分包施工總結范文

導語：如何才能寫好一篇分包施工總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：工程總承包；管理模式；優化分析；管理

方法；工程咨詢

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2011)08-109-03

1　引言

工程總承包在西方國家的發展歷史已有上百年，積累了許多工程總承包的成功經驗，形成了較為成熟的工程總承包項目管理體制模式。長期以來，我國工程主要采用設計、施工分離的承發包模式，該模式存在責任不清、內部消耗較為嚴重、效率不高等問題。為了有效地解決上述問題，實現工程建設的增值，對工程推行項目總承包管理是我國工程行業發展的需要。

在我國設計與施工總承包這種管理模式仍在試點和推廣階段，還沒有與之相關的法律、法規等規范性文件和成熟的經驗可供實踐指導，需要在實踐中不斷研究、探索、總結和完善。由于這種模式強調了承包單位在設計施工過程中具體實施的主導地位，較之設計與施工分離的管理模式，合同關系簡單，具有極強的生命力?，F階段，由于國家重視基礎設施建設，特別是在領域投入相當大，建筑企業面臨良好的發展機遇，同時，也面對日益激烈的市場競爭，特別在我國加入WTO以后，工程企業以后將面臨更加激烈的國際化競爭。建立現代工程管理模式已成為諸多大型施工企業的當務之急。因此，現階段對工程總承包項目管理模式進行探討具有較強的理論與現實意義。

2　工程總承包管理模式與傳統模式的比較

所謂設計一施工(EPC)總承包是建設單位將一個工程項目活動階段中的設計與施工任務發包委托給一個主體單位，由這個主體單位按照合同約定對工程項目設計和施工的質量、工期、造價和安全等全面負責。設計―施工總承包管理是工程建設項目組織實施方式之一，這種組織實施方式是現代工程項目管理理念創新的結果，代表了工程項目管理改革的前進方向。這種管理模式在國外運行約30年，已經形成了較為完善的法律、法規等規范性文件和成熟的經驗。

工程總承包的優越性表現在諸多因素上，由于EPC工程總承包與平行承包或其他傳統承包方式比較存在很多經濟增長點，逐漸得到工程建設市場認同。據美國的設計建設學會的2010年的一份報告指出，設計一建造總承包合同的比例，已從2005年的45％上升到60％，預計到2015年將上升到70％以上。

本文引用圖表的形式將FPC總承包與傳統模式進行全面的對比(見表1)，通過比較它們的差異，可以更清楚的體現FPC總承包的優越性。EPC總承包和傳統模式的區別在于他們分別適用于不同的工程項目類型、采用的招標方式、風險分擔方式和項目管理方式也有很大的差別。

3　工程總承包下的多種管理模式特點分析

工程總承包管理下的管理模式與體制可以分為4種情況：一是業主委托監理的管理；二是工程總承包單位委托監理的管理；三是不委托監理的管理；四是工程總承包單位委托咨詢單位的管理。在確定工程總承包項目管理具體管理模式時，應根據各種管理模式的特點，以及管理的需要，選擇相應的工程總承包項目管理，具體管理模式細分分析如下：

3.1業主委托監理的管理模式

業主委托監理的管理體制包括下列兩種情況：是監理單位對工程總承包單位進行監理；二是監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理。

1)監理單位對工程總承包單位進行監理的管理。采用該管理體制時，由業主委托的監理單位承擔工程總承包單位的監理工作，工程總承包單位負責設計、施工、供應等分包單位的監理工作，如圖1所示。

2)監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理。采用該管理體制時，在施工、設備制造等過程中，由業主委托的監理單位承擔設計、施工、供應等分包單位的監理工作，如圖2所示。

3.2工程總承包單位委托監理的管理

工程總承包單位委托監理的管理體制如圖3所示。采用該管理體制時，在施工、設備制造等過程中，監理單位承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作。

3.3不委托監理單位的管理

在工程總承包模式中，采用不委托監理單位的管理體制時(圖4)，在施工、設備制造等過程中，工程總承包單位自行承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作。

3.4工程總承包單位委托咨詢的管理

工程總承包單位委托咨詢的管理體制如圖5所示。在該管理體制中，咨詢單位負責以下工作：①在工程施工、設備制造等過程中，承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作；②為工程總承包單位提供設計、施工、材料設備供應等方面的咨詢工作。

4　工程總承包下的多種管理模式優化分析

以上幾種管理模式細分具體特點與優勢如下：

4.1業主委托監理的管理模式特點

1)監理單位對工程總承包單位進行監理的管理體制。該管理體制不符合推行工程總承包模式的本意。業主不需委托監理單位對工程總承包單位進行監督和管理，而只需要指派業主代表對工程總承包單位實施松散管理即可。

2)監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理的管理體制。在該管理體制中，業主委托監理單位，監理對象是設計、施工、材料設備等分包單位，各方之間關系混亂，業主難以實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。

4.2工程總承包單位委托監理的管理

在工程總承包單位委托監理的管理中，工程總承包單位委托監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理，這樣可以使工程總承包單位實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。

4.3不委托監理單位的管理

在不委托監理單位的管理中，業主和工程總承包單位均不委托監理單位，由工程總承包單位統一進行管理。該管理體制存在兩個方面的問題：一是工程總承包項目經理部的機構過于龐大；二是難以實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。

4.4工程總承包單位委托咨詢的管理

采用工程總承包單位委托咨詢的管理，可以有效地解決以下問題：

1)工程總承包項目經理部的機構可以大大簡化；

2)引入專業化管理，有利于實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制；

3)有利于工程總承包單位解決設計、施工、采購、試運行各階段以及接口的有效管理。

4.5工程總承包下的多種管理模式優化比

較與選擇

通過對上述工程總承包模式下的管理模式與體制特點進行分析比較，考慮到現階段工程總承包項目的復雜性，以及目前我國工程總承包單位的具體情況，筆者認為目前我國工程總承包項目宜采用工程總承包單位委托咨詢單位的管理體制，理由如下：

1)工程總承包的目的是為了減少工程實施過程中多家參與單位的推諉扯皮現象，由一家具有工程總承包資質和能力的單位承擔設計、施工、采購、試運行等兩項或兩項以上的任務，統一協調工程中出現的問題，并就工程總承包范圍內的工作對業主負責。

2)在工程總承包模式下，工程總承包單位需要承擔更多的責任，因此對工程總承包單位的技術、管理、能力、協調等方面提出了更高的要求。工程總承包單位不僅要解決自身存在的問題，還要協調各個分包單位的關系、解決工程中遇到的各種問題。因此需要建立一-套全新的項目管理體制，以適應工程總承包的需要。

3)工程咨詢／監理在工程總承包中發揮著重要的作用。工程咨詢／監理為業主提供的服務包括：為科學決策提供依據，避免和減少失誤，提高投資效益；優化建設方案，縮短建設周期，降低成本；保證建設進度，提高工程質量；工程咨詢／監理為工程總承包提供的服務包括：優化設計，制定試運行方案，就有關工程總承包中遇到的重要問題提供咨詢意見等。

因此，在工程總承包中引入工程咨詢／監理，可以彌補工程總承包單位和業主自身在技術、協調、管理、資源等方面的不足，使其將更多的時間和精力放在工程總承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。

5　引入工程咨詢、監理的工程總承包模式實施階段的具體管理方法措施要點

引入工程咨詢、監理的工程的設計施工總承包管理與傳統的分開承包管理方法和內容一樣，沒有本質的不同，只是在具體的操作程序和要求上有所區別，具體如下

5.1對工程項目實施進行科學規劃

工程總承包企業自行編制或委托有能力的咨詢公司編制設計綱要，具體要點如下：

1)工程項目定義和概述；

2)確定設計原則、要求、目標、范圍、內容

3)施工技術大綱和技術要求。施工管理目標、范圍、內容、標準、環境條件；

4)工程項目擬采用的管理體制、機制及其組織；

5)設計施工總承包管理過程中的管理細則、方法、措施；

6)風險分析、論證、劃分和管理措施。

5.2做好工程項目分包招標工作

設計施工總承包的工程項目招標與以往設計施工分開獨立招標不一樣，必須是設計施工同時、同一招標環境條件下的招標活動。根據工程項目本身的特點，可選擇公開招標或邀請招標。對于比較大的和較復雜的工程項目，以選擇邀請招標為宜。公開招標宜進行資格預審。

