費用預算論文范文

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國內的學者對期間費用的預算管理的研究主要還是從翻譯國外發達國家學者文獻研究開始興起的，慢慢的結合我國特殊的國情，發表了一系列能夠切實應用于我國國有企業實際業務活動中的與期間費用預算管理相關的文獻。像陳見麗、李立群、田小彥等學者在此方面走在前列，他們普遍認為，國有企業的期間預算管理存在很大的問題。主要體現在，期間費用的預算管理由部門包辦，并且企業期間費用的預算管理制度的制定脫離了企業的實際，執行不嚴等等。他們也在各自研究文獻中，對我國國有企業建立健全科學的期間費用預算管理體制提出了自己見解。

二、期間費用預算控制概述

（一）期間費用的含義

企業中所說的期間費用通常是指一些企業為了開展各項管理經營活動而發生的支出，這一類的支出通常與企業營業的期間相互聯系，一般不能直接計入到企業生產的產品或者提供的勞務成本當中去，通常在費用發生期中直接抵消企業當期營業收入。一般來說，企業的期間費用主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。

（二）期間費用的特點

前文提到期間費用是由企業經營和管理的日常業務活動所產生的，期間費用是企業這類業務活動能夠進行的資源性要素，也是這類日常業務活動貨幣量化的直觀反映。這些性質決定期間費用的特點：1.期間費用涉及企業眾多的部門和人員舉例說明，某企業因負債融資向銀行借貸的短期借款發生的財務費用，就難以歸類到某一個業務部門或者人員，而且跨期一整個會計期間。2.期間費用開支項目種類繁多期間費用大體上主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。但各類間接費用項目下還有次一級的項目，比如說銷售部門的水電費、銷售部門人員的工資等等都可以歸類為銷售費用。3.期間費用支出頻繁、零散期間費用往往沒有固定的支出項目，也沒有固定的發生規律可循。比如：領導層的會晤開辦費、差旅費在發生時計入管理費用中；借款利息在到期發生時計入財務費用。4.期間費用的支出與業務活動計劃目標結果不具有一致性這里就涉及到一個費用與成本的概念區別問題，一般來說成本對應了業務活動的成果。比如原材料經過企業的生產活動可以轉變為存貨，能夠在以后為企業帶來一定的經濟利益，而費用的支出則并不一定就會達到預期的效用或者說并不一定會帶來效益。5.期間費用的一些支出項目具有剛性企業在開展日常經營活動的過程中，不可避免的會涉及到有些期間費用的支出，這具有剛性，是不可被抵減和避免的。比如，在企業成立融資過程中，不可避免的會涉及到借款利息的問題。

（三）期間費用的類別

從企業期間費用發生的原因角度來分類，可以將企業期間費用分為約束性期間費用和酌量性期間費用兩大類。1.約束性期間費用這類期間費用主要是指那些企業擁有的資產和基本員工所產生的費用。比如，固定資產折舊、財產稅、保險費以及社保費等等。2.酌量性期間費用這一類期間費用也稱作管理變動費用。主要是指由企業各種決策、經營和管理日常經濟業務活動所產生的費用。這一類期間費用的投入與產出之間沒有明確的因果關系，而是由于企業的經營和管理行為而產生的。比如，廣告費、員工培訓費用、辦公費用、業務招待費用以及差旅費用等。采用期間費用的形成因素進行分類，將期間費用分為約束性和酌量性兩類，對企業預算控制行為非常重要，針對不同性質的期間費用采用不同的預算控制方法，能夠使得企業預算管理工作變得簡潔，從而更加科學有效。

（四）預算管理及其意義

1.預算管理的含義企業日常管理活動中的預算控制指的是糾偏，也就是按照預先制定的預算標準來衡量預算執行的結果，并且在執行過程中依照既定的預算標準糾正所發生的偏差，以此來確保預算目標的實現。通常，預算管理分為事前、事中和事后三個過程。其中最為關鍵的節點是在事中的控制。2.預算管理的意義期間費用的預算控制在企業預算管理中占有舉足輕重的位置，若能夠合理的、科學的實行企業期間費用的預算管理能夠十分有效的實現降低企業期間費用支出，增加企業盈利的目的。

三、國有企業期間費用預算管理的現狀及問題分析

目前來說，國有企業在期間費用的預算管理方面的工作開展存在較大的缺陷，亟需提高改進，以保證國有企業在經濟全球化的大環境下保持足夠的競爭力。結合國內的一些相關的文獻以及企業實際數據資料，國有企業期間費用的預算管理主要存在以下幾方面的問題：

（一）部門包辦

目前，一般的國有企業通常將企業的期間費用預算管理工作責任全權交給企業的財務部門操作。將企業的期間費用的預算管理工作交由財務部門一手操辦的不良后果在于，單一部門的預算管理工作難以全面到覆蓋整個企業層面，通常在其他部門的實行過程中會受到一些排斥和阻礙，使得編制出來的預算管理制度不夠完善，也會難以得到有效的執行。

（二）既定的制度政策得不到嚴格的執行

企業的期間費用的預算管理想要達到預期的良好效果，不僅僅需要制定科學合理的預算管理政策，而且還需要各部門能夠妥善的遵照執行。然而從實際情況來看，我國的大多數國有企業還存在著執行不力的情況。究其根本原因還是企業管理層沒有做好表率的作用，對于企業期間費用的預算管理沒有予以足夠的重視，另外財務部門等相關的權責部門也缺乏有效的監督措施。

（三）預算制度脫離了企業的實際情況

預算管理中的預字就注定了其制定的超前性和實際性。正常來說，企業的期間費用的預算管理的制定不僅僅依靠往年實際的經驗，而且還需要展望未來期間的企業經營活動的趨勢走向等等。也就是說，企業財務預算方案應當依靠于實際情況而又高于實際。但目前的情況是，在企業制定期間費用預算管理制度的工作當中，一些企業的預算編制人員并沒有很好的進行深入市場的調查，僅僅依靠主觀上的或者是往年的老經驗老觀點辦事情，與企業未來的經濟目標相脫離。

四、建設我國國有企業預算管理體制

（一）完善企業期間費用預算管理制度

完善的企業期間費用預算管理制度是企業在執行期間費用預算管理工作的基礎?？茖W完善的制度是基礎。建立完善、合理及科學的期間費用預算管理制度是企業財務管理的必然要求。完善的企業期間費用預算管理制度應當包含：制定預算的組織機構、預算管理部門、業務部門和監督部門。

（二）以市場預測為基礎，企業經營目標位導向

現代企業的宗旨和核心目標就是增加企業價值，使得企業盈利。期間費用的支出與企業經濟利益的流入息息相關。因此，在編制期間費用預算約束之前，首先應當根據歷史情況摸清楚基本的預算量是多少，此外需要根據市場未來的走向趨勢對預算約束進行進一步的完善。另外，企業的期間費用預算約束還應當遵循企業的經營目標，按照適度從緊的原則，在實際需求和經營利潤之間找到平衡。

（三）重視期間費用預算管理期中的工作

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【摘要】企業集團對緊密層企業實行會計“成本費用預算管理制度”是企業集團經營戰略的需要。本文擬從集團財務管理角度出發,探討滾動預算在實行成本費用預算管理模式中的實施。

【關鍵詞】滾動預算;成本費用預算;實施

現今經濟背景下,由于企業自身發展與市場經濟發展的不同步,企業隱藏的脆弱性逐漸暴露出來,最明顯的表現就是資金匱乏、后勁不足。為了縮減成本費用開支、規避投資風險、合理配置企業資源,部分企業采用了以喪失一定企業活力為代價,采取先急后緩、量入為出為原則的成本費用預算管理制度。

然而,現行成本費用預算管理所提供的財務信息拘泥于傳統,流于形式,成本費用預算游離于會計現實,未能“安家落戶”于實務之中,難以真正擔負起“財務參謀”的角色。

一、企業成本費用預算管理失效的表現和成因

(一)理論先天不足

關于高度集中的成本費用預算管理對企業發展的不利影響,會計界已作了很多較為深入的分析。在筆者看來,有一個關鍵所在應該引起關注,這就是:目標與預算很少是線性的,即并非當一個目標實現后接著就去實現另一個目標,目標和預算形成了一個互相聯系的網絡。換言之,制定成本費用預算時必須與許多約束因素相協調。不僅執行成本費用各項預算時要相互協調,而且完成成本費用各項預算的時間也要協調。然而,這種協調往往被預算制定部門所忽視。如此以往,不但窒息了企業,壓抑了會計,歪曲了預算,而且使目標(預算制定)和預算(實際執行)混同為一項工作,這是一種不容忽視的不足。

(二)操作困難重重

由于對成本費用預算管理的認識發生了偏差,預算執行者實際操作起來必然問題不斷。通常成本費用預算任務落在會計身上,一方面會計受廠長、經理、董事長的領導;另一方面又要在成本費用方面嚴格地監督他們的會計行為,這種監督權實際成了一種虛設。究其原因:1.無法監督。由于會計人員的素質、責任和集團化財務運作的要求存在差異,會計根本無法守住自己的這片凈土。2.無力監督。由于會計個人利益與企業個體過分密切相關,會計職能的獨立性受到影響,在處理經濟事項時,經常處在兩難的選擇之中,致使會計主體的成本費用預算約束機制得不到有效發揮。3.無心監督。成本費用預算工作辛苦繁雜,待遇不高,行使職能缺乏基本保障。于是,“頂得住的站不住,站得住的頂不住”成了預算管理生動、形象的描述。

(三)效果不盡人意

一方面,定性的成本費用預算往往在可比性、可控性和考核方面比較困難;另一方面,定量的成本費用預算與實際執行存在差距,應變性較差,執行力較為生硬,缺失執行彈性。具體表現在:1.感性制定,苦樂不均。很多成本費用預算往往憑經驗制定、靠感覺進行決策,缺乏精確性、科學性,也缺少公平合理的基礎性。歷史原因形成的成本費用項目管理主體的多元化、標準的自由化、預算執行區域的差異化以及各項成本責任不完全明確,造成承擔成本費用壓力不均衡,苦樂不均,使得下達預算的公平、合理性受到懷疑,在一定程度上影響了預算執行單位的積極性。2.顧此失彼,治標不治本。由于內部管理沒有與能力進行有效的整合,成本費用控制的管理點沒有細化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是頭痛醫頭,腳痛醫腳。每年收入增長的貢獻沒有被管理者有效利用,而是在粗亂中花掉。企業的有效發展效益沒有被用于促進企業良性發展上,老的問題沒有解決,新的問題又冒出來,影響了企業的良性發展。

