫子賠笑臉，去做所謂客情溝通。主動建立合適的溝通渠道，老胡是KSF的KA經理，每月底他都按時把自己產品在好又多的月度銷售情況、費銷比、結算等情況寫成分析報告E-mail給采購，那是一個專業，搞的采購也沒有辦法呼悠他。溝通的前提是要主動、自信，早做些計劃安排，不要被動、等人家電話找上門，這也正是兵法所云：主動進攻是最好的防御！當然在正式溝通的大環境下一些必要的“疏通”還是要做的，也就是我們常說的“客情”，經常在一些零售企業談判間墻壁欄上看到這樣的一句話“我們倡導誠信、公平和諧的商業環境，拒絕腐敗”，真是有些此地無銀三百兩的味道（大家仔細想想）！做企業老總的都不希望“疏通”變成“肉包打狗，有去無回”，做好客情，關鍵要注意幾點：找對關鍵的人、尊重小人物，別不把村長不當干部，有方法更要有格局。

細節關：問問我們平時都忽視了那些細節？ 　 不能絕對的說：所有的細節都決定成敗，但在終端營銷的執行上，我們很多中小企業都模仿一些楷模名企的操作方法，應該說大方向是沒有問題的，但卻往往忽視細節，我們經常去仔細分析過銷售數據了嗎？找過銷量起落的真正原因了嗎？我們是否針對一個連鎖系統每一個單店做個仔細的地段、商圈、促銷個性調研了嗎？我想大部分企業都是在憑感覺，基本的觀點是旺季要好一些，淡季肯定要差一點，久而久之，思維固定了，成了常態，突破的機會也越來越小了，“人”字變“囚”字也就是多了幾個邊框，而這些邊框也就框住了你，讓你變成了囚徒，困惑層生?。ǜ嗟年P于細節問題，請關注我的《賣場過招，細節如金》一文/article/163/16361.html）。 　 提高我們自身的專業水準方是立足根本，做一個專業合格的供應商，少一些抱怨，多一些和諧，方是提升賣場銷量的不二法則。

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關鍵詞：價值管理；經營業績；框架；企業

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0039-03

近年來，隨著經濟全球化和信息時代的到來，企業之間的競爭日趨激烈，對企業經營業績，造成不同程度的影響。而傳統的企業管理辦法對于解決企業在復雜環境下的經營業績提升問題顯得乏力。在經濟開始復蘇的情況下，如何從企業價值管理的角度，進一步提升經營業績，解決企業所面臨的困境，增強自身的核心競爭力，保持企業可持續發展，是一個十分迫切的問題。

一、價值管理與企業經營業績提升的關系

（一）企業價值管理的主要特征

基于價值的管理（VBM）是從“價值”這個視角來看企業，因此，整個企業管理就是基于價值的管理（VBM），而營銷、市場、財務、生產管理均是圍繞實現價值戰略的職能活動。VBM 除了財務管理之外還需要幾乎企業所有部門的管理活動來支撐，它強調的是一種整體視角和觀念，與傳統的財務管理區別顯著。

基于價值的管理（VBM）的主要特征如下：（1）“現金流量至上原則”。公司價值的概念不是基于已經獲得的市場份額和利潤數據，而是基于與適度風險相匹配的已經獲得和可能獲得的自由現金流量（FCF）。自由現金流量的變化代表著公司實際的、可控制支配的財富的變化。（2）公司價值由多種因素驅動。按照阿爾弗洛德·拉帕波特（Alfred Rappaport）的價值模型，影響公司價值的因素可以歸納為自由現金流量和資本成本兩大類因素，包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現金流量時間分布和加權平均資本成本等。VBM 應該回答的問題是從長期財務目標開始，并將之與某些行動結果聯系起來，這些行動必須在財務指標、業務流程、內部流程，最后是員工及系統中實施，公司在為股東尋求利潤與財富的同時，滿足了管理者、債權人、供應商、顧客、員工、政府等的共同價值需求，所以有人認為公司價值最大化的目標本身就是一個多方利益協調且最終達到總和最大化的過程。（3）VBM 以“過程”為導向。VBM 強調管理是一個社會過程，要將價值評估和管理的方法引入管理過程的各個方面，包括戰略、組織、計劃、控制、評價等，特別關注如何運用價值觀念進行戰略和日常經營決策。管理層實施以價值為基礎的管理，可以將公司的全局目標、分析技術和管理程序整合在一起，推動公司將管理決策集中在價值動因方面，最大限度地實現其價值。（4）人的價值實現是公司基于價值的管理的實質內涵。在基于價值的管理（VBM）過程中，只有充分發揮人的主觀性和能動性，才能有效利用企業的各項資源，并將企業所擁有和控制的各種資源轉化為可以帶來增值的資本，因為人的創造力和對成功的渴求才是企業價值的真正源泉。