設計施工總承包招標的具體要求和做法：

1)編制設計和施工總體招標資格預審文件和招標文件；

2)分承包單位的資質要求可根據工程項目的技術含量和實施情況，對總承包單位的設計和施工能力提出具體資格要求，特別是高素質的綜合管理人才和專業技術人才的要求，以及資金要求、誠信要求等；

3)給與投標單位以充足的投標現場考察、勘察和編制投標文件的時間，一般工程的這一時間以不少于60天為宜；

4)評標細則和評分標準可將設計與施工分開進行編制；

5)對于分包的規定要明確分包的層次、分包單位的資格要求、分包工程項目、分包工程的規模和范圍；

6)不宜采用低價中標；

7)不宜采用固定總價合同。

5.3對工程設計、施工質量實施有效控制與管理

工程總承包企業可聘請設計監理對設計方案、質量、進度以及概預算進行審查、監督與控制；質量控制與傳統的控制方法相同，只是可以將監理的權限范圍擴大，業主同時加強質量巡檢和重要部位的質量抽查；組織對設計方案、設計深度、設計質量以及概預算的審查。初步設計和概算完成并經主管部門批準后才能進入施工階段。大型復雜工程項目一般必須完成施工設計圖并經審查批準后方可進入具體施工實施；較小且不是很復雜的工程項目，根據情況可邊設計邊施工。

5.4設計變更管理：

原則上不容許設計變更。如果確須變更，其變更必須是對工程質量和安全的加強和改善。

一般小型變更放權給監理現場確定后報備案；較大變更不論是總包方、還是業主方提出的變更，都必須經過充分的論證，經業主審批后實施可請設計監理對重大設計變更進行審核控制。

6　結語

綜上所述，實行設計施工總承包管理的目的是保證工程質量和投資效益，規范工程建設市場秩序，調整企業的經營結構，提高工程建設管理水平，克服設計與施工分離而增加投資、工期，節約資源。業主在設計施工總承包管理模式下管理，要跳出設計與施工分離的舊管理方法模式，按照現代工程管理發展要求，解放思想，實事求是。逐步從具體的設計施工細節中解脫出來，突出總體目標控制和重點項目控制，加強監督，強化環境協調。只有這樣，才能真正達到工程項目的高速優質高效，實現投資目標與效益。

參考文獻：

[1]王素卿.當前我國工程總承包面臨的形勢[J].建筑經濟，2007，7.

篇2

教師九月份的工作總結報告2021

忙碌緊張的九月過去了。這一個月，我收獲頗多。

備課、練課、教研活動、上課等一系列工作的開展中，我感到緊張而又興奮，壓力與動力并存，努力與收獲并存。

秋季班，我帶了三年級語文、四年級語文、直映作文5這三個班，非常感謝學校委以重任。我知道這是學校對我的信任與考驗，我認真地對待這份工作，不斷向其他老師請教，學習他們豐富的教學經驗，提高自己的業務水平。

在教學過程中，我發現自己存在普通話不夠標準，教學重難點把握不到位等問題。但自己的應變能力較強，責任性強，具有親和力，能調動學生的積極性。在與家長的溝通交流過程中，了解學生的基本情況，包括學生的學習情況與性格特點。

教研活動，對我來說是一次鍛煉自我、認識自我的機會。在教研活動中，老師們給了我很多許多中肯的建議，幫助我發現自身優點，更重要的是讓我深刻地認識到自己在教學方面存在的問題。在教研、練課活動中，我深刻地體會到自己與優秀教師還有很大的距離，但是，我相信，通過教研、練課活動，通過自身的努力，，虛心接受別人給的建議，多向別人學習，不斷提高自身的教學水平，自己遲早會成為博文名師的。

收獲與努力并存，繼續奮戰10月，爭取給學校、家長、學生一份滿意的答卷。

教師九月份的工作總結報告2021

九月即將過去，在我擔任一年級班主任的這一個月里，我和學生們都努力踏實地做好每一件事情，有辛勤的耕耘，有收獲的喜悅，也有不足與遺憾。我為自己在這學期要做的主要工作確定了具體的目標和規劃。

一、 培養學生的良好習慣。

“好習慣，益終身”，良好的行為習慣對人的一生起著重要的作用。一年級是基礎教育的起始階段，更是進行良好行為習慣培養的關鍵時期。由于孩子年齡小，表現為活潑好動，自覺性很差，凡事總得有老師在旁看著，并加以引導。所以我要把工作重點就放在培養學生的良好習慣上，首先是提醒學生做好上課準備工作。在日常學習中，時刻注意調動學生的積極性，逐漸養成上課專心聽講、下課不追逐打鬧、講文明、講禮貌的好習慣。

二、 培養有管理能力的小干部

要建立一個團結奮進、求實進取的班集體，就必須有一個強有力的班級領導核心。班干部作為聯系班主任與學生的橋梁、班主任的助手，他們工作能力的強弱、工作熱情的高低、工作方法的科學與否，在同學中威信的高低，往往能夠決定一個班級的精神面貌。因此，班主任要管好帶好一個班級，形成良好的班風、班貌，關鍵要選拔、培養、使用好一批熱心于班級工作的班干部。

一年級，特別是一年級第一學期是學生各種習慣形成的重要時期，是一個班班風、學風形成的關鍵時期。班主任工作顯得特別得煩瑣，而此時培養一批得力、能干的班干部對班風、學風的形成起著決定性作用，作為一年級班主任的我，必須十分注重培養班干部。

剛進入小學的學生對各種事物充滿了好奇，表現欲望強，學生的表現也很不穩定，教師對學生缺乏了解，而此時班級的各項工作都才剛剛起步，班干部是又是班級中班風形成的重要因素，工作起來順順當當。一年級學生年齡小，剛入學，對班級管理工作無從著手，更無管理的經驗。做為班主任，我會跟緊跟牢，教給班干部各種工作的方法，這一學期凡事都不能怠慢，親力指導，如指導班長如何管理班級日常事務，指導學習委員在課前進行帶讀，指導勞動委員安排值日生并督促他們值日等等，還包括一些零碎瑣事，如老師不在時，班中有人打架怎么辦，帶讀時有人不守紀律怎么辦等等，都得進行指導，學生只有在老師的指導下和自己的實踐中才能不斷地增強管理班級的能力，積累管理班級的經驗。

一學期很快就會過去的，到本學期末，力求班里的孩子基本上都能適應學校生活，對學校的各項規章制度了然于心，大部分也能夠做到，并沒有發生任何安全事故。但是我在未來的工作中一定還有很多做得不足的地方，期待在我的努力下，班集體的一切都向著又好又踏實的方向可持續發展。

教師九月份的工作總結報告2021

開學到現在已經一個多月了，在這一個多月教學工作當中，我的收獲不少。當我真的站在了講臺上，給學生講課的時候，我才慢慢的體會到了一個人民教師，謹記自己身上的責任。現在將我九月份的工作總結如下：

一 教育教學方面

1 在教育教學方面，我存在的問題還是比較多的，還有很大的提升空間。

在教學質量方面，首先， 我認為關鍵是備好課。只有把課備好了，才能上好課。由于每周的課時比較多，所以在備課這一方面，我所下的力度還是不夠的。今后一定要多在課下的時候認真鉆研教材，對教材中提到的基本概念，基本現象，原理，都要逐個弄清楚。