二、滾動預算:解決企業成本費用預算管理失效的對策

要解決以上的問題,增強預算執行效力,可嘗試推行成本費用預算管理“滾動預算法”的管理模式,按其業務收入流入量形成的內在規模與成本費用流出量的預算計劃進行分析、滾動調整,指導資金的合理籌措和調度運用,恢復成本費用預算的獨立性和公正性。

“滾動預算法”是根據預算的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的成本費用預算,并逐期向前推移,使短期、中期和長期計劃有機結合。具體做法是:使用近細遠粗的辦法制定預算計劃。在預算的第一階段結束時,要根據該階段計劃的實際執行情況和內外部的環境因素,對原預算進行修訂。之后,根據同樣的原則逐期滾動,每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。

(一)“滾動預算法”的優勢

1.該方法雖然使得成本費用預算的編制和實施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面應用,實現財務集中式管理,動態核算,實時監控,網上信息(憑證)傳遞等報賬處理等所需條件已大體成熟,“滾動預算法”的優點十分明顯。

2.“滾動預算法”的優點是成本費用預算更切合實際。由于預算制定者難以對未來的環境變化做出準確的估計與判斷,所以預算涵蓋期越長,失真性越大,預算實施難度自然也越大。滾動預算相對來講縮短了預算時期,可有效預測達到預算目標的可能性,指出了預算實施過程中可能發生的局部困難點及其對整個預算的影響,使得預算制定部門做好應急措施,保證了預算的準確性和可操作性。

3.“滾動預算法”大大加強了預算的彈性。一方面,通過預算的動態滾動,在預算執行過程中可調配非關鍵面上的財力從事關鍵作業,進行綜合平衡,既節約資源又加快了工程進度;另一方面,預算執行部門可以統籌安排,全面考慮,又不失重點。

4.該法便于組織與控制。預算執行部門可將大型工程或業務,特別是復雜的大項目分成許多支持系統來分別組織與控制,這種既化整為零又化零為整的預算管理方法,可以促使預算單位局部與整體的協調一致。

5.該法使長期預算、中期預算與短期預算相互銜接;短期預算內部各分預算相互銜接。如此一來,即使環境變化出現預算與執行不平衡時,也能及時對預算進行調整,從而使各期預算基本保持一致。

(二)“滾動預算法”的具體實施

1.建立以能力為標準的成本費用預算體系,即預算執行單位自身的經濟能力是成本費用開支的核心標準。

(1)成本費用預算的組成

成本費用預算由固定預算、浮動預算和補充審批預算三部分組成。

固定預算以能力為條件,以精細化管理為手段,以標準為控制依據。預算項目為成本中的工資、職工福利費、折舊費、日常維護修理費、低值易耗品和勞動保護費、水電取暖費、安全保衛費、物業管理費以及管理費用明細項目。

浮動預算以收定支,建立支持生產發展與增量創收的導向機制,促進企業經營發展,主要是指對支持業務發展、為企業增量創收的成本。浮動預算按照以收定支的方法實行動態預算管理,企業收入增加則預算成本增加,收入減少則預算成本減少,重點是對成本中的業務費和管理費用中的業務接待費用實行管理。

補充審批預算是對固定預算和浮動預算的必要補充和完善,把不經常性發生的成本費用開支,通過省局集中控制,嚴格把關,確保成本費用的使用效益和效率。如固定資產大修理費用、根據生產經營發展需要臨時安排的新業務發展費用以及應急救災等發生的費用。

(2)成本費用預算管理的基本原則

固定預算的原則:各項固定預算的確定,是把現有的經濟條件與當地社會經濟發展水平相結合,使各項固定開支與我們經濟能力相適應,與效益相結合,合理控制與能力不相適應的支出。在固定預算項目內,對固定支出以企業成本歷史數據和政策性規定為基礎,與現實情況和能力相結合,制定出各項固定成本計劃預算項目。固定預算項目的分配是在保證企業經營的同時,按政策、按規定、按收入規模和擔負任務進行適度調節,制定企業的各項定額成本開支。

浮動預算的原則:以收定支,建立一個科學合理、能夠積極促進企業增收創收的成本導向機制。

補充審批預算的原則:在成本費用預算控制總額內,在滿足定額預算和浮動預算的基礎上,對不經常性發生的支出、應急支出及新型業務、市場開發拓展、固定資產大修等進行統一集中控制。補充預算審批由計財部門與相關部門共同把關,以確保成本費用的使用效益和效率。

(3)各項成本費用預算編制依據

1)國家相關的財政政策、法規、制度;相關的財務政策、制度、規定以及經濟能力。

2)年度綜合計劃安排。

3)確定的總體發展目標。

4)與所處行業相關的宏觀經濟形勢、市場環境、用戶需求等指標,如:GDP、財政收入、人口、市場占有率等。

5)年度業務收入計劃、利潤計劃及年度工資計劃安排。

6)成本費用歷史數據。

(4)制定預算定額,健全預算基礎工作

預算編制是成本費用預算管理的基礎環節,預算定額的制定又是預算編制的關健環節,直接影響預算編制的質量。預算定額可按政策性預算、市場性預算、作業消耗性預算、能力支撐性預算和補充審批性預算進行分類細化控制。另外,可進一步優化定額標準,促進成本費用控制管理的科學化。

預算定額分為政策性定額、作業消耗性定額、能力支撐性定額和市場性定額。各類預算定額以市場為導向,以能力為條件,以收支差額為目標,以新增成本費用必須由新效益來支撐為原則,以經營預算為基礎來確定,嚴格控制經營管理中的無效、低效消耗,避免浪費。政策性定額以政策、能力為條件進行編制;作業消耗性定額以保證生產作業需求為原則細分成本費用明細項,按量或收測算單位消耗量,確定消耗標準,力求按照某個作業環節最低的消耗額來編制,如對業務材料用品、車輛油耗,具體到作業的每一環節、具體到每一輛車算其消耗量;對于設備消耗,在保證設備正常運轉,滿足正常生產所需的同時,嚴格控制作業環節中的無效消耗,杜絕浪費現象;市場性定額以保證穩步提升競爭能力,支撐市場發展為目標編制,如:業務費的安排充分體現了支持業務發展的理念,設備設施等固定資產的投入從服務手段、服務環境等方面體現市場競爭力。

由于預算執行單位所處的區域不同,面臨不同的市場競爭環境,長期形成的成本費用布局具有個性,因此,在具體確定預算定額時要既確定促進全省企業發展的統一標準,又兼顧預算執行單位個性化特點及區域性特殊政策,確定個性化標準。統一定額和個性化標準均可基于全省的經濟能力而確定。各預算定額既獨立存在,又相輔相成,密切聯系,前后銜接,形成一個完整的、系統的定額體系,共同實現內部控制和管理目標。

2.加大財務集中控制管理力度,強化資金管理,為實施成本費用預算管理創造良好的財務環境。

(1)在推行預算管理的同時,強化財務一體化管理。通過財務一體化管理和扁平化管理,可強化財務收支管理和資金管理,有效地控制費用支出,減少核算環節,清理壓縮企業的銀行賬戶,減少貨幣資金沉淀,提高資金使用效率。

(2)強化資金的集中管理,避免集團內部資金的條塊分割。通過貸款權、投資計劃權、對外投資權和建設資金的集中管理,引導資金的投資方向,擇優扶持重點項目投資,優化企業的產品結構、產業結構。

(3)固定資產購置,工程建設項目實施全部集中按招投標要求集中采購和招標實施。通過集中采購和招投標,降低設備采購成本、固定資產建設成本和相關成本。

3.制定與能力相適應的成本費用開支管理辦法是成本費用預算順利實施的重要保證。

為保證成本費用預算順利實施,可制定出臺與能力相適應的成本費用開支管理辦法,如行政用車、差旅費、會議費、通信費、辦公用品等,使整個成本費用預算的執行有章可循。

4.建立成本費用預算實踐中的反饋機制,加強預算執行的應變能力與彈性。在預算執行過程中,對實踐中反饋回的信息及時進行收集、整理和分析,發現差異,分析原因,定期以標準格式反饋預算制定部門,將分析結果作為不斷完善預算管理的參考意見,使管理辦法與實踐經驗緊密結合、互相促進。

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【關鍵詞】 酒店全面預算管理； 戰略預算； 平衡計分卡

我國目前大多數企業的全面預算管理體系存在著只看重財務指標而忽視非財務指標因素影響的弊端，這對企業戰略的制定與實施，完善預算和財務管理都會產生較大影響。平衡計分卡（BSC）是一種極為有效的戰略管理工具，能與企業戰略緊密對接，能兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。諸多行業企業也將BSC理念引入其全面預算管理體系，并且在實踐中發揮了很大作用，但在酒店業的實踐尚不多見。臺州KY大酒店是筆者曾經長期工作的單位，掌握該企業第一手財務、經營資料。本文將以該酒店為例，對BSC在酒店全面預算的應用進行粗淺分析。

一、臺州KY大酒店基本情況

KY旅業集團是大型企業集團，總資產100多億元。截至2008年底，集團已開業酒店達20家，其中五星級酒店12家，四星級酒店8家。2002年10月8日，臺州KY大酒店（四星標準）正式開業。臺州KY大酒店擁有各種類型客房372套，餐位1 000余座，以及較為完善齊全的康體娛樂和會議設施，適于商務會議、旅游觀光、休閑度假。依托集團的綜合管理和投資融資平臺，加強品牌管理，實施連鎖化經營；以精細化管理模式替代粗放型管理模式；加強對員工的人文關懷；為賓客提供東方文化和國際標準完美融合的服務。KY大酒店客房客源以大型商務公司、會議、商務散客為主，輔以境外豪華團隊。臺州KY大酒店連續九次成為全市人大會議、黨代會會議及中國塑料交易會的接待單位。大型團隊、會議的接待能力不斷得到提高。大型團隊、會議一直是該酒店營銷著眼點之一。