（二）價值管理與經營業績提升因果關系分析

1.BSC中的因果關系。1989 年，羅伯特·S.卡普蘭 （Robert S.Kaplan）與戴維·P.諾頓（David P.Norton）在研究企業經營績效評價指標體系——BSC平衡計分卡時，以全新的視角提出了企業價值的驅動因素。BSC平衡計分卡采用了衡量未來績效的驅動因素指標，彌補了僅僅衡量過去績效的財務指標的不足，在實踐中得到了廣泛的應用。平衡計分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略，這些指標從四個層面來考察企業的業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長。

2.因果關系對企業價值管理的作用。（1）管理公司戰略。因果關系能將企業相互分離的組織要素緊密聯系起來，其正確連接的業績指標能夠有效描繪、實施和調整戰略。對企業管理層來說，了解各種事件之間的關系至關重要，因為這決定了管理層采用統計分析方法還是會計模型來據此產生最佳財務結果的行動。一旦因果關系確定下來，管理層就能夠根據其進行戰略管理。如員工周轉率，若它的可接受水平為10%，員工周轉率為5%的企業具備較好的業績，但是并不能顯示出員工周轉率變化的影響，只有將其與顧客滿意并進一步與收入增長之間建立因果聯系（不存在公認的會計模型），員工周轉率的戰略價值才能體現出來。（2）涉及所有的員工。因果關系表明指標互相聯系、互相制約。企業業績指標之間的橫向聯系反應了不同功能要求之間的互相制約及其關系，縱向聯系反映了不同層次之間的互相制約及其關系。因果關系通過企業各項指標之間的有機聯系方式和合理的數量關系，將公司所有員工包含到業績評價體系中來，體現出對各種關系的統籌兼顧，提高了員工對經營的認識和相互的緊密合作。員工認識到順著這條因果鏈下去的“結果”，認識到它所在的大局面，這種手段有助于使業績指標在完整性和可控性之間達成平衡，組織橫向（各功能部分）和縱向（各級管理層）因果聯系將部門之間的整合與協作、員工的共同努力聯系在共同的企業目標之下，成為有統一內部聯系的系統。（3）聯系現在和未來。很多目標導向的行為都存在因果關系，因果鏈借助企業價值動因和結果之間的關系討論現在的行動如何獲得未來的成功。表面上看，似乎結果指標的測量要比驅動因素的測量更為恰當。然而結果的產生需要時間，因此要憑借員工現在的業績激勵來促成。價值動因對于結果是一種風險假設，若員工盡力而為，但仍以失敗的結果而告終，則必須找出影響結果的其他因素，價值動因與目標結果的聯系會促使企業在某些領域實現遠遠超過預期的未來業績。如，對增強員工培訓進行因果關系的追索，結果可能有員工流動減少、產品質量與生產效率以及顧客滿意提高、收入與利潤增加，或者還不僅限于這些。