1) 在講課的時候，各個知識點之間不知道該以何種方式串聯起來，這是作為一個新老師來說所存在的不足。要了解知識之間的聯系，將知識鏈接起來，這一點也是應該進一步挖掘的地方。

2) 對知識點中的重點，難點，突出不明顯。因此有時一節課下來，重點難點完全沒有了區分。一次，在課堂教學過程中，多注意重復重點難點，并放慢語速，讓學生更好理解。

2 課堂管理方面

課堂管理當中所存在的問題是，由于為了完成一節課的教學任務而忽略了對課堂秩序的管理，關注不到全部的學生而有所忽略。其次，就是課堂氣氛的調動。大部分的課上，氣氛還是比較活躍的，同學們也很積極，但是講到一些內容比較枯燥的章節，學生們就缺乏了學習的積極性。

3課下輔導

相比其他方面，我的課下輔導還是做得比較充分的。每周一個班都有一節地理自習。由于一些學生的地理基礎知識比較差，自習課就成了他們學習和補充地理知識的一個很好的時間。

4 課后作業

講完每一節課，我就讓學生們把綠色通道上的相關習題做完，這樣可以對上節課的知識點進行鞏固。沒節課的練習，我都會將部分作業收上來，看看他們的作業情況，以便在講習題課時有針對性。

二 工作考勤方面

威縣一中實行的是“坐班制”，每天都要簽到和簽退。在這一個月的時間里， 我都做到了不遲到，不早退，積極完成工作任務。除此之外，有時候還會負責做一些學校除教學之外的工作，雖然很累，但的確是一個非常好的鍛煉的機會，關機時在人際交往方面，受益匪淺。

三 班級管理方面

篇3

會議總結了黨校第十七期入黨積極分子培訓工作,宣布了對本次培訓班優秀學員的表彰決定,黨委副書記呂衛東向優秀學員代表頒發了證書.

第十七期入黨積極分子培訓班參加培訓學員共計3043名,其中本科生2791名、碩士研究生224名、博士生3名、教工25名.參加結業考試學員2846名,經綜合考核,共有2435名學員順利結業,通過率為85.56%,較上年提高了8個百分點.有124名優秀學員受到表彰.

會上,李芳林、方建斌、閆德忠、楊耀榮、王家武、和紅燕等黨校教師分別匯報交流了暑期赴西柏坡等地學習培訓的情況及收獲.

我校第十七期入黨積極分子培訓工作,得到了校黨委、黨委各部門以及各院（系）黨委（黨總支）的高度重視；各分黨校認真遴選授課教師,不斷創新教育教學方式,以確保黨課教學質量和培訓效果；培訓中,黨校重視加強過程管理,加強黨校校風學風建設,充分發揮校院（系）兩級黨校的積極性、創造性, 努力營造公平競爭的良好環境,堅持從嚴治校,形成了監考、督導、巡考、巡視協同工作、緊密配合的結業考試聯動機制；各分黨校與黨校相互支持、積極配合,使第十七期入黨積極分子培訓工作達到了預期效果.

呂衛東在講話中對黨校培訓工作給予了充分肯定,并強調了入黨積極分子培訓的重要性.他指出,及時對入黨積極分子進行培訓、教育,使他們未進黨的門,先做黨的人,這是做好發展黨員工作的基礎.通過培訓教育,青年學生的政治水平素質極大提升,為我們黨的事業提供了源源不斷的生力軍.他強調,新的形勢下,隨著高等教育體制改革的不斷深化,從嚴治黨,加強高校黨建工作已被提高到前所未有的高度,高校的入黨積極分子培訓面臨著新的課題和新的挑戰.立德樹人,是新時期黨賦予我們的使命,為黨的事業培養合格而可靠的接班人,是我們的第一要務.他希望全體黨校工作者,積極適應新常態,滿足新要求,與時俱進,不斷學習, 努力創新入黨積極分子培訓體制、創新培訓內容、創新培訓模式、 創新培訓管理的途徑,以實現高校黨校入黨積極分子培訓工作的新突破.

篇4

周循不殆；襲明要妙；天人合一。

文／李坤岳

施工企業項目總承包管理內涵包羅萬象，管理方式千變萬化，管理模式各式各樣。如何在環境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發揮總承包管理的特色和優勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環境、政府監控力度、市場行為主體等因素的制約，在運行過程中還不夠規范，大多存在以土建施工代替總承包現象，而業主隨意肢解工程進行發包，導致總承包管理尚在一種畸形的狀態發展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。

以舍為有大局思維

在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠，從大局著眼，以大局為先，從長遠發展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團結人、凝聚人、帶動人。

誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業更應以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應強力推行，樹立自身在業主心中的地位和尊嚴，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質量，精益的品質回饋業主，感恩業主。

付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業主的喜好取決于施工企業優質而高品質的服務。高品質既要善于為業主、監理付出，提供優質、熱忱、精細的服務，又要在關鍵時刻為業主分憂，為業主排憂解難，始終以業主利益為第一要務，以業主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務，同時總承包部還要關注分包商、供應商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業務上的支持，永遠有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。

雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。

謀定后動的預立思維

“凡事預則立，不預則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。

目標引領?？偝邪椖吭谶M行總承包管理過程中，與企業簽訂目標責任書，制定出總目標及階段性目標，目標不僅包括質量、安全、進度、文明施工、科技創新、效益等，還應包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標。在總目標的控制下，總承包項目還應針對各分包商制定管理目標和考評辦法：同時項目部還應當與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標，使每個崗位、每位員工都有總承包責任和指標。

策劃先行?？偝邪芾硐喈斢谝粓龆啾N、大規模、海陸空聯合的軍事活動，強調的是協調、合作、打贏，要取得這場戰役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團結一致，在每一環節、每一細節的銜接、配合上都要相互兼顧，預謀在前。總承包管理中的項目履約、商務、資金、科技、綠色節能施工等工作都要進行詳細的策劃，這些工作是影響項目成敗的關鍵，要將企業以往在同類施工中的經驗、業主的管理水平與管理方法、項目整體環境結合起來。進行有針對性、創新性地編制；在策劃過程中，要及時結合項目履約的具體情況進行及時的動態調整，特別是一些影響項目的關鍵性節點、重要商務活動、重大科技創新突破都要對整個策劃進行優化，真正做到打一場有預案、有目標、有失效的總承包管理勝仗。

計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統領全局、調動充分的作用。計劃管理關鍵要做到關注總承包管理的各子項、各專業、各業務系統，可形成總體、階段、分專業板塊的計劃系統：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態性、協調性、及時性，要對計劃進行充分的要素、資源、環境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導性。同時還要兼顧各專業版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業板塊進行充分論證與協調，也要及時對階段性計劃進行總結分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學性、指導性。

總結為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結帶動計劃，以總結推動下一階段的工作上臺階、上高度?？偝邪粌H要總結階段性總包管理水平，也要總結分包管理得失；同時也要總結業主、監理對總包的意見、建議，采取有針對性的應對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應對力和管理水平。要通過總結推動項目學習力，在學人之長中發展短板，在學人之優中提升技能，真正以學習力推動“生產力”。

不平則流平衡思維

世間萬物只有在平衡的環境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現管理效用的最大化，才能體現管理價值最大化。

先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應加強各工種的協調配合，互為上下環節，互相提供支持?？偝邪恳l揮統籌協調優勢，用平衡思維在施工中進行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。

上下聯動顯合力?？偝邪恳云降?、平和、平衡的心態對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優勢強制管理。在總平面的管理中要有主動服務意識，主動為分包物資進場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運提供運輸戰略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業分包要加強幫助，及時進行分類指導，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發展；當專業分包取得進步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關懷，體會到大家庭的溫暖，在關鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責。