二、臺州KY大酒店預算管理現狀

臺州KY大酒店預算管理的原則：預算管理以實現公司經營目標為前提，凡是與企業經營目標有關的經營業務和事項，均通過預算反映。

（一）預算的組織管理

KY大酒店的預算管理由總經理負責，并設立專門的組織機構負責預算的編制、審核、調整、執行和控制。包括預算管理委員會、酒店預算工作小組、部門預算工作小組三個層次。

（二）預算的編制管理、控制與考核

按照預算的內容，預算分為經營預算、非經營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。經營預算即GOP前的經營利潤預算。

1.銷售預算

KY大酒店的經營預算以銷售預算為起點，包括酒店損益預算、各利潤中心經營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費用項目預算。酒店的主要產品是客房、餐飲服務，并輔以康體娛樂、商場、客衣洗滌等項目。預算由部門主管與財務部共同制定，制定的主要依據為歷年的銷售收入、銷售增長率、市場價格和總公司要求的業務增長率。2011年營業收入預算較2010年實際數據保持了20%的增長，體現了KY大酒店的戰略目標要求；收入結構上，客房占22%，餐飲占56%，康體娛樂18%，其他4%，這種情況與當地消費結構相符?？头繝I收預算中，散客占81.3%，團隊占11.5%，長住客2.9%，而對比同區域、同星級酒店臺州FY酒店，其團隊收入占比為12個百分點。兩個酒店差別甚少，KY大酒店的散客收入仍保持傳統的高比例。另外，從KY大酒店的歷年實際客房營業收入數據看，其團隊收入始終在低位徘徊，而KY大酒店的經營方針中則是大力開展各種客戶渠道建設，強化團隊接待能力，但預算指標并未體現此經營方針。

2.成本費用預算

臺州KY大酒店成本費用預算以2011年度客房部營業費用預算明細為例，其項目有：辦公費用、郵電及電訊、清潔用品、服務用品、洗滌費、收視費、員工勞動保險等18項之多，但公司業績考核的主要依據是利潤指標和銷售指標的完成情況，并沒有與成本控制因素結合一起。戰略方針中“提高客人滿意度、加強對員工的人文關懷”需要資金和人力資源的支持，但在其成本費用預算表中，應酬費、培訓費等并未列支，市場推廣費列支甚少，可見酒店并未重視這些費用，缺乏支持戰略實施的具體方案。

3.預算利潤表及現金流量

在以上預算項目編制的基礎上，財務部編制損益預算表、現金流量預算表，從中可以預測公司下一年度的損益狀況、現金需求情況。

4.預算考核

臺州KY大酒店業績考核較為簡單，所有部門或個人的考核指標，均建立在銷售額的完成情況基礎上，幾乎不涉及非財務指標的考核。涉及服務項目的，多數以傳統的“德、勤、能”方式進行定性考核。

酒店每月召開一次經營分析會議，分析預算執行的偏差情況。但由于沒有有效績效考核制度的支撐，預算分析的作用被大大削弱。

三、臺州KY大酒店預算管理中存在的主要問題

（一）預算與戰略脫節

企業預算方案要體現企業的戰略目標和經營思想，是企業整體的經營管理方案和作業目標。

KY大酒店經營方針是“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”，但從臺州KY大酒店目前的預算管理體系中很難看到明顯的“戰略導向”的痕跡，公司以銷售預算為起點的各項預算編制多數未與戰略對接。

（二）考核指標片面、單一

臺州KY大酒店以銷售收入和利潤兩項財務指標作為業績考核的主要依據，對其他重要非財務指標，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費用等執行過程和執行結果缺乏有效考核，使得促進戰略目標實現的監督機制乏力。

戰略方針中“加強對員工的人文關懷”，有關員工成長的費用預算并未在指標中得以體現，可見酒店并未給予重視，缺乏支持戰略實施的具體方案。

（三）預算考評失效

臺州KY大酒店以財務指標為主進行業績考核，酒店對預算指標完成情況的考核幾乎等同于整體業績考核。將預算執行結果與預算目標相比較，其差異作為業績考核的依據，考核結果與獎懲制度掛鉤。這種以財務指標為主導的業績評價，越來越難以滿足經營管理的需要。因而，臺州KY大酒店的業績考評在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。

四、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的引入

Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡計分卡（BSC）的概念，他們認為企業在設立績效評估指標時，應兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。平衡計分卡因其高效的業績評價而被世界上眾多大公司采納，平衡計分卡也因此于1996年引入中國。從國內目前情況看，成功實施平衡計分卡的企業不多。

平衡計分卡以客戶、內部經營、學習與成長等營運性指標來彌補財務性指標的不足，它將企業的戰略轉換成一套前后連貫的四個不同維度的績效衡量，而且表達四個維度對于戰略執行的影響，彌補了傳統績效衡量制度只重視財務的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。

把平衡計分卡和企業內部經營、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構，這就是BSC的管理理念。根據平衡計分卡的管理理念，我們把KY大酒店的目標戰略、經營方針整合到預算體系、日?？己艘幏吨校ㄒ妶D1）。

現將KY大酒店的戰略目標逐級分解到預算管理體系進行分步闡述：

（一）將公司的戰略轉化為具體的BSC目標

臺州KY大酒店戰略目標比較明確：“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”。該目標明確表述了財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的要求。現在考慮如何在KY大酒店引入BSC，并將BSC與戰略和預算管理體系連接成整體，從而促成戰略實施，見圖2。

圖2中的客戶指標、內部經營、學習與成長均為非財務指標?？腿藵M意度、員工滿意度、內部流程指標、學習與成長等是業績驅動指標。以上四個維度的目標和指標相互推動、互成因果。其中人力資源項目是首要的：提升員工技能、提高員工滿意度，促進學習與創新，完成學習與成長指標；員工滿意會帶來內部流程指標的優化，降低成本，從而完成內部經營指標；流程的優化會使得客人滿意度提高、市場占有率增加，從而完成客戶指標；客戶的滿意最終會實現銷售收入、利潤和現金流的增加，從而完成財務指標，并最終實現企業戰略。

（二）針對BSC目標制定相應的四個維度考核指標，并設定目標值

1.財務指標。針對財務成果目標，相應制定了銷售增長率、利潤增長率和凈現金增長率指標。如：針對公司“品牌，連鎖化經營”的戰略目標制定了銷售保持年均20%的復合增長速度等的具體目標。

2.客戶指標。目標為提高客人滿意度、增加市場份額。相應制定了：客人滿意度、客人服務差錯率、客人有效投訴數量、及客人穩定率、市場占有率等指標。

3.內部經營指標。與控制成本、精細化管理、開拓客源、售后服務等目標相關的指標設定為：成本節約率、對客服務設備設施完好率、目標市場調查研究、銷售分析等指標。

4.學習與成長指標。目標為：提升員工技能、提高員工滿意度。相關指標或項目為：專業技能培訓、制定對最基層員工的鼓勵政策、員工滿意度。各指標均有量化數值。

如表1所示，基于平衡計分卡的全面預算管理從以上四個方面對財務目標、非財務目標進行測評，分別選定相應的測評指標，并把具體測評指標落實到預算中。將戰略和經營活動相結合，并予以量化，將量化指標反映到預算財務報表、預算考核表中，管理人員就可以不斷地對戰略目標的經營過程進行監控，這也就是基于平衡計分卡的全面預算管理的實質所在。

（三）確定行動計劃，利用已有或潛在資源，落實測評指標到年度預算中

從上可知，這樣的綜合測評體系，遠遠比單純的財務指標預算體系復雜。制定了指標和目標值后，還要制定相應的行動計劃，利用已有或潛在資源，采取行動。例如：在學習與成長方面制定詳細的培訓方案、激勵政策、員工考核制度等；在內部流程上，在有效控制成本的同時，利用KY旅業集團已有的管理優勢、經典作業，制定流程標準，達到精細化管理等；在客戶管理上，建立客戶服務的監控機制、客戶申訴通道等。

以上行動計劃、方案都要圍繞如何有效實現企業戰略目標而制定，并由相應的職能部門制定，如人力資源部、財務部、營銷部、前臺各營業部門等，最終落實測評指標到與戰略目標緊密相關的年度預算中。

正如羅伯特?卡普蘭所講的，在實施戰略圖過程中，也即落實全面預算過程中面臨的最大挑戰是溝通和持續性，其中溝通是指在使用“戰略圖”的時候，要讓所有員工理解他的目標與公司愿景的關系。把戰略轉化成公司平衡計分卡，再將公司平衡計分卡逐級推行到個人平衡計分卡。把抽象的戰略目標變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬與公司策略結合在一起。這樣，企業的戰略目標就會變得真實而非遙不可及。

（四）建立有效的公司業績考評指標和考評制度

傳統的公司業績考評、考核，要么采用定性考核，要么單純取用財務指標，根據銷售業績來確定提成。這樣，容易產生考核力度不夠，或為了業績提升而采取短期行為，甚至造成部門間的不協調等等，最后會影響公司戰略目標的實現。

在基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系下，從公司到部門到員工個人，每個層面都落實到與公司戰略關聯的具體指標。因此在建立業績考核指標和考評制度時，要緊密結合部門、個人對于關鍵績效指標的執行情況和執行結果，據此進行獎懲。由于基于BSC的全面預算管理體系中各業績評價指標之間互為因果、互為推動關系，則有效地解決了各部門之間溝通、協作問題，從而避免了因爭搶資源而導致的資源配置效率低下的不足，也解決了著眼于局部利益的本位主義、短期行為，從而提高了企業整體業績。