二、提升企業經營業績的價值管理框架

基于價值管理的視角，戰略設計是價值管理框架構建的基礎，可視為企業為實現價值創造而選擇從事哪些經營活動以及在這些活動中如何開展競爭的基本決策。價值管理開始于戰略，結束于所取得的財務結果。它是聯系戰略管理和財務管理結果的紐帶。成功的價值管理，要求將為提升企業價值管理的理念與企業決策相融合。企業價值管理過程以價值創造為基礎，以提升企業經營業績為動力，以實現企業價值最大化為最終目標。價值管理理論的立足點是價值。顧客價值是對企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的價格。價值量可由企業的總收入來表示?？偸杖敕从沉似髽I產品所標定的價格和企業能夠賣出該產品的數量。顯然，企業所得大于投入的成本，就有了盈利。企業實施任何戰略的目標都是通過提升員工價值，發揮其工作積極性，為顧客創造出超出其成本的價值，繼而提升企業業績，實現企業價值最大化。在企業內部，是由縱橫交錯的基本經營活動和輔助活動組成的價值創造系統。其每種活動都是相互聯系的，每一種價值活動都是使用外購投入、人力資源和某種形式的技術來發揮其功能。在企業外部，是由企業與供應廠商、銷售、買方組成的更大的開放性系統。企業不是獨立的在為顧客創造價值，而是與上下游企業甚至包括顧客在內共同創造價值。

因此，基于價值管理的戰略設計過程，提升企業經營業績的價值管理框架，就是從企業競爭戰略出發，運用價值管理理論和方法，對企業價值管理系統的構成進行分析和研究，對企業價值鏈系統進行優化?；诟偁帒鹇缘钠髽I價值管理框架是以競爭戰略設計為指南，以價值鏈分析為前提，以優化價值鏈為基礎，以提高企業競爭力獲得企業競爭優勢為目標的一系列管理現代化行為的組合模式。其目的就是為了提升企業市場競爭力，形成持久的不可模仿的競爭優勢。

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篇10

摘要：通過把工作計劃與預算管理有機結合，圍繞全面預算這條主線，常熟公司在外部市場競爭十分激烈的大環境下，通過外拓市場、內降成本、預控風險等重大舉措，確保了經營業績的良好態勢。華潤電力（常熟）有限公司自2005年10月投入商業運營以來，實現了經營業績的快速增長，尤其是在2007年以后，公司在推行全面預算管理體系的過程中，總結出了獨具華潤特色的預算控制模式。

關鍵詞：發電預算戰略計劃

0引言

2004年末江蘇全省統調機組裝機容量23979.2兆瓦，經過2005年和2006年大量機組的無序建設，2007年末全省統調容量達到51530兆瓦，增長115%。隨著大量新機組的投產，電力供需由2003年～2006年的供應緊張轉為寬裕，發電市場供大于求的格局開始顯現，激烈的市場競爭已經開始逐漸顯現。為適應外部市場激烈競爭的要求，保證贏利水平的穩定，公司通過苦練內功，強化內部管理，狠壓發電成本，以實現內涵式增長為目標，在戰略預算管理的指引下，借鑒了國外企業超越預算控制模式的成功經驗，結合公司文化建設、組織結構設立及計劃管理的特點，在預算管控中不斷創新、完善，建立了一整套適應激烈競爭形勢的預算管控模式，有效提高了預算管理水平。

1發電企業傳統預算管控模式的缺點

發電行業作為一個傳統的基礎產業，長期以來在預算編制上主要依賴公司內部經營環境和運營數據，多以財務指標為中心，缺少對國家產業經濟政策、區域電力市場及主要競爭對手等方面的分析，無法根據外部環境變化做出適時的調整。預算管理一般都單純以完成全年的經營目標為目的，對各種成本費用設定目標值，過分關注預算執行結果，強調對預算執行偏差率的分析，忽略了預算執行是以各部門業務工作計劃為基礎的前提，弱化了跨部門的持續協同效應；而與預算數值相對應的公司和部門工作計劃在另一條線上單獨編制，并隨著外部環境變化不斷調整，這樣就導致了計劃調整頻率和預算調整節奏不一致，工作計劃的執行情況與預算的偏差聯系不到一起，最終的結果是使沒有預算約束的計劃管理流于形式，計劃與實際往往相距甚遠，計劃的工作內容與實際的工作內容往往脫節。日常不切實際的計劃管理，使有效的管理失去了基礎；同時，脫離工作計劃的預算無法落到實處，單純為預算而編制預算，預算編制只是某些部門或部分員工的事情，預算與公司階段性目標、經營計劃和中長期規劃是割裂開的；再有，由于缺乏相應的預算管理工作程序，使工作計劃和預算僅作用于計劃和預算本身的執行結果，忽視了計劃和預算形成的過程，以及預算流程的有效運行。