動態調整乘風順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現“地基施工扎實，主體施工快速，機電安裝先行，專業配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質量就是總體質量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調整各個專業分包履約、質量、安全現狀，分類指導，動態調整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業分包的質量不佳而影響大局，做到各專業、各工種協調平衡，有序發展?！靶《床谎a，必成大漏”，要及時補充各專業分包的短板和劣勢，不斷在動態中變劣勢為優勢，讓各專業板塊聚集在總包團隊中，形成總包合力，發揮總包優勢，做到各專業板塊齊頭并進，同步發展。

周循不殆循環思維

閉環管理提升品質。項目要通過PDCA循環法則，加強企業閉環管理，建立起嚴格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進、提高的樞紐系統，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環、可改進提高的動態系統中。項目系統本身就是一個動態管理過程，只有因循管理的本質、強化閉環管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質性的管理效能。

善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進、循環往復、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業主往往是最為關鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結局。

綠色環保倡導節能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節能環保的理念，做到可再生，可持續發展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進都應做到綠色環保，低碳節能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環保的工藝創新大力弘揚，并全面推廣，如此往復，定結出綠色施工的喜人之花。

襲明要妙活源思維

老子《道德經》對襲明要妙有獨特的定義，沿襲到企業管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達，講求本源。

合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明。總承包部在執行主合同過程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴謹的態度來執行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質量為本”的態度來塑造品質，以“質量就是道德”的理念來打造精品，無愧業主重托。在于分包打交道過程中，也應互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強行發號施令，而應以友好協商，共謀長遠的思維攜手合作，達成共識。

溝通暢達而平和。溝通是一門藝術，交流是一門學問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務實、解決問題的態度與業主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發，多向業主匯報，多與業主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實?？偘恳弥鞔危莆栈鸷?，不能事無巨細都和盤托出自身想法，要把握節奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。

創意無盡而靈動?？萍际堑谝簧a力。隨著總承包工程體量越來越大，技術難度越來越大，總承包要善于利用科技優勢實現價值創造。一是要走產學研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學術資源優勢實行深度合作，實現理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術的不斷深入，充分利用云數據處理分析問題、BIM技術深化設計與施工、遠程監控與驗收、仿真技術應用、二維碼、4D技術與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設將成為施工總承包成敗的關鍵因素。三是鼓勵全員創新?？偝邪恳ㄟ^各職能部門的各業務線中廣泛開展小改小革、工藝流程創新、合理化建議等集納眾智的活動，也應在各專業分包、專業版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創造的激情，解放項目生產力，助推項目優質、高效履約。

天人合一的整體思維

天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質，它既是中國傳統文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業管理有至關重要作用。

打造共同價值取向?？偝邪芾聿吭诠芾碇袘罅Τ珜б环N“責任、付出、感恩、奉獻”的核心價值觀。讓全體員工、專業分包、物資供應商、勞務管理團隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統一到一個高度，納入一個標準、規范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。

大力倡導道德管理理念。工程質量，百年大計?？偘恳欢ㄒ珜з|量就是道德，質量提升道德的理念，將責任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細節中。不僅要在全體員工中倡導這種理念，更要在專業分包、勞務管理中倡導這種理念，讓過程精品、品質卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設者心中永遠飄揚。

全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構建同舟共濟、共擔使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態作為方向標，把員工訴求作為調節器，把員工真實的想法作為感應器，不斷地優化工作方法，不斷地創新工作內容，不斷提高工作水準，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團隊的溫情。

篇5

關鍵詞：勞務分包企業；目標管理；績效管理；項目管理

0引言

隨著我國基礎設施建設的投入加大，公路、鐵路、房建以及市政建筑市場得到的快速發展，建筑業獲得了難得的的發展機遇，我國建設市場也涌現出的大量的建筑勞務分包企業。在勞務分包過程中，加強勞務分包企業績效管理至關重要。因此，如何規范勞務分包企業管理，加強施工過程控制，建立考核評價體系，增強勞務管理績效，是項目部乃至各總承包單位亟待研究和解決的現實問題。

1建立勞務分包企業績效管理體系的必要性

1.1加強勞務分包管理的迫切需要

建立科學、有效的勞務分包企業績效管理體系，是項目乃至總承辦單位急需的一套管理制度。

1.2確保工程安全、質量、工期和效益的基礎工作

建立科學的勞務分包企業績效管理系體系，加強動態管控，整體提高勞務分包企業的素質和管理績效，是確保工程質量和安全的基礎工作，也是強化項目管理的必要措施。同時，建立勞務分包企業績效管理制度也是降低成本，提高效益的重要條件。

1.3維護農民工權益、確保社會穩定的根本保證

通過勞務分包企業績效體系的建立，及時有效的動態管控、督促勞務分包企業及時與農民工簽訂勞動合同簽訂、繳納社會保險、發放勞保用品、按時足額支付農民工工資發放等維護農民工權益的事宜。

1.4保證企業持續健康發展的需要

建立勞務分包企業績效管理體系，就是要從制度上規范勞務分包企業的管理模式，加強農民工培訓，切實提高他們的知識和技能水平，提高勞務分包企業整體素質，提升勞務分包企業管理績效，培養一批互利共贏、長期合作的高水平的、優秀的勞務分包企業，從根本上保證總承包企業的持續、健康的發展。

2建立勞務分包企業績效管理的導向

在施工環境復雜多變的情況下，總承包單位對勞務分包企業實施績效管理體系，一般情況下有四個導向：

一是保證項目部管理目標的的實現，進而確?？偝邪鼏挝坏墓芾砟繕藢崿F；

二是提高對項目管理的水平，確?？偝邪鼏挝粯I績不斷提升和持續發展。

三是培育優秀的勞務分包企業。從而保證企業在激烈市場競爭中始終立于不敗之地。

四是創造良好的社會聲譽。

這四個方面的導向，也就是總承包單位的三個主要目的：戰略目的、管理目的和發展目的，如下圖所示：

3以目標管理為導向的勞務分包企業的績效管理體系構建

建立以目標管理為導向的勞務分包企業的績效管理，通過績效計劃、績效輔導與溝通、績效考核和績效改進四個環節的有效控制，進一步加強勞務分包企業的施工水平、管理能力、人員素質、維權守法、履約守信等各方面管理，提升勞務分包方整體素質，降低項目勞務分包管理成本，構建項目與勞務分包方合作共贏的和諧局面。

3.1對勞務分包企業制定的績效計劃

(1)提取項目部級目標體系

目標是目標管理的依據，只有制定既符合本項目實際情況，又利于總承包單位、勞務分包企業長遠發展的目標，才能使目標管理獲得好的成效。對于項目部級目標體系設計，可以從公司要求、戰略規劃、財務預算、甲方需求等方面進行選取。項目部管理目標是施工項目實施過程中預期達到的成果或效果。要包括施工項目進度目標、質量目標、成本目標、安全生產目標、文明施工與環境保護目標、利潤目標等。

（2）制訂勞務分包企業績效管理目標

工程項目目標體系是一個層次結構，將項目部的在總目標分解成多個子目標，子目標再分解為多個勞務分包企業的可執行的第三級目標。勞務分包企業的子目標以上一級子目標為基礎，并得到進一步的量化，逐步轉化為具體的工作任務。

確立勞務分包企業的績效管理目標其實就是在明確的項目部管理目標與任務的指導下，分解項目部目標，將勞務分包企業資源配備滿足施工要求、安全質量可控、確保施工進度、材料使用符合規范要求、維護農民工合法權益、文明施工、嚴格履行勞務分包合同、信譽度、社會影響良好等方面的目標要求都歸納出來，結果就是對勞務分包企業績效管理的目標。