（五）戰略反饋與學習、調整

基于BSC的全面預算管理體系已完整地整合、體現了企業的戰略目標，而隨著市場環境的復雜多變，企業戰略、預算管理、戰略實施都將跟著變動。BSC是企業連接預算與戰略的橋梁，可以使各責任部門看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而引導、調整預算責任人的行為，實現預算目標與戰略目標的趨同。

結語

全面預算是企業財務管理中的重要環節，也是衡量企業管理水平的重要標志，而平衡計分卡的引入將改善企業全面預算管理，特別是能夠彌補非財務視角的不足之處。本文對臺州KY大酒店全面預算的分析從戰略的角度出發，不僅是對傳統預算管理方法的挑戰，更是發揮財務戰略管理作用的重大應用，這將對全面預算的重大變化起到很好的參考作用，也對推動全面預算的發展提供了新的思路。

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關鍵詞：公路施工 筑路機械 安裝調試 設備管理

大型筑路機械設備是高等級公路建設所必需的專用施工設備。它不僅體積龐大、配套機組和附屬設備多，而且技術密集，安裝調試也較復雜。作為使用單位，必須使有關人員（機械技術人員、機械操作人員、工程技術人員）了解其安裝調試的管理程序與方法，，以便正確組織人力、有效利用物力，成功地完成大型筑路設備安裝調試工作。

l安裝調試費用的預算

要想使大型筑路機械設備安裝調試工作順利實施和完成，必須事先認真做好安裝調試費用預算工作。安裝調試費用包括：運輸費、安裝費、調試費、其它費用等。

1.1運輸費預算

機務部門應根據大型筑路機械設備的體積、解體裝運對象的數量和質量，安排不同運輸能力的車輛，并確定各種運輸車輛的車次。然后，按相應運輸車輛的噸公里運費、被運物的搬運里程計算運輸費用。也可根據運輸車輛的臺班費定額和使用臺班計算運費。在預算運輸費用時，還要估算裝卸、捆扎費等。因為這些也是運輸過程必然發生的費用。

1.2安裝費用預算

根據待安裝大型筑路機械的種類列出相應的安裝基座、上料臺砌筑所用材料（如木材、鐵件、鐵絲、水泥、青磚、中砂、片石等）以及吊裝設備、小型機具和人工（分技工和普工）使用量，然后參照公路工程預算定額給出的基價，計算其費用。

1.3調試費預算

在大型筑路機械設備調試過程中，除了設備運行必需的動力燃料（如燃油、電力、水、煤等）外，還需一定量的供其加工的工程材料（如碎石、瀝青或水泥、砂或砂礫、生石灰或粉煤灰等）。對初次使用的進口設備，還必須經過一定小時空載、負載和連續、間斷的生產考核，因此，更要注意備足工程材料。調試費一般由燃油或電力費、工程材料費、配套機械費、人工費、管理費等組成。各組成費應按各自的單價和用量計取。除此之外，還需做好配套機械、消耗材料及有關人員的調配管理。

1.4其它費用包括設備初到時的看管費、管理費等。其它費用的預算應根據實際情況進行。

2人員組織與技術培訓

大型筑路機械設備一般精密、昂貴，初次安裝調試中的技術工作必須由供應廠商派出的技術人員負責（這也是供應廠商方面完成交貨所必須履行的義務）。購置單位在供應廠商調試工程師來之前，進行盡可能周密的工作安排。如選配操作人員，成立安裝調試協調（由有關行政領導、機械技術負責人員組成調配安裝調試所需的輔助作業機具、人員（括鉗工、電工、機械工等）。選配操作人員時，應注意選擇業務熟練懂機械常識、反應靈活、責任心強的操作者對于廣泛應用電、液壓、機械以及計算機技的大型筑路機械設備，宜選配具有中專以上學歷、事業心強的技術人員擔任機長，作為主作者。

在進行安裝調試之前，購置單位的技術負責人應協助廠商方面的安裝調試工程師工作，并選配設備操作人員，進行崗位分工和現場技術培訓。崗位分工的目的是明確各操作員在調試階段及日后使用設備時的職責。培訓的目的是讓操作人員了解待調設備的基本構造、技術性能、安裝調試步驟、運行管理方及安全注意事項等，從而使他們做到心中有數，避免盲目上機。

3安裝

安裝大型筑路機械設備（安裝前通常為解裝運狀態）的安裝一般包括：安裝基座施工安裝前的準備、設備安裝等幾個過程。

3.1安裝基座施工

在進行基座施工放線前，必須合理確定設備安裝位置及合理布局、配套機械及運輸車輛通道、上料臺、堆料場等，必要時予以修整。

大型筑路機械設備組合件較多，要想順利組裝并保持安裝后工作性能穩定，在測量放線、預制或砌筑基座前期階段，須嚴格按技術規范進行施工。

3.2安裝之前的準備

設備安裝之前應再一次對其進行外觀質量檢查。如各種螺栓、螺母有無松動；焊接件焊縫處有無裂紋、氣孔等缺陷；燃潤油及水氣的儲量及管道接頭是否牢固，有無泄漏；電路布線是否整齊，絕緣性能如何；所有旋轉往復運動部位的安全保障機件的有效、齊全程度等等。此外，還要進一步查看安裝所需的小型機具、材料的準備情況。

3.3安裝

安裝過程中，應隨時對設備主機各總成部件及附屬設備做外觀質量檢查。安裝現場要由專人負責指揮。高空作業安裝或吊裝笨重裝置時，必須采取相應安全防范措施。安裝人員要全部佩帶安全帽。安裝工作要按順序進行。否則，不僅相互難以就位、連接，而且吊裝機具也無法擺放。安裝要分工協作，如：機械部分由機械人員負責安裝，電氣部分由電氣人員負責連接。安裝后，應對設備安裝的完整性合理性、安全性等進行檢查。

4調試

大型筑路機械設備在出廠時一般無法進行總裝和負荷試驗，即使是使用過的設備，由于拆卸、搬運及再次安裝，難免改變原始安裝狀態，所以，對安裝好的大型筑路機械設備盡快進行調試就顯得非常重要。應該認識到．不僅是解體裝運的初次使用的大型筑路設備在安裝后需進行調試，實際上所有新增、更新、自制、改造、大（中）修機械設備，在投入使用前，都必須進行調試。調試前，要再次檢查設備裝配的完整性、合理性、安全性和滲漏痕跡等，以便凋試工作安全、順利進行。調試時，主要試驗其工作質量、操作性能、可靠性能、經濟性能等?？己藭r，應在施工現場進行空負荷和負荷試驗，以正確檢驗其性能是否達到工業化生產技術條件要求。調試過程中，參加調試的機械技術人員和隨機操作人員須時時到位，以主動了解設備的現實技術狀況、調試程序、操作控制方法等。現場必須有機械技術人員筆錄調試過程。 因為它是原始記錄，是日后操作設備、撰寫技術報告、解決遺留問題的重要依據。

5撰寫安裝調試技術報告

撰寫安裝調試技術報告是大型筑路設備初次安裝調試后進行技術、資產及財務驗收的主要依據之一，是一項必須做好的工作。安裝調試報告應以讀者能再現其安裝調試過程，并得出與文中相符的結果為準。大型筑路機械設備安裝調試技術報告作為一種科技文件，其內容比較專深、具體，有關人員應意識到它的重要性。撰寫時注意與論文的區別，應詳略得當、主次分明，不要象流水帳一樣，把某年某月做了些什么調試統統寫入報告，使人不得要領。在安裝調試技術報告的結尾。要向曾安裝調試工作以幫助、支持或指導的人及部門致以謝意。這種做法，實際上也是載明安裝、調試過程中有關部門及人員所起作用、工作內容或成績的一種方法。

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關鍵詞：全面預算管理，認識

 

企業全面預算管理作為一種比較新型的管理模式，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。它是企業協調的工具、控制的標準、考核的依據，是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎，也是促進企業各級經營管理人員自我約束、自我發展的有效途徑。

全面預算管理，是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排的活動。應是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力。

從實踐上看，預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式。2002年4月在財政部頒布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，更是對國營大中型企業預算管理工作提出了全面具體的要求。

本文擬從三方面來簡要闡述對于全面預算管理的認識以及對在實際工作中存在現象的一些思考，簡文述之。

一、對于全面預算管理的再認識

全面預算管理應不僅僅拘泥于財務范圍。它應是以財務

計算為工具，財務利潤為最大追求目標，并輔之以企業管理各要素為一體的系統工作。

全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件。企業實行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從戰略高度上來進行整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證企業長遠目標的貫徹執行和預定經營目標的實現。

全面預算管理為出資人對企業實施合理有效的監督提供了基本依據。全面預算管理為出資人提供了合理有效監督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。

全面預算管理能促進企業加強基礎管理，完善各項管理制度，不斷提高經營管理水平。實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞，從而有利于不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作。

全面預算管理的推行有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，有利于企業經營預警機制的建立，有利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任，有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益，也有利于企業實施精細生產、規范流程等基礎工作。

正確認識預算與計劃的關系，保持預算與公司各項計劃相

統一。計劃管理與全面預算管理統一并存、互不矛盾。全面預算管理源于計劃管理，是對計劃管理的量化，是計劃管理在財務管理中運用的具體化。只是全面預算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與，它能更好地運用核算手段實現經濟業務中參與人員責、權、利的有機結合，使得計劃管理和財務管理形成合力。

二、實施全面預算管理的實踐

應建立企業預算管理組織機構。并且由各單位負責人及各相關部門的主管組成。其主要職責在于負責審查預算草案、預算調整草案及預算執行情況報告，組織預算考核與監督，從組織機構及人員配備上保證了全面預算工作的順利實施。

完善企業預算管理相關基礎工作。免費論文參考網。（1）明確企業戰略目標。全面預算管理的出發點和立足點是企業長遠目標，預算體現的是企業長遠發展意圖，其實質是根據戰略來配置資源，因此，明確的長遠目標是全面預算的基礎和前提。（2）確定各項費用開支標準。免費論文參考網。各項費用開支標準是企業確定預算指標的基本依據之一，企業要制訂先進、合理的費用開支標準。比如，企業對各種原材料、工具、燃料動力的消耗，以及勞動工時、設備利用、物資儲備、定額流動資金占用、費用開支等，都要制訂先進、合理的定額，并定期進行檢查、分析、考核和修訂。（3）完善預算管理制度。全面預算管理要真正落實并發揮效益，必須有一套適合企業自身的管理制度。從實踐上看，完善的預算管理制度為全面預算管理的實施提供了制度上的保證。