2改進預算管控模式的探索

最近幾年來，發電企業面臨的外部環境發生了巨大的變化，國家宏觀政策的變化、節能減排的導向，對發電企業適應外部環境變化提出了更加全面和嚴格的要求，激烈的市場競爭造成的發電設備利用小時嚴重下滑，給發電企業日常生產經營帶來了嚴峻的挑戰，更為不利的是電煤價格的市場化與電價仍被管制之間的矛盾，短時間難以解決，使得發電企業面臨更多的經營變數。

在這種環境下，要保持企業的不斷成長，傳統的預算管理已經無法適應市場環境快速變化的需要，常熟公司在這種形勢下，重新構思和設計預算管理理念和模式，通過把預算和工作計劃結合在一起進行跟蹤和偏差分析，協調各崗位各司其責，把公司打造成一個管理流程更具適應性，權力下放更多、對市場變化能及時作出反應，不斷進行創新、持續改進的組織。

改進預算管控模式的指導思想是對照國內外優秀企業成功案例，進行觀念、思路和運作上調整，在滿足公司戰略目標的基礎上追求和保持業務流程的簡化、高效，從而實現預算控制模式的創新，使預算管理與工作計劃有機結合起來。管理方法上摒棄了傳統的預算控制形式，運用創新的思想、知識和手段，遵循穩健、由點及面、不斷深化的原則，構筑了以工作計劃為導向的預算控制體系，經過兩年來的探索實踐，推出了新的預算管控模式，并在實踐中不斷得到提煉、完善。圖1是以工作計劃為基礎的預算控制體系示意圖。

3以工作計劃為基礎的預算管控基本內容和做法

3.1建立新的預算管控模式理念和多維的溝通機制從2006年開始先后建立并完善預算管理和計劃管理等一系列制度，由制度管理人對制度目的與內容宣講，現場答疑，廣泛征求員工建議，以達成共識，讓員工從理念上認識預算的意義，引導員工關心收入、關心成本支出，養成精打細算的好習慣，破除預算只靠預算員的思想。公司推行管理團隊與員工無障礙溝通與互動機制，鼓勵跨專業、跨部門的溝通與協作，把建立良好的組織氛圍與協作關系作為部門、專業主管及員工個人的業績評價指標，通過工作上的交流和溝通消除制度執行中存在的誤解和矛盾。

3.2建立以工作計劃和預算有機結合的預算編制體系從客觀實際出發，擬訂公司戰略規劃。在制定公司戰略目標時，本著選用關鍵的、數量有限的、行業具有代表性、易獲取的原則建立指標庫，如供電煤耗率、廠用電率、管理煤耗、單位千瓦利潤等，來監控公司業績，這些指標實行動態管理，每年根據客觀實際進行優選，為部門主管提供快速采取糾正與預防措施的信息。