在制定目標過程中，要體現勞務分包企業的目標對項目總目標的貢獻和支持。在歸納勞務分包企業績效管理目標時，也要關注勞務企業的持續發展和長期合作的潛力。

（3）確定勞務分包企業績效管理指標

勞務分包企業績效管理必須有準確的、實事求是的管理數據，可量化的評價指標，客觀、統一的評價尺度，嚴密科學的評價方法，獎罰分明的評價制度。評價的標準通常就是勞務分包企業的管理制度以及勞務分包合同中所規定的各項要求。日常的項目計劃、目標、項目實施記錄和最終完成情況等是工程項目評價的依據。因此，建立評價系統主要是通過對勞務分包企業管理的結果（包括中間結果）進行評價，以此評價結論來反映勞務分包企業的管理成效。

對勞務分包企業的績效評價，不僅要有對勞務分包企業的最終評價指標，同時還要有動態評價指標。

3.2對勞務分包企業開展的績效輔導與溝通

勞務分包企業的績效目標和考核指標體系設定后，項目管理者的主要任務就是要通過績效輔導與溝通，提高勞務分包企業管理和操作能力，實現績效目標。對勞務分包企業績效的績效輔導與溝通貫穿于績效管理過程的始終，是體現項目部和勞務分包企業共同完成績效目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。溝通貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段溝通的重點也有所不同。

項目部與勞務分包企業的溝通貴在堅持，績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用。溝通必須要有明確的目的性，并且應該以制度形式固化下來。通常情況下，項目部應該建立定期（每月或每周）例會制度和定期匯報制度，相互交流工作情況。當勞務分包企業在績效管理上出現問題時，應根據績效管理的要求進行專門的溝通和采取有效改進措施。

3.3對勞務分包企業進行的績效考核

建立勞務分包企業績效評價體系的目的，是要建立一套完善的評價制度，即在勞務分包企業施工過程中，對實施或完成的階段性目標、執行過程、結果、效益和影響等，進行若干次全面、系統、客觀的檢查、評估、分析和總結，及時了解出現的問題和難點。這也正是建立對勞務分包企業的績效管理體系的最終目的。

對勞務分包企業階段性的管理績效進行考核評價，是勞務分包企業動態考核評價的重要內容。勞務分包企業的績效考核就是通過檢查結果、記錄數據等方式，并對勞務分包企業管理的檢查結果和記錄數據進行處理、分析，即對勞務分包企業的績效考核、評價。在績效考核階段，項目部要依據績效計劃階段所確立的目標指標和輔導階段收集的數據來對勞務分包企業在考核期內的績效進行評價。在績效評價階段，項目部相關人員一定要承擔起責任，堅持公平、公正、公開的原則，對勞務分包企業的績效進行公正的評價，尤其是對于存在問題的績效要敢于承擔起管理責任，給出正確的評價。

3.4對勞務分包企業實施的績效改進

勞務分包企業績效考核的過程就是全面地對整個施工過程進行記錄和總結，從中總結經驗、吸取教訓，以此不斷地深化和規范勞務分包企業的管理行為，為項目管理層提供經驗和決策依據，實施對勞務分包企業的績效改進。

由于勞務分包管理的的側重點會隨著施工進行的不同階段或外界因素的改變而作相應的調整，勞務分包企業的目標也會作相應的調整。因此，績效考核完成后，還應在廣泛聽取各方意見的基礎上，根據項目新的工作計劃和經營目標，對勞務分包企業的績效計劃進行重新修訂，然后進入下一輪績效計劃的運行。

4結論

篇6

【關鍵詞】施工企業；工程分包；管理措施；理論與實踐

工程分包是施工企業彌補資源不足的一種手段。分包管理是建筑管理中的重要組成部分，同時也是完善自我適應建筑市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著我國建筑工程事業的不斷發展，對建筑工程的分包要求也越來越高。我國《建筑法》、《招投標法》和《合同法》的出臺，對規范建筑施工企業工程分包管理工作起到積極的促進作用。但因部分建筑施工企業不注重分包工作的管理，產生違法分包給企業造成經濟損失的情況仍然時有發生。因此，強化分包工作的管理，合法分包，以提高企業的管理水平和綜合實力成為施工企業研究的一個重要內容。為此，總結了多年從事分包工作的經驗，探索出以下幾個方面的管理措施。

一、建筑工程項目施工分包的含義和原因

（一）工程分包的含義

通常意義上所說的工程分包，是指施工企業之間，將其自身承包的專業工程施工或勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包方給第三方的施工企業為總承包商，而具體承包施工作業的第三方為分包商。根據我國現行的《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統施工總承包模式下的工程分包活動?？梢钥闯?，在具體的建筑工程分包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系完善具有十分重要的現實意義。

（二）工程分包的原因

有人認為《合同法》等有關法律出臺后，企業不能再對外分包工程，其實這是一個錯誤的認識，有關法律對分包的有關規定是為確保工程質量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對合法的分包，法律還是支持的，而且以下原因的存在也使分包變得必要。

1、企業資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下，企業為了保證工程任務的連續性而大量投標，有時可能會發生中標工程過多，企業自有資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時，雖然企業可以采取向社會招聘民工的方式來彌補人力不足，但需按《勞動法》要求對新招聘人員進行崗前技能培訓，這會增大企業在培訓方面的投入，而且新招聘人員即使經過培訓，其施工經驗、業務技能等仍無法與具有長期類似施工經歷分包隊伍的工人相比。若機械設備不足，企業也可以采取自己購買或從社會上租賃機械設備。但購買機械，一方面會加大企業的資金投入，使企業面臨資金動作的困難；另一方面若購買一些不常用的專用機械設備，在完工后可能會形成機械設備的長期閑置，使企業的資產利用率降低，會在一定程度上影響到企業的經營管理工作。若向社會租賃機械，一是在短時間內不容易租到所需機械，將會影響到工程施工的順利進行；二是僅僅租賃機械，出租方所要的租金一般都較高，結果會加大企業的投入，使利潤降低。綜上所述，在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務將是一種較好的選擇。

2、中標工程中存在部分專業性較強的工程。在新技術日益發展的今天，高新技術會在工程建筑中廣泛采用，當中標工程中存在部分專業性較強或需某些特殊技術時，選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量和合同的各項指標符合合同要求。如隧道瓦斯處理、涌水、大跨度的輕鋼結構等工程項目施工均有特殊技術要求，若將這些工程分包給專業隊伍施工，在施工安全、工程質量等方面將會作得更好。

3、業主指定。國際通用的FIDIC合同條款第59條規定，業主可以指定工程的分包方。當業主指定工程的分包時，施工企業如無正當理由反對時，要將建設工程按業主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。

二、建筑工程項目加強分包管理的意義

（一）加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。

（二）加強分包管理必要性的客觀意義

1、工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人才，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。

2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。

三、建筑工程項目施工分包管理的具體措施

（一）健全管理體系、完善管理機制

分包工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，使得設立專門機構實施管理變得非常必要。一是要建立工程項目分包管理機構，把協作隊伍的管理納入其企業日常管理范疇，進行長遠規劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協助分包管理思路，明確部門在分包管理職責和職能。一般情況下，企業可成立以經理為組長、生產副經理與三總師為副組長、各職能部門負責人為成員的合同管理小組，負責分包工作中重要規章制度的制定和重大問題的處理。同時設立專門的合同管理部門，負責企業分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經理為組長、項目總工為副組長、各業務負責人為成員的項目合同管理小組，負責項目內分包工作的組織協調管理，同時在工程部設立專門的合同管理人員，具體負責項目內工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程體系，明確可分包工程范圍，為協作隊伍管理和分包管理提供組織和制度保證，有效促進企業分包管理的規范化運作。只有合理地設置管理機構并實施有效地管理，企業的分包工作才能朝著預期的目標發展。

企業在制定規章制度時可根據本企業的實際情況在不違反國家法律法規的情況下制定。一般應包括以下內容：

1、確定可分包的工程范圍，《建筑法》、《合同法》等法律法規明確規定：“主體結構工程不允許分包”。企業應根據本企業承包工程的情況，合理確定哪些工程是主體結構工程，不能分包，哪些非主體工程，可以分包。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。

2、明確工程分包時所需的報告、審批程序。通過報告、審批，保證所分包的工程非主體工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技術企業尚未掌握或企業現有人員、設備等資源確實無法滿足完成主合同的需要。通過這些規定，可避免違法分包或項目部隨意分包而造成企業部分項目部存在分包，而部分項目部存在任務不足、資源閑置、工效降低等問題。

3、明確分包方資格審查、選用的有關規定?？梢苑乐共痪邆湎鄳Y格和無實際施工能力的分包隊伍分包工程，在保證分包合同簽訂后的正常履行和管理方面將會起到積極作用。

4、明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質量。

5、對履約的有關規定。

（二）嚴格隊伍引進、嚴守市場準入

在分包過程中，選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。對分包工程質量和施工中的管理也有重大影響，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程質量管理條例》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。同時企業應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。嚴格審核分包方的資格，為分包方建立檔案在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。

1、應由企業的合同管理部門對分包隊伍實施統一管理，可為每家分包隊伍建立檔案，對首次分包工程的隊伍，應作好以下資格審查。①嚴格審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別；②嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力。③調查分包方以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調查收集到資料后，應由合同管理人員整理好，并通過合同管理小組會議來

2、采用模擬招標選擇具體的施工隊伍。在確定了分包項目后，應將工程有關情況同時通知幾家隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，企業擇優選用。

3、加強對分包隊伍的管理，定期考核其履行合同的情況，將考核結果記入其檔案中。并根據考核結果作出優、良、合格、基本合格和不合格等分類，對于表現優秀和良好的，以后可較放心地錄用，對于合格的要慎重錄用，對于評價為基本合格和不合格的應禁止再錄用。

4、建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。分包工作將會產生大量資料，如協議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀要等，這些資料均是分包合同的組成部分。企業應對這些資料的審查、保存作出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，并預測分包的法律后果。對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。

（三）實施過程控制、強化施工管理

分包管理工作是一項系統工程，要想按照預期的目標進行，必須對分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保質保量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。建立健全科學嚴謹的內控體系，探索管理措施和方法，加強過程質量技術控制力度，確保施工質量達標。

1、加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同。在施工現場，因管理人員多為搞技術出身，法律意識相對淡薄。認為分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不聽?；蛘J為與分包方關系不錯，只要他能按要求將工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同內容完善、合同簽字蓋章、委托等方面都容易出現問題。正是因為這些被忽視的問題，給分包工作帶來巨大隱患，一旦分包方進場施工，在涉及到各自的利益時，因手中的合同無明確規定，雙方往往爭執不休，甚至訴諸法律，將嚴重擾亂分包工作的正常開展。

2、簽訂合同后，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免承擔相應的違約責任。同時也可以起到認真督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。

3、要加強對分包工程質量管理，不能以包代管。合同法已明確規定：“分包方與承包方一起就分包工程質量向業主負連帶責任?！惫こ藤|量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量，一是要加強對分包隊伍關鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證，不具備相應技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。二是要對構成工程實體的主要材料由承包人供應，防止分包方使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。三是要對分包方采購的其他材料進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現場，更不得用于施工。四是要設立專職的現場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查。不合格的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。

4、加強成本控制，確保企業利益不受損害。分包合同作為建設工程合同的一個特例，其履約期限較長，而且經濟關系也錯綜復雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目，收取相應的工程款外，為了整個工程考慮，發包方可能還會在主材、風、水、電、油料等輔材及動力、機械的零時租用等方面為分包方提供有償的協助。對于主要材料，因其數額較大，一般都能在給分包隊伍付款時及時扣回，但是對輔助材料一般都不會太重視，在給分包隊伍付款時都不會及時扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，認為自己作為承包方，財大氣粗，那點小錢扣不扣都無所謂。孰不知，積少成多，集腋成裘，在歷時數月甚至數年完工清算時，才發現這些小錢已變成一個不小的數字。因平時未及時扣回，手中預留分包方的款項已不足以支付這些費用，分包方也會以工程虧損或計量有問題而拒付這些款項，結果不是發生糾紛、對簿公堂，就是企業利益受損。因此，在分包合同的履約過程中，要注意隨時計量，確保這些費用的扣回。每次在為分包方付款以前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，材料、機械等部門提供領（租）用我方材料、風、水、電和機械等費用資料后，才能對分包方撥付工程款。在撥付工程款時要注意代扣營業稅金、預留工程質量保證金。

5、定期分析分包合同的履約情況。在分包合同履約過程中，要定期分析企業和分包方對合同的履約情況，以發現合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方，可在其進度計劃、質量保證措施等方面給予必要的協助。如同時有幾家分包方時，還要協調他們之間的關系，使之全面履行其義務。以保證分包工作正常開展。

6、注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況作出全面檢查，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價，并上報企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否錄用該分包方的依據。

總之，加強對建筑工程分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身專業技術和競爭實力，適應建筑市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。

參考文獻：

[1]梁新剛.淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理[OL].中國知網，2011.

[2]紅.淺析建筑工程項目施工的成本控制[J].山東水利，2011（06）.

[3]周楓.建設工程全過程質量管理[J].科技信息，2011（20）.

[4]張玉穩.論甲方在建設工程中的職責和作用[J].建筑技術開發，2010（02）.

[5]姜海波.淺談如何加強施工企業分包合同管理[J].城市建設理論研究，2011（18）.

作者簡介：

篇7

關鍵詞：淺談 勞務隊伍 管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包管理的好壞直接關系到企業的質量、進度和成本利潤，因而顯得至關重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環節都緊密相關，所以每個環節的管理都不可忽視。

1 勞務分包管理工作的主要內容包括

勞務隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務管理進行探討。

1.1 通過制定勞務隊伍資格準入申報條件對勞務隊伍進行篩選

分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應從以下幾個方面對勞務隊伍進行考量。

（1）從法律層面要求勞務分包隊伍必須具備相應分包資質，即有地方政府行政主管部門頒發的有效企業法人營業執照、建筑企業資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證等，必要時可以通過政府網站進行查證。對于不具備資質的勞務分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。

（2）對勞務分包隊伍規模進行考察。除具備相應資質等級外，在注冊資本金、人員規模、技術人員的數量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數量的并且有經驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規模的隊伍儲備。

（3）對勞務分包隊伍中關鍵崗位人員、特殊工種作業人員的執業資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優質的勞務隊伍非常重要。還應注意的是，有的勞務隊伍為了獲取準入資格，申報技術人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現場技術人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現場監督檢查。

（4）對勞務分包隊伍總體施工能力和經驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務隊伍在建工程進行實地現場考察，對其在建工程的質量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質、數量、施工過程中與甲方的配合態度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業績、經濟實力等均要列為重要考評內容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。

經過多方綜合考量合格后可錄入勞務隊伍資源數據庫，日常對資源數據庫進行動態更新維護，制定勞務隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務隊伍隨時從資源數據庫中清除。

1.2 通過招標對勞務分包隊伍進行選擇

單位勞務招標可根據實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。

（1）總包單位根據本工程施工組織設計，編制分包方案，再根據分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。

（2）為了能篩選出優質的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務隊伍數據庫中的，也可以是經過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業。

（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規定時間內，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據評標辦法中投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎上評標工作組成員采取投票方式按少數服從多數原則確定中標人，并發放“中標通知書”，作為基礎管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統計基礎管理工作。

1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂

（1）確定分包隊伍之后，依據分包工程內容簽訂勞務分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務單價一定要科學合理，也要考慮勞務隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業一般都有自己的限價和指導價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現同類施工內容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。

（2）總包單位內部需要制定嚴謹的合同評審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關人員會前對所負責的合同內容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經評審就簽訂分包合同，就會導致總包單位對勞務合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現象，給總包單位帶來極大的風險隱患，有的會導致勞務隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。

1.4 分包合同履約管理

在勞務分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總包企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審?？偘鼏挝豁椖坎繎皶r組織相關人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解，并把管理職責落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免造成相應的違約責任，同時督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。

（1）總包單位要結合工程特點和要求制訂培訓計劃，有針對性地做好勞務人員在施工技術、工藝流程、安全質量、環境保護、職業健康等方面的教育培訓工作。對專業性較強和涉及安全質量等重要崗位和工種，要進行強化培訓，以便使勞務隊伍更好的進行施工。

（2）技術管理。

由總包單位負責對勞務隊伍進行書面技術交底，監督勞務隊伍在施工前向每名作業人員進行書面或口頭交底。要求勞務隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關記錄，配合總包單位完成竣工驗收。

（3）安全質量環保管理。

總包單位負責把質量標準、安全和環保技術措施以書面形式對勞務隊伍進行交底，并檢查落實執行情況，隨時糾正違章作業。總包單位應按照分包合同約定，指導幫助勞務隊伍為勞務人員創造符合國家職業衛生標準和衛生要求的勞動和生活環境，保障勞務人員獲得應有的職業衛生保護。

（4）進度管理。

總包單位的現場控制人員按照整體施工要求編制節點工期和進度計劃，書面下達給勞務隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監督。

（5）成本管理。

嚴格依據分包合同進行結算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數額較大的需重新簽訂合同。結算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結算，否則不能真實反映當期成本。

（6）物資及設備管理。

①總包單位在與勞務隊伍協商分包合同時，要在合同條款中約定設置專職有權領料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責任及對現場施工剩余廢舊料的處理方式和權限。

②總包單位要及時編制每支勞務隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規劃合理、碼放整齊、防火設施齊全，保證物資安全。

③總包單位要對勞務隊伍的自帶設備、特種設備、租賃設備及操作人員的有效證件和相關資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設備進場檢驗記錄、建立設備管理臺帳。同時監督檢查勞務隊伍做好日常使用設備的維修保養工作，確保機械設備在施工期內正常運轉。要定期對設備、臺帳及資料進行檢查指導，杜絕無證操作、違章作業，確保設備及人身安全。

（7）對勞務隊伍的延伸管理。

施工單位勞務人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務隊伍應提前向總包單位提出書面申請，經總包單位批準后方可執行。為進場勞務人員建立檔案，要求收集勞務人員的身份證復印件、勞動合同、上崗證件復印件等資料，并妥善保管，動態管理。對勞務人員實行“實名制”管理，進入施工現場的勞務人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發放表等相符，杜絕人冊不符的現象?？偘鼏挝粦鶕矣嘘P規定和分包合同約定，對勞務隊伍為勞務人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數量遠遠高于保險人數，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數和現場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復印件留存備案。

（8）建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。

企業應對這些資料的審查、保存做出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況做出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。

1.5 分包費用結算及支付

（1）分包費用結算與支付掌握以下幾個原則，即依據合同、按期結算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。

通常情況下，分包費用結算實行按月審批制度。對于結算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結算。嚴格控制計時工的結算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內容、工作量、參加作業人數必須經現場管控負責人和勞務企業被授權人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結算工程量時單方簽字自行結算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。

（2）對于已經結算的費用支付后的延伸管理。

為防止拖欠民工費現象的發生，保護農民工的合法權益，總包項目部對勞務人員工資情況進行監管，核備勞務人員工資支付臺帳及有關資料，并定期深入現場，向勞務人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應大力推動勞務人員工資專用賬戶的開立，經分包企業書面授權委托，為勞務人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務人員工資的勞務企業，總包單位應停止支付分包費用，依據分包合同扣減勞務人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務人員支付工資。

1.6 勞務隊伍過程評價

對勞務隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責勞務隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄。總包單位在分包合同履行完畢后對勞務隊伍的整體履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務隊伍的重要依據。

1.7 退場管理和竣工清算

勞務隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協助勞務隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務人員撤場，協調督促勞務隊伍及時與勞務人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據現場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設備和周轉料進行檢查，對于存在問題的責令勞務隊伍進行修復，無法恢復的由勞務隊伍承擔全部損失。勞務人員及物資設備全部撤場之后，與勞務隊伍簽訂竣工清算協議并進行末次清算。

綜上所述可以看出，勞務隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務隊伍的準入到退場涉及到很多復雜的管理內容，每個企業都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關注和研究探討，最終能使勞務管理工作更加科學高效，達到企業與分包隊伍的雙贏。

參考文獻

[1] 胡尚培.建筑施工企業勞務分包管理淺談[J].新西部：理論版，2011（8）.

篇8

關鍵詞：專業分包，分包商，生產資料，資金使用

Abstract: based on the current domestic engineering construction in construction project general contracting enterprise professional the present situation of the management of expression, cause analysis, this paper briefly discusses the development trend of the management, and Shared, so as to improve together.

Key words: the professional, the subcontractor, production material, using the capital

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：

總承包項目部對專業分包管理現狀表述

近年來，大型國有建筑施工企業的諸如玻璃幕墻、金屬屋面、精裝修、通風與空調、石材加工及安裝等專業施工多采用分包模式來完成，企業的產值效益建立在分包商的數量和工作量增加的基礎上，所以說分包商的實力和素質從某種程度上決定了企業的發展，其發揮的作用是舉足輕重的。

但是質量、安全、進度等各種問題也是由分包商造成的，這是總承包施工企業普遍存在的現實情況。目前，國內大多數業主常常會出現資金不到位的情況，而工程建設后期總承包單位對專業分包商的付款多在合同額的70%左右，隨著工程接近尾聲，受業主資金狀況影響，總承包項目部無力再向分包商支付，分包商也以工程款為由，拒不進齊材料，又不上足工人，項目部對分包商的管理也瀕臨失控。如果分包商實力過小的話，還存在偷工減料、所使用的操作工人素質低、水平差、施工質量難以保證的現象，使幾近失控的分包管理更是雪上加霜，項目部的工程進度、質量、安全、文明施工等現場指標也不同程度地受到影響，進而危及成本、資金等其他指標的實現，業主和公司都不滿意。

造成這種現象的原因共有三個方面

分包模式使總承包管理幅度加大

由于多了專業分包商這個中間環節，延長了總承包項目部的管理幅度，削弱了其對工人班組和材料供應商的管理力度，由于分包商都在算自己的小賬，致使項目部的管理難度持續存在并不斷加劇，不但影響了工程項目的進度、質量、安全等指標的實現，還損害了總承包單位的企業信譽和社會形象，進而影響到企業的市場占有份額。

生產資料控制在分包商手中

由于分包商直接控制著用于一線生產的人、材、機等生產資料，進不進料、上不上人往往是分包商說了算，總承包項目部無力改變這種現狀，只能“聽之任之” 。雖然項目部為工程進度滯后著急，而分包商卻以“你不給夠我錢，我就不給你干活”為理由推脫，最終結果是工程進度遲緩、質量安全得不到有效管理與控制，項目管理處于半失控狀態。尤其是后期增加的相關零星工程，由于利潤不像合同內大宗的施工內容那么高，分包商不愿意干，項目管理工作很難落實下去，管理人員操心上火。

資金投入方向偏離，未用于施工生產上

分包商都是以盈利為目的，實力越小的分包商這種目的性越明顯，收到工程款后往往都先截留企業管理費和利潤，導致施工一線資金不足。眾所周知，專業分包毛利潤（含分包企業管理費）大多都在30%左右，總承包項目部付款到了合同額的70%時，已經相當于分包商的施工成本了，完全能夠滿足現場施工需要的貨款和人工費，但款項被分包商截留后，最終用到一線施工的費用只有50%~60% ，根本不能滿足施工需要，他們沒有把有限的資金用在“刀刃”上，可以說往往總承包企業沒有盈利，而分包商卻賺得盆滿缽滿了，可憐受影響的是工程項目。

分包管理發展趨勢

為促進行業健康發展，積極穩妥地推進施工總承包企業特級資質標準實施，住房和城鄉建設部在廣泛調研和征求各方面意見的基礎上，對施工總承包企業特級資質政策做了相應調整，規定了總承包特級資質的申報條件，大型建筑企業都具有了特級資質，并且附帶多個專業承包一級資質，企業從經驗、業績、資產、知識產權、人才儲備、資質等軟實力方面完全可以杜絕分包商，直接管理工人班組，直接采購物資。

（1）、從可行性上來講：多數總承包企業不但具有工程總承包資質，往往還附帶具備多個專業工程的施工和設計資質，秉行鐵道部一貫推行的架子隊管理模式，決定總承包單位完全有“資質”去直接施工專業分包內容。因為諸如鋼結構、玻璃幕墻、精裝修、金屬屋面、土護降、消防、智能監控、甚至是石材加工及鋪貼這些常規的專業分包每個特級總承包企業都能施工，不存在什么高深的技術含量，技術管理和施工能力上都能勝任，工程建設數十年來，這些施工工藝很成熟，都是常規作業了。

（2）、從管理措施上來講

① 杜絕分包商這個環節，總承包企業便可以直接選擇合格供應商供應物資，比如在石材施工時可以直接與大型石材生產廠家合作，給他們陽光利潤，直接控制加工質量和送貨時間，不但可以避免分包商選用“無資質、關系戶、小廠家”的供應商，而且在控制材料質量的同時也增強了總承包項目部的管理主動性，提高了大局掌控能力。

② 從勞務方面，總承包企業可以通過招標選擇施工水平高、實力大、信譽度好的班組，將命運直接掌握在自己手中，既提高了管理受控的保險系數，又鍛煉了企業管理人員的專業技能，使得總承包企業不但能夠施工常規的主體結構，還能直接施工允許分包的專業分包作業，在提升施工多樣化的同時也提升了企業的整體形象。

（3）、從資金使用上來講：杜絕分包商這個環節，總承包企業直接采購材料，并直接管理到施工班組，如果項目部把這70%的資金直接用于材料采購和支付工人工資，則完全可以保證項目正常運轉，不但可以避免上述的因分包商“克扣”管理費和利潤導致的資金不能用在“刀刃”上的情況出現，而且能將剩余的30%節省下來成為企業的凈利潤。

四、結束語

本文所述內容都是我們在施工中經常遇到的情況，合理解決分包商問題也是一個長久的研究課題，我們只有不斷摸索和總結才能提高自身管理水平，才能實現企業利潤最大化，但是，應該看到，不同工程有其不同特點，實際應用中必須結合具體工程項目的實際情況進行建模及分析，才能保證分析結果的可靠性。筆者在***工程項目中應用上述施工模式管理，不但使工程建設直接受控，而且取得了顯著的經濟效益，管理成果顯著。

參考文獻：

篇9

今年完成的主要工作是土方工程，共計一百八十多萬方的挖方量，以及二十九萬方的填方和微地形堆筑。施工現場劃分為ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ 共4個區，分兩個階段作業，整個土方工程由三家分包共同施工完成，我部的主要工作是對分包的施工管理、現場質量檢查，以及多方關系的協調溝通。

1、每天對各分包施工機械數量的清點以及作業地點的記錄。從開工之日起，施工現場每天都有變化，而每天的工作情況我部都進行了詳細、如實的記載。并且從一段時間的工作效率推測出工作進度，制定切實可行的工作進度計劃。

2、落實并在施工現場適當優化施工方案。要將湖區巨量土方外運，運輸通道是先決條件，因此修筑臨時道路是必須嚴格完成的一項準備工作。臨時道路要求足夠寬并且具備承載滿荷運土車和大型機械設備的能力，由于現場的原始地貌大多都是魚塘，土質松軟，需要大量換填磚渣。磚渣是從外部采購的，整個土方外運臨時路所需一萬兩千方磚渣由工程部所有成員輪流通宵值班近一個月才完成，然后調派機械整平、壓實。整個工程共計修筑了一千九百余米的臨時路，為現場土方運輸提供了可靠的保障。

各分包機械作業部位和順序，以及運土車進、出場的線路的制定均會有現場施工員參與制定，并且在施工條件改變的情況下予以及時變更和優化。在著手做西側湖區駁岸的時候，ⅰ、ⅱ區由于暴雨及地下水滲透導致近20萬立方米的水無法及時排出，直接影響到駁岸的開挖。在排水方案實施之后，我部對水位進行了長達一個月的跟蹤觀測，為后期的進度制定提供了準確的數據依據。

3、檢查與監控分包單位的施工情況。設計施工圖紙是檢驗現場施工效果的唯一依據，湖底各部標高以及湖岸等細部結構位置在圖紙上都有明確的說明，而現實的施工卻難免會發生偏差。目前，土方工程各方面質量均達到了監理檢查驗收的標準，這是我部利用儀器在現場進行上千次的高程及坐標校核的成果，不僅有效避免了返工的情況，而且對工程進度與質量提供了保障。

4、安全無小事。偌大的施工現場，三十余臺機械施工作業以及八十多運土車來回奔波，任何一個細節問題都有可能演變成安全事故。作為主管現場的施工人員時刻都緊繃著安全意識這條弦。一旦發現現場有安全隱患，立刻拍照取樣，通知所屬分包單位設立安全警示標志，責令按時整改。深入人心的安全意識確保了整個工程沒有出現任何重大安全事故。

二、嚴謹細致，為工程量的確認提供有力的依據

現場施工與工程經濟效益是息息相關的，分包將土方外運時，運距的確認和卸土場的土方量直接影響總體費用的高低。土方量的每一次結算都是我部人員利用全站儀將所有開挖部分依次走點，再在電子圖紙上計算得出。而大大小小的卸土場也是我部人員運用水準儀和皮尺量出，所有嚴謹而細致的測量工作保證了數據的客觀性和公正性，是土方結算的可靠依據。

除了土方結算，現場其他的費用也不容小視。比如機械措施費，由于這些費用結算的時間跨度長，措施量非常零散，對此我部將措施量進行了分門別類的統計，確保在和分包單位核對時做到有據可循。磚渣也是一筆非常大的費用，所有的磚渣在運入現場的時候都會由我部人員進行方量確認，然后在正副票據上簽字，保證了磚渣方量真實可靠。

所有工程量的確認，我部都做到了嚴謹公證，不僅保證了項目部的經濟效益，而且還為客戶創造了價值。

三、通情達理，妥善梳理各方工作關系

作為現場施工人員，處理好與各方的關系尤為重要。在監理日常的檢查工作中，我部人員積極作好陪同工作，在檢查過程中就事論事，不卑不亢，遇到意見能虛心接受，出現問題能及時解決，保證了與監理方融洽的關系。

對下屬分包單位的關系我們同樣予以重視。在分包面前做到了不驕不縱，公平公正，督促他們確保工程質量，同時規范其行為作風，共同攜手不斷的將工程推進。

現場還住著部分尚未搬走的村民，隨著施工的逐步推進，村民種的農作物和樹木會被破壞，湖區許多的臨時房屋及附屬物需要拆除。雖然之前甲方已經協調好了這些賠償問題，但在現場工作中仍然會遇到部分村民的無理阻撓，嚴重的甚至造成了局部停工。作為現場管理人員，我們不溫不火，和村民作了耐心的解釋，并且尋求多方的協調磋商，讓矛盾得到了及時而有效的解決。截止目前為止，63棟臨時