采用適當的編制程序和方法。企業應根據自身的管理模式選擇確定適合企業全面預算的形式。正確選擇預算編制方法是保證預算科學性、可行性的重要前提，預算編制的方法很多，如固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等等。這些方法各有優缺點，在具體應用中往往結合使用。

采取嚴格預算執行措施。預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任部門必須認真組織實施。免費論文參考網。在實際工作中，作為組織者和實施者，為確保預算的貫徹執行，應采取了一系列保障措施。推行細節管理等程序，完善各項制度和程序。主要目的在于強化執行力，要求預算執行單位執行組織機構下達的目標計劃，確保預算控制指示執行到位。

運用科學的預算考評制度。企業預算管理機構應制定科學的預算考評制度。根據年初預算與年終預算執行結果的差異水平對各預算責任部門的執行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業績考核的重要依據。這也同樣反映了企業在追求利潤最大化的過程中對于經營者績效的一種人文關懷。

三、對于全面預算管理的思考

在實際工作中，實踐操作者和政策制定者常常就執行與被

執行之間似乎存在不可調和的矛盾。全面預算管理作為一種經過實踐檢驗的管理思想，出發點無疑是對企業發展有益的，但如何能夠被正確地理解、被正確地執行、被正確地使用，其中，理解全面預算管理的過程，做到信息的順暢交流，應是一個比較重要的因素。這里對具有代表性的五種行為予以論述。

全面預算等同于財務預算。由于財務預算貫穿全面預算的始終，以至于很多人都認為預算就是財務行為，甚至把預算管理片面地理解為是財務部門控制資金支出的計劃。實際上預算雖屬計劃范疇，但不等于財務計劃，它是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以貨幣形式表現出來，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。

選擇預算的形式意義大于預算的內容。預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。實際工作中，企業可選用的預算模式很多（如固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等），應本著實用、便于執行和控制的原則對其進行選擇。管理部門實施預算管理時，必須根據具體部門、單位的實際情況采用不同的預算編制方法，不能簡化工作程序而將預算編制方法模式化，這樣往往會產生追求形式而忽略了內容的錯誤。

以預算的方式進行靜態分析。實踐中，企業習慣將年度預算加權12個月來確定月度預算，于是預算執行的進度結果要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標?？梢?，預算不應是一成不變的，企業應該在預算期內適當的時候進行調整，這樣就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環境的變化因素及時納入考慮范圍，以減輕預算執行和預算目標的差距。

重編制輕執行。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，為了預算而預算。由于財務部工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等等怪現象，實際偏離了預算管理工作的意義，而且也增加財務部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企業管理效率。

偏離實際，將預算管理過程理想化。預算是企業對未來經營的整體安排，主管部門、企業和企業職能部門都應該制定較為貼近實際的目標，然而受功利思想的影響，實際工作中不免會出現急功近利的現象，導致預算編制的主管部門、企業、職能部門之間不夠協調一致，從而使各層次、各單位的信息不對稱，確定的預算指標嚴重失衡，導致預算準確性失真。

事實上，預算應是企業實現既定目標和業績考核的工具。主管部門、企業、企業職能部門的長遠目標應是統一的，預算執行的單位間關系也應該是密切協調的，始終圍繞整體的戰略目標，通過價值鏈條將提升收入、降低成本、控制風險、考核績效等連接起來，確保預算編制的客觀、準確、有較強的操作性。

 

全面預算管理應與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合。全面預算管理是一個動態的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結合，因此在公司流程再造過程中，全面預算管理需要不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，從而推動流程再造工作，促進企業不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。F

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【論文關鍵詞】專項資金；財務管理；?？顚Ｓ?nbsp;

 

隨著我國經濟發展的不斷深入，國家財政加大了在各行各業的建設資金的投入。但是，財政專項資金在管理和使用中還存在許多問題，如何加強專項資金管理，發揮專項資金的社會效益和經濟效益，已成為當前財政管理中的一個重要課題。本文擬就財政專項基金存在的問題、加強專項管理和核算、提高資金的使用效益進行初步探討。 

一、目前專項資金管理中存在的問題 

盡管國家和地方政府針對專項資金相繼制定和出臺了一系列制度和辦法，但是，專項資金在使用中違規現象嚴重，管理不規范，隨意性很強，會計核算混亂，沒有做到專款專用，影響了專項資金的使用效果。 

1．資金支出環節管理不到位 

一些單位專項資金的支出缺乏有效的控制和監督手段，經辦人員沒有控制意識，有的沒有專項資金使用的詳細的費用預算以及結算清單，對于業務部門報上來的各項數字只是簡單匯總，而沒有從財務角度加以分析和利用，特別是缺乏對專項資金使用情況的綜合評價以及相關同類專項使用標準的歸納，沒有通過費用預算進行專項資金支出控制，沒有對資金使用結余或者超支的原因做進一步的分析。 

2．?？钪С龅拈_支范圍不夠明確，會計核算不清楚，未做到專款專用 

一些單位存在任意擴大專項資金的支出范圍，隨意列支其他費用開支，違背了?？顚Ｓ迷瓌t。會計核算混亂，相當一部分單位的專項資金核算看不出“專項”，有的與單位內部其他開支混合核算；有的雖然劃分了專項資金科目，但未具體到“項目”或者“什么項目”。有的單位甚至為了應付檢查，將多個專項資金科目以及其他資產類、費用類科目隨意調賬、匯總，應付了事。 

3．監管力度不夠，對違規使用專項資金行為缺乏有效制約手段 

目前財政部門對各種違規違紀現象缺乏明確的懲罰措施，相關的制度和法規建設滯后，缺乏處理的依據和有效手段。對于一些不按預算執行或隨意改變支出用途的問題，特別是以前年度發生的違規事項，目前還只是要求今后加以改正，而沒有相應的懲罰機制，使得監督往往流于形式，缺乏應有的力度，直接影響了財政監督的權威性和有效性，導致財政資金使用效益低下。 

二、對策 

加強制度建設，制定相應的管理辦法，做到一項資金一個辦法，先有辦法后使用資金；編制項目資金預算，實現項目執行的剛性約束；加強財務管理，明確會計核算，加大監管力度；加強項目審計，確保專項資金按規定用途使用，并達到預期使用目的。 

1．強化預算編制，明確專項資金管理方法 

加強專項資金的預算管理，就是要細化預算，使預算支出落實到每一個具體的項目和每項開支上。合理確定同類情況下項目的支出標準，作為預算編制的參考；同時要有效控制或精簡專項資金中一些人員經費開支的比重，使專項資金預算能夠反映資金的最終用途和成果。對納入預算的項目，要填列詳細的資金來源、項目內容和完成進度計劃，便于有關部門了解和管理。在項目開展之前，要制定詳細的預算方案，在項目進行過程中，要嚴格按照預算標準執行，在項目完成后，業務經辦人員要及時進行項目結算工作，并進行專項資金的使用情況分析，便于準確向有關部門匯報專項資金使用情況。 

2．強化財務控制意識，加強財務人員參與力度 

財務人員應該參與到資金管理的全過程，特別是要參與資金使用的決策與控制。要對財務部內部進行合理規范的分工和崗位職責界定以保證財務的職能得以有效的實現，在此基礎上，對于整個過程進行統籌規劃，尤其是要加強對資金支出方面的管理，保證資金使用的高效率。業務人員應加強與財務人員之間的溝通，使財務人員及時了解項目進展情況，合理安排調度項目資金，保證按期付款，以確保項目的順利進行。 

3．實施專項資金績效評價，促進專項資金規范核算 

根據不同項目支出結果，比較項目之間的社會成本效益，在可能的情況下比較不同支出組合所產生的社會價值，以及單一項目實現效益情況。專項資金績效評價有賴于專項資金核算提供的會計信息，而實施績效評價又能促進專項資金進行規范核算。進行綜合評價，可以規范資金使用范圍和標準，判斷資金使用效率。實施專項資金績效評價可以在事前，也可以在事中或事后。事前評價，有利于預算編制的科學性、合理性；事中評價，可以分析研究項目進展情況，及時處理工作中出現的問題；事后評價，則可以審查和評價對項目支出成果是否符合目標要求。通過建立專項資金效績評價分析制度，對提高預算編制科學性和合理性，優化資金結構，規范會計核算，強化監督管理都將起到積極的作用。 

4．加強會計人員培訓，規范會計核算，?？顚Ｓ?nbsp;

要加強單位財務負責人和會計人員專項資金管理的培訓，尤其是加強專項資金核算要求的培訓，使財務人員在思想上認識到此項工作的重要性和科學性，加強管理，在業務上嚴格按照有關規定政策執行，堅決做到?？顚Ｓ?，按項目核算，賬目清晰明確。 

三、關于賬務處理 

我國政府補助準則明確采用收益法。在確認收益時采用總額法，將其全額確認為收益，而不是作為相關資產賬面金額或者費用的扣減，以便反映政府補助事項的全貌。改變企業將政府補助沖減營業成本、營業稅金及附加、所得稅，財務費用或在建工程成本的多渠道列支狀況，無論直接計入當期損益，還是分期攤配計入各期損益，企業取得的政府補助最終均計入利潤表中的“營業外收入”項目，以提供企業非正?；蚍墙洺＝洜I以外的利得信息。 

1．與資產相關的政府補助的賬務處理 

企業取得與資產相關的政府補助，不能直接確認為當期損益，應當確認為遞延收益，自相關資產達到預定可使用狀態時起，在該資產使用壽命內平均分配，分次計入以后各期的損益（營業外收入）。相關資產在使用壽命結束前被出售、轉讓、報廢或發生毀損的，應將尚未分配的遞延收益余額一次性轉入資產處置當期的損益（營業外收入）。 

2．與收益相關的政府補助 

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【關鍵詞】民用建筑工程；全面預算；管理

全面預算管理是企業管理的核心內容之一，但在民用工程中施工企業對全面預算管理理論的討論卻很少，有的對于民用建筑工程中企業編制出的預算被束之高閣，資金支出嚴重超支等等。實施全面預算管理對民用建筑工程項目的運作、提高工程效益的重大意義。

1 民用建筑工程預算中存在的現實問題

1.1 缺乏完善的工程預算定額體系，具體執行不明確

預算定額體系的不完善導致在編制過程中常常出現借用定額的現象。不同類型的工程、不同的施工環境、參差不齊的施工水平卻運用同一定額標準，這充分的說明建立一套包羅萬象、來源于實際的完整預算定額體系勢在必行。另外，隨著市場競爭的日趨激烈，異地承攬或跨行業承攬建筑工程項目的情況越來越多，而各地區建設各異的預算定額管理、預算編制規定又不利于跨區域建筑工程項目的順利進行。

從我國的預算管理實踐來看，預算在很多企業中尤其是民用建筑工程中的預算只是流于形式。企業領導直接指定財務部門按照公司經營目標，編制全面預算各項數據和指標。在上級部門批復下達預算數據后，也只在領導和財務部門中公布，具體執行和考核全面預算的人員并不能全面了解預算情況。

1.2 預算管理缺乏戰略眼光

目前，相當多的建筑企業缺乏明確的戰略目標，因此全面預算管理往往缺乏戰略目標的指引，然而絕大多數建筑企業都有明確的預算年度利潤指標。缺乏戰略目標，但有明確的短期利潤指標，容易造成企業忽視戰略目標的實現而忙于短期年度指標的完成，形成短期目標和戰略目標脫節，甚至短期目標和戰略目標完全背離。

2 民用建筑工程預算管理的編制程序和方法

從預算的制定過程看，其程序有三種:自上而下式、自下而上式、上下結合式，各自適用不同的企業環境和管理風格，也各具優缺點。自上而下式體現集權思想、戰略觀念;自下而上式體現民主參與思想;上下結合式是前兩種方式的綜合。

考慮到民用建筑工程承包體整體管理水平偏低、員工素質不高等特點，可根據工程企業發展階段靈活選擇不同的導向方式。根據實際情況逐步由集權導向方式向民主導向方式發展。即在集權模式基礎上，有條件有步驟的向分權模式轉化，待企業整體管理水平上一個臺階后，分階段分步驟的下放管理權限，以適應全面預算管理和市場發展的需要。目前，我國建筑企業實施的全面預算管理，過分偏重于集權式導向方式，與實施“以人為本”的企業文化建設相脫節。

預算的編制方法有固定預算與彈性預算、增量預算與零基預算、定期預算與滾動預算以及概率預算等。我國建筑企業目前在實施全面預算時一般采用固定預算比較多，這容易使預算呆板僵化，不適應管理的需要。隨著管理水平的不斷提高和預算管理應用的不斷成熟，我國建筑企業也開始使用其他預算編制方法。

3 民用建筑工程預算控制與管理的策略分析

3.1 民用建筑工程全面預算管理流程分析

管理流程就是管理工作的基本順序，反映管理過程中各項工作的相互關系，民用建筑工程項目的預算管理流程，表述了工程項目全面預算管理工作的順序。項目具有一次性的特點，因此，工程項目的預算管理是從項目合同簽訂開始，成立項目管理機構，確立項目的目標，編制項目施工組織設計和各種執行計劃，并在此基礎上編制項目預算，建章建制，執行預算管理制度，并在工程的執行過程中對照績效考核和管理考核的目標進行考核。工程項目竣工，工程結算及工程成本全部入賬，公司考核部對整個項目進行考核完畢，一個項目的全面預算管理執行結束。民用建筑項目全面預算管理流程如圖1：

3.2 建立全面預算控制體系

全面預算管理體系，主要指經營、財務、投資、戰略等全方位的計劃。一般企業全面預算管理體系，包括生產經營預算、銷售廣告預算、成本費用預算、資本支出預算，現金預算，目標利潤預算，戰略預算等內容。構建全面預算管理體系按照業務預算、財務預算和資本支出預算三大類。

3.2.1 業務預算，包括主營業務收入預算、完成工作量預算、人工費預算、材料費預算、機械費預算、其他直接費預算、間接費預算、分包單位成本預算、管理費用預算等。主要涉及收入、成本、費用及業務量方面的預算。

3.2.2 財務預算，是關于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、預算會計報表(總預算)等，與制造業一致。

3.2.3 資本支出預算，主要包括固定資產購置預算、資本投資預算等。

3.3 構建配套的成本管理辦法

在全面預算管理基礎上，加強成本管理各項職能、提高成本管理水平。各職能部門根據各自職責，履行各自成本管理職能。

首先，在全面預算管理體系之上，財務部、工程造價部、市場營銷部等部門通過對內外市場和企業施工能力的分析，完成成本預測。

其次，在預測的基礎上，財務部、工程造價部制定長期計劃，選擇最優成本決策方案，據此制定期間計劃，規劃成本項目，實施事前成本控制。

第三，財務部根據企業實施情況、行業規定建立健全成本核算工作。第四，各項目部在施工生產過程中履行事中成本控制職能。

最后，財務部會同其他部門做好成本分析、成本考核工作，實施事后成本控制。具體的成本管理系統如圖2所示。

3.4 控制工程材料價格，嚴格審計竣工結算

對民用工程所用的大宗原材料(如石料、鋼筋等)及主要設備，在保證質量的前提下，貨比三家,從中選擇比較質優價廉的產品與其簽訂購貨合同，建設工程的材料費一般要占整個建安費的60％以上，所以管理材料費的支出是施工階段造價管理的個很關鍵的環節。在施工過程中現場技術員及材料員具有高度的責任感和使命感，認真做好了施工現場記錄及材料進場記錄，同時做到“隨做隨簽”。簽證的同時也達到了量化的要求，如計日工的簽證，由于有些工作的工日數量不易準確計量，則采用了包干的方式確定，避免了定性化和含糊不清的簽證。

民用工程竣工結算審查是竣工結算階段的一項重要工作。按照施工實際完工程量進行結算，做到了撥款有度，心中有數,并隨時檢查進款運用情況，保證了整個施工過程如期按約正常進行，使竣結算有了根據。

4 結束語

如今，不斷開工的民用建筑，不斷豎起的新樓，已經成為一個城市生命力的象征。房地產業炒的如火如荼，民用建筑工程已然成為了整個中國甚至整個世界的一大主題。對于民用建筑工程的預算的分析與控制，能使某一具體工程更順利地進行，使得該工程的品質更利于提升。

參考文獻：

[1]王紅霞.企業全面預算管理理論與實踐財經論壇，2006，(7):67一68.

[2]于富生，王俊生，黎文珠.成本會計學.北京:中國人民大學出版社，2004.

篇8

【關鍵詞】管道燃氣企業 成本管理問題 對策

Abstract: In this paper, for the gas pipeline enterprise cost management analysis, and the corresponding countermeasures.

Key words: gas pipeline enterprise cost management countermeasure

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

前言

成本管理是管道燃氣企業發展的保證。隨著社會的發展，不可避免地會出現物價上漲的通貨膨脹，管道燃氣企業同樣存在運營成本的提升問題。因此，成本的有效管理，有利于企業成本進入良性循環，能夠保證企業長遠發展。

一、管道燃氣企業成本管理存在的主要問題

1、對投資的論證和可行性研究有待于進一步細化和規范

成本與投資都是企業的資金流出，在現金流量中屬于現金流出項。如投資建設燃氣輸配系統形成氣站、城市管網等固定資產后，又以折舊的形式成為成本的一個重要組成部分。但燃氣企業的經營決策者的任期有限，往往為了完成上級安排的年度管網建設任務而盡量在每一條符合建設條件的市政道路上都敷設燃氣管道，導致某些道路的燃氣管道敷設后很長時間都是閑置的(道路兩旁一直沒有燃氣用戶)。由于投資不嚴謹、不規范導致閑置和低效資產的形成，使企業折舊成本所占比重增加，不僅增加企業的運行成本，還嚴重影響了企業的經濟效益。

2、成本預算管理不規范

由于燃氣企業成本預算的影響因素多，測算難度大，導致預算與實際執行情況的差異較大。燃氣企業一般在每年的十一月份開始就要求各部門上報本部門下一年度的成本預算，各個部門預測下一年度的費用往往準確度較低。比如說，市場開發部很難預測半年后的客戶開發進度，往往只能根據上級安排的銷售任務將銷售量分攤到現有的用戶和潛在用戶，銷售費用預算也相應產生。這就容易出現預算費用超出實際需要的現象，導致公司成本增加。原因有以下幾方面：一是由于財務部門對于各個部門的工作情況不了解，很難從技術上審查各部門所申報費用預算的合理性，對于虛報或多報的費用無法及時從源頭控制；二是如果某個部門的實際開支超出預算，往往還可以申請增補預算，這就使預算失去了嚴謹性；三是缺乏激勵機制，如果某個部門當年的開支低于預算，不但得不到獎勵，下一年度的預算還會被減少，導致大多數部門都會在年底前突擊增加各種開支，導致嚴重的資金浪費現象。

3、對于間接費用控制不力

間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、車輛使用費等，間接費約占燃氣企業總成本的15%以上，所占成本比例不高，但極易失控，往往是企業成本管理的難題。

管道燃氣企業大多數為國企，舊國企的很多弊端都延續至今。首先是機構臃腫，崗位設置不合理，很多員工都是“關系戶”，往往人浮于事，公司工資成本增加；其次接待費支出完全由部門以上的領導支配，有很大的隨意性，動輒請人吃飯并到高檔餐廳消費，接待費還經常用于內部消費和私人消費，無人監管，浪費驚人，若實際發生的費用超過預算，還可申請追加預算；再次是部門以上領導經常巧立名目出差，出差進行的都是高檔消費，每年的差旅費開支較大；最后是由于管理不善，經常出現辦公室設備如電腦等經常下班后也不關、打印和復印用紙浪費較多、辦公用品申報不規范等現象，這些都直接導致企業運行成本增加。

4、成本管理缺乏有效約束激勵機制

無論是制度執行還是工作的開展，人的主觀能動性很重要。成本管理也不例外，要想實行全面成本管理，首先要解決好對參與者的約束和激勵問題。投資決策不嚴謹、成本預算管理不規范、間接費用控制不力等問題固然是因為對人的約束機制不足，但大多數員工甚至領導對成本管理不關心則主要是因為激勵機制不足。比方說，若企業每年按照經營目標設定一個成本控制目標并細化，層層分配到每個領導、每個部門和每個員工，然后年終根據任務完成情況對部門和個人進行獎懲，只要做到設計合理、賞罰分明，全員參與、全過程參與成本管理的局面就會出現。

二、加強管道燃氣企業成本管理的對策

企業要控制成本，最主要的也就是控制工程的成本，下面主要從具體的管道燃氣工程成本管理，談談如何加強管道燃氣工程成本管理。

1、控制工程直接成本

（1）工程用材科的控制行評比，對多種方案

材料費用直接影響工程成本和經濟效益。材料費控制包括材料采購控制和材料用量控制兩個方面內容。材料采購控制包括物資采購價格控制和運輸費控制兩個方面。1)物資采購價格的控制，通過對市場行情的調查研究后，在保質保量的前提下，貨比三家，同等質量比同等價格比服務的原則擇優購料：2)運費控制，合理組織、分配材料的運輸工作，以就近、就地購料為主，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：另外考慮材料使用周轉率，減少資金占用度，定期、合理確定購進物料的數量和批次，盡可能地降低材料囤積。

（2）人工費成本控制

首先我們要深切了解成本控制的意義以及重要性，明了雖然降低施工成本的重點不在人而在于物，但是如果工程施工^員原有的成本概念較為淡薄或者是根本無成意識，必然會導致勞動生產率低下、產品成本增高，最終會使效益處于無意識下緩緩地流失中。為避免效益的流失，我們應努力做到：1)根據工程量計算出用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例包給施工班組，進行包干控制。2)要提高一線生產工人的技術水和班組負責人的現場組織管理水平，進行合理化勞動組織與管理，減少和避免無效率勞動，提高勞動效率。

（3）機械設備、工具使用費控制

機械設備、工具使用費約占燃氣工程成本的8％左右，機械設備、工具費使用控制指標，主要是根據工程量參考預算定額計算出各類機械設備、工具的使用及損耗數。充分利用項目部內現有初械設備進行合理調度，部內無法滿足的在區域內進行合理調度，以期達到提高公司機械利用率的目的。因此，平時應注意做好機械設的日常保養與維護，并做好設備相關的使用及維修記錄，促使機械設備更良好拋周轉使用于各種施工現場。

2、燃氣工程間接成本控制

（1）招標階段

燃氣企業應該履行嚴格的招投標程序。編制招標文件時，應該嚴格遵守運算原則和設計圖紙，工程量清單不增加、不漏項、不出現運算錯誤，招標文件的條目清晰，符合設計圖紙的要求。施工單位的選擇，為今后施工現場管理及結算工作打下良好的基礎，是構建優質、安全工程的根本。

（2）工程現場管理

燃氣企業建造的場站、加氣站、中壓管線使 用壽命在50年以上，工程質量直接影響著固定資產的使用壽命。燃氣企業施工中的甲方供應材料，多采用集團聯合供應商，材料質量高，成本也高，為了杜絕施工單位以次充好，每個工程項目必須 派出具有經驗的現場項目經理負責監督工程材料的使用。建立《工程項目質量標準清單》規范質量工作。實施動態控制原則，由于施工項目具備一次性特點，因此成本控制應強調動態控制原則。應實現在施工過程中各崗位人員在肩負成本控制責任的同時也享有成本控制的權利，并采取對各崗位人員進行定期的檢查和考評，實行獎懲結合制度，以此來調動各級成本管理人員的工作積極性，實現企業與職工雙贏的目的。

結語

總之，成本管理涵蓋工程、財務、 采購各專業技術領域的應用知識和科學，是各方 面人才的整合。燃氣成本控制是燃氣企業常抓不懈的工作，控制好這個投資活動的主要方面，管道燃氣企業必然獲得豐厚的回報。

參考文獻

[1]羅成德.深圳市管道燃氣工程建設管理研究[J].重慶大學工程碩士論文庫，2005(2).

篇9

Chai Meiqun；Liu Yi

（①School of Business Administration，Hebei University of Economics and Business，Shijiazhuang 050061，China；

②Huaxin College, Shijiazhuang University of Economics，Shijiazhuang 050091，China）

摘要：在前文“關于責任核算的辨析”（價值工程，2011．1）基礎上，運用比較分析法，著重探索責任會計中責任成本的核算，最后以確認、計量、記錄和報告等會計循環為依據，對一個實例進行了具體的計算和記錄。文章的創新在于對責任中心的經濟責任，只有通過計算并剔除不可控費用，將可控部分作為責任成本進行分解、計算和考核，才能落實分清責任，體現可控性原則。

Abstract： Based on the first paper "Analysis on Responsibility Accounting" (Value Engineering, 2011.1), the paper uses comparative analysis to explore the accounting of responsibility cost in responsibility accounting, and finally takes the recognition, measurement, recording and reporting accounting cycle as the basis to calculate and record the specific instance. The innovation of this article lies in the economic responsibility of the center of responsibility, and only remove uncontrollable cost by calculating and make decomposition, calculation and assessment to the controllable responsibility cost, can we implement and clarify responsibilities and reflect the principle of controllability.

關鍵詞：責任會計 成本責任 不可控因素 可控成本

Key words： responsibility accounting；cost responsibility；uncontrollable factors；controllable costs

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）19-0102-02

0引言

在專業課學習中，主要以院本部高檁教授主編的《管理會計》為教材。書中第八章責任會計共分經濟責任制與責任會計，責任中心與業績考核，責任預算和內部結算制度三部分，分別闡述了責任核算的理論、責任單位的劃分以及內部轉移價格制度等內容，對實施責任會計，加強內部控制和管理有一定的裨益。但是對責任會計只講分權管理和邏輯概念，劃分責任單位，給出考核指標，編制責任預算，而避談責任成本的確認、計量、記錄，更不涉及責任成本核算的具體方法和內容，存在著明顯的缺陷。撰寫本文的設想，并不是認為我院教授主編的教材質量不高，而是認為該教材在責任會計的闡述上內容比較空洞寬泛，很難應用于管理實踐。實際上，不但高教授的版本有此偏頗，打開我國所有管理會計教材，十有八九都有類似不足。筆者僅僅針對其不足，結合實習，調查收集的一些財務數據，略述管見，以引起注意罷了。如果論文觀點能引起老師的共鳴，在教材撰寫中注意到這個問題，也就心滿意足了。

1責任成本的確定

責任會計是企業一種內部管理制度，是管理會計的一個子系統，其實質在于為強化經營管理而實施的一種內部控制制度，是把會計資料同各有關責任中心緊密聯系起來的信息控制系統。為了充分發揮責任會計的職能作用，確定目標成本，剔除不可控費用，計算可控成本，對責任成本進行確定、計量、記錄和報告，則是不可避免和必須實施的。

1.1 剔除不可控因素企業戰略管理超出基本控制模式的內容由兩大因素決定：外部不可控因素和內部不可控因素。即不可控費用分為兩類，一是由外部環境變化引起的企業無法控制的不可控費用，如原材料漲價、燃動力漲價、交通運輸費漲價、停電停水損失、節能減排支付等；二是企業內部不可控費用，如由于設計引起的質量低位損失，待圖待料停工損失，生產事故損失，作業計劃、人力安排不當造成的損失等等。內部不可控費用企業自身本來也很難控制，但是提出一個降低標準，要求責任中心通過努力完成這一降低指標，則是完全可行的。

責任會計一條重要原則和顯著特色是可控性。在成本分解中，只有測算并剔除不可控費用，才能落實經濟責任的可控性，由此確定的責任成本、內部利潤才是科學的。

1.2成本分解成本分解是指將預算期的成本總額，剔除不可控費用，把可控費用分解落實到各成本（費用）責任中心的過程?；舅悸肥?，（一）確定預算期總成本，（二）測算不可控費用，（三）分解可控成本。

1.2.1確定總成本

預算期生產成本總額一般運用下列公式測算。

預算期生產成本總額=由目標利潤確定的生產成本+期末庫存生產成本-期初庫存生產成本

例如ABC公司的一車間根據目標利潤所確定的目標成本不應超過3455萬元，預算期期初庫存成本316.4萬元，期末庫存成本324.2萬元，則預算期生產成本總額=3455+324.2-316.4=3462.8（萬元）。

1.2.2測算不可控費用

1.2.2.1 首先測算外部不可控費用

外部不可控費用是企業自身不能控制的費用，本來很難測算，但是萬事都有一定規律，預測期的外部不可控費用的增漲或下跌的幅度是可測算的，這就為測算預算期不可控費用提供了可能，即：

預算期外部不可控費用占總成本比例=基期外部不可近費用占總成本比例×（1+外部不可控費用年均遞增比例）

預算期外部不可控費用總額=預算期生產成本總額×預算期不可控費用占總成本比例

仍以上例，該企業預算期生產成本總額為3462.8萬元，基期外部不可控費用占總成本5%。據多方調查測算近幾年由于原材料漲價、排污收費、社會贊助、水質下降等原因使外部不可控費用年均遞增7%。則：

預算期外部不可控費用占總成本比例=5%×（1+7%）=5.35%

預算期外部不可控費用總額=3462.8×5.35%=185.26（萬元）

1.2.2.2 再測算內部不可控費用仍以上例，該企業基期設備意外事故停工損失2.4萬元，安排工作窩工損失3.6萬元，待圖停工損失4.5萬元，材質、規格不符要求造成殘廢次品損失9.8萬元，因計量儀器不準產品返修損失1.8萬元。經研究認為，預算期內部不可控費用必須降低48%。試據此資料，測算預算期內部不可控費用。

預算期預計內部不可控費用=（2.4+3.6+4.5+9.8+1.8）×（1-48%）=11.49（萬元）

1.2.3分解可控成本

預算期可控成本總額=預算期生產成本總額-外部不可控費用-內部不可控費用預算期可控成本總額=3462.8-185.26-11.49=3266.05（萬元）

當計算出預算期可控成本總額后，便可將其作為責任中心的責任成本，按照預算規定的產量、定額、質量標準、時間要求等指標，逐項分解、落實到每一個責任中心。

2責任成本的核算

2.1責任成本確認責任成本確認，是指對責任單位發生的經濟業務按照會計準則、有關制度規定，根據會計人員的業務水準，所作出的職業判斷，判斷其能否納入責任會計核算體系，并據以進行計量和記錄。在此，確認下述經濟業務都能納入責任會計核算。

2.2責任成本計量考慮到責任成本最大作用是成本控制，在生產現場，價格是沉沒成本即不可控成本，“量”才是可控成本。管理層和決策層是價格的決定者，如材料價格，集中采購與普通采購成本完全不一樣，這是高層的事；而員工加班、機器開工率、投工投料多少等等，這是由基層管理者安排生產時決定并由操作人員通過努力達到某種程度。因此把責任成本的控制分為“量”和“價”兩個因素，由“基層執行者”和“高層決策者”分級分別控制是合理的。

責任成本及其差異的計算如下：

直接材料甲計劃成本=12200×1.00=12200元

直接材料甲責任成本=12000×1.00=12000元

甲材料量差=12000-12200= -200元

直接材料乙計劃成本=25000×0.5=12500元

直接材料乙責任成本=24000×0.5=12000元

乙材料量差=12000-12500=-500元

直接燃動費計劃成本=43000×0.22=9460元

直接燃動費責任成本=40000×0.22=8800元

直接燃動費量差=8800-9460=660元

直接人工計劃成本=55000×0.22=12100元

直接人工責任成本=50000×0.22=11000元

直接人工實際成本=50000×0.25=12500元

直接人工量差=11000-12100=-1100元

直接人工價差=12500-11000=1500元

變動制造費用計劃成本=50000×0.2=10000元

變動制造費用責任成本=45000×0.2=9000元

變動制造費用量差=9000-10000=-1000元

固定制造費用計劃成本=50000×0.26=13000元

固定制造費用責任成本=45000×0.26=11700元

固定制造費用量差=11700-13000=-1300元

2.3責任成本記錄 責任會計記錄，是指對發生的責任核算業務，依據計量結果，編制會計分錄，登記有關賬簿。需要強調的是，若按照“單軌制”設計賬戶體系，在責任單位，核算主體賬戶（“生產成本”）的借貸方都登記計劃成本，與主體賬戶相對應的賬戶（“直接材料”、“直接人工”、“制造費用”等）登記責任成本，兩者的差異即量差登記在“責任成本差異”賬戶中。下面是根據責任成本計量所做的部分會計分錄。

車間直接材料分錄

原材料投入生產

借：生產成本24700

貸：原材料―甲材料12000

―乙材料12000

產品成本差異―材料量差―甲材料200

―乙材料500

車間職工薪酬分錄

①分配員工工資

借：生產成本 12100

貸：應付職工薪酬11000

產品成本差異―工資量差1100

②提取現金

借：庫存現金 12500

貸：內部銀行存款 12500

③發放工資

借：應付職工薪酬 11000

內部銀行存款（價差） 1500

貸：庫存現金12500

下面只登記“生產成本”及其差異賬戶

3責任核算的報告

根據上述實例，編制責任報告如表2、表3。

4研究建議

基于上述論述，筆者只就論文中有創新意義的可控成本的分解，提一點研究建議。

責任核算的一個重要原則是成本的可控性，即把目標成本中包含的不可控成本剔除，剔除后的可控成本才是應下達給責任中心的責任成本。責任會計與財務會計的一個重要區別就是責任成本的可控性，否則兩者便無質的區別。試看目前不少單位，一旦發生事故、出現問題，往往互相推卸責任，板子不知打到誰的身上。各打五十大板就是對責任不清的無奈處理。這樣的處理結果，何以讓人服氣，何以調動責任中心和責任人的積極性、主動性？因此在責任會計中測算不可控費用，從目標總成本中將其剔除，分解可控成本即責任成本，在實施中認真計量，正確記錄，嚴格考核，獎罰分明，是責任會計的一大特點。

篇10

關鍵詞：大學生；自費出國；教育；留學意向

1引言

根據教育部國際合作與交流司的調查研究，我國出國留學人員群體具有“知識化、年輕化、國際化；學歷高、層次高、收入高；增速快、成長快、成才快”等 9 個基本特征，且整體規模已排在世界前列。相關統計表明，2012年我國共有37.45萬人自費出國，占所有出國人數的93.72%，而這一數據在1988年只為7.77%，人數也只有1.1萬人[1]。目前，大學生自費出國人數還呈現上升趨勢，影響大學生自費出國的因素到底有哪些，為什么會發展的如此迅速？宏觀上看，我國經濟、教育事業蓬勃發展，國外特別是歐美等國家，大學教育已經經歷上百年時間，具有豐富的歷史積淀和成果，國內高等教育相對薄弱，宏觀經濟發展使得大部分家庭有能力負擔子女到國外留學的學費。從微觀上看，家庭條件、出國留學目的地、出國留學的途徑、出國留學的預期結果等都會產生影響。例如，北京市實行海外留學人才歸國引進政策，在落戶方面實行很大的優惠政策，這是在國內高等教育學校所不能享受的。因此對大學生自費出國留學的意向進行調查分析，總結出有規律的出國留學意向，具有比較重要的實際意義。

2大學生自費出國留學意愿概述

大學生自費出國留學意愿包含的內容較多，從開始準備出國留學到走出國外大學的校門，從資金的準備到畢業后的回報率等，都是當代大學生出國留學時要考慮的問題。本論文羅列了11個關鍵的意向進行調查，可以看出大學生自費出國留學意愿可分為以下幾個方面：①出國留學的地域因素，按洲劃分為北美洲、歐洲、澳洲、亞洲其他國家；②出國留學選擇的途徑，留學中介、自己申請、中外合作項目等；③出國留學費用預算；④學校的信息，包括：專業、學費、學制長短、知名度、學?？蒲信琶?、畢業生就業率、地理位置（氣候、治安情況、所在地的消費水平等）；⑤是否愿意接受留學預修班；⑥留學時選擇的專業：理工科、商科、藝術類學科、其他；⑦畢業后得到的文憑類型，如：中外雙文憑，成績單有轉學分標注（合作辦學）、原裝國外文憑，國外學校頒發的全日制正規文憑（即國外學生畢業生后拿到的文憑）、國外文憑，但部分學分在國內高校獲得，成績單有轉學分標注（合作辦學）等等。

3大學生自費出國留學意愿調查統計

從300位有意愿自費出國留學的同學調查問卷可得出以下結論。在選擇出國留學的目的地時，有37%的學生傾向于美國、加拿大所在的北美洲，歐洲排在第二位，有82位同學首選英國、德國和法國，占全體學生的27.3%，澳洲、亞洲其他國家和其他地區占35.7%；被調查的學生在選擇出國留學的途徑時，對中外合作項目（國外高校委托中國高校協助選拔招生，在國內高校參加專業課短訓后，出國讀學位）這個選項較為感興趣，選擇留學中介的只占到了26%，而選擇國內外高校合作辦學占到了22%，自己申請的占9%。在出國留學主要目的的調查結果上發現，以看看外面的世界、長見識（游學性質）超過了以提高素質學到知識為主的比例，達到了33%。這說明當代大學生對外面世界的渴望，對未知事物的新奇。為鍍金、拿到國外學位只占到了216%。為今后找工作比較容易和移民分別占到10%和6.3%；從出國留學費用預算來看，不考慮費用的被調查學生占到了總數的20%。這從一個側面說明了經濟發展對教育的影響，國內費用部分包括中介費，參加短期研修班，英語培訓等，選擇8萬元以內的人居多，而國外留學花銷部分30～50萬元的人最多，占到所有人數的41%。在學校的選擇上，學生們最看重學校的知名度和專業，這兩項在調查中占到了76%，這說明學生在選擇出國時，還是比較看重學校的教育教學質量，同時更加注重自己對專業的興趣，另外選擇較多的是地理位置。在回答是否愿意接受留學預修班及其形式這個問題上，62%的同學有參加英語培訓的意愿，對專業預修和國外風俗習慣的了解不是很熱衷，而對出國留學預修班的開設性質，被調查者也清晰的表明了態度：注重

出國留學預修班是否能夠幫助其順利出國；留學時選擇的專業和目前國內趨勢一致，大部分同學愿意選擇商科，其次是理工科類，藝術和其他類別的較少；被調查在考慮畢業后得到的文憑這個問題上，絕大部分同學都愿意獲得原裝國外文憑，國外學校頒發的額全日制正規文憑，占到了被調查人數的58%。

4大學生出國留學意愿調查分析

（1）隨著經濟的發展，當代大學生的出國目的也在逐步發生變化，以增長見識為主的游學性質的出國傾向正一步一步呈現上升趨勢。

（2）在現今大學內，出國已經不算一個新鮮的事物，據相關統計，自費出國的比例已經遠遠大于公派出國的人數，雖然現在高校大力發展中外合作辦學，采用“2+2”、“3+1”等模式，但還是不能滿足大部分學生的需求，從調查的比例也能看出來。

（3）出國留學預修班的形式任然要以英語培訓為主，這也是被調查者最為關心的環節，同時，國外風俗習慣、人情風貌的介紹也必不可少。

（4）目前出國留學選擇商科的學生居多，作為高校管理者應該向自然科學傾斜，強調自然科學的重要性，不能一味的讓軟科學成為出國留學的主流。

參考文獻：