從業務的需要與可能出發，制定年度工作計劃。每年9月初，各部門依據三年規劃暨年度工作計劃編制要求及年度經營目標，運用SWOT方法編制部門所轄業務的工作計劃。各部門在編制年度工作計劃時，要充分體現公司年度經營目標、工作重點以及各類專項計劃，通過目標管理方法將年度經營目標轉化為指標、目標值和行動方案。涉及跨部門的行動方案，要體現執行過程中的持續協同，責任是對等的。以工作計劃為基礎，采用零基預算，運用年零基、月滾動的預算方法，編制公司預算。各部門在編制年度預算時，以歷史成本為基礎，每項業務活動都必須以價值創造為起點，要在充分考慮年度工作計劃的基礎上，從實際工作需要與可能出發，逐項審核各項費用所反映的工作計劃項目必要性、合理性以及經濟性，制定相應業務費用支出預算。本著“以預算支持計劃，計劃支持目標，目標支持公司戰略”的原則，使預算真正成為公司戰略執行的有效工具。預算目標確定和預算編制的主要目的在于準確預測、把握未來并制定相應的應對策略，其重點是規劃未來各種特定假設前提下的具體行動方案和資源支持。

月度預算采用滾動預測方法，即在執行過程中根據客觀環境（如區域電力市場、煤炭市場以及氣候變化等）的變動而調整、修訂，并不斷的加以總結、改進、付諸行動，然后再觀察結果的一個過程，每個月重復并滾動預測未來12個月的經營情況。

3.3實時監控預算執行，采用靈活的預算調整方法運用信息技術監控預算執行。通過與蘇州大學聯合開發的、具有實時監控、實時調整、實時授權的功能的預算控制系統，實現了公司與各部門、部門與各專業、各專業與每位員工的預算數據高度共享、信息傳輸、實時查詢、可視化審批和過程實時監控，保證了預算編報、審批、執行、控制的實時控制。各項預算費用按預算科目層層分解到責任部門，當費用發生時，預算系統會通過相應類別的付款簽證單按預算科目以公司、部門、專業及個人為索引，以此來歸集實際發生數，然后與月度預算值對比。若部門的實際發生數大于預算數，則系統會發出預警，確保業務活動受控。各責任部門主管可以實時查詢本部門預算執行動態數據。

在年度預算費用控制范圍內，給予各業務部門靈活的費用控制和決策自由。凡不引起預算金額增加類的變更采用備案制，由各部門對所轄費用實行總額控制，即在不突破部門預算總額的前提下，部門內部預算費用之間的調整或部門之間預算費用的調整，只引起一級科目下各二級科目、三級科目之間預算金額的變更，由部門填寫“預算費用變更備案表”，報預算管理部門備案即可，涉及部門之間的調整，備案表上應有相關部門責任人的簽字。部門費用要依據業務活動內容，分科目匹配到相應專業，再由專業到個人，要體現出對各級人員的充分授權原則，使得管理流程更具適應性。

3.4建立基于戰略檢討的評價體系每月初，預算管理部門依據上月機組實際平均負荷率、氣候變化等因素對目標預算值進行修正，以修正后的指標值作為評價依據評價預算的執行情況，并要求把預算偏差原因與工作計劃執行偏差對應分析。

在預算執行偏差分析中，反思、檢討計劃執行情況，通過預算完成情況對工作計劃的執行過程進行檢討，判斷行動方案是否產生預期業績，用以解決實際問題，糾正計劃執行的偏差，而不是以將實際業績控制和保持在預算框架內為目的，也就是說預算是以工作計劃為導向的，根據未來市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適應多變的、復雜的市場環境，實現公司經營目標。預算不再是評價的直接對象或主要依據，預算的導向是計劃的執行與落實，而業績評價強調的是對工作計劃執行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業績。

4小結

新的預算管控模式有效降低了單位發電成本，使公司取得了顯著的經濟效益和社會效益。實施兩年來，單位可控成本費用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上漲的情況下，依然保持良好的經營業績，成為國內火力發電企業中唯數不多的能保持盈利的公司。

通過近兩年來的運行實踐及管理創新，預算的控制作用在全公司已得到了共識，取得了較好的體現。預算管控模式改變后，公司領導和全體員工的節約理念、成本意識和協調與溝通意識都有較大增強，一個最明顯的改觀是由過去的“先使用后核算”轉變為“先核算后使用”。各項工作真正做到了凡事有計劃，計劃有目標，費用支出有方向，工作計劃和預算管理實現了無縫對接。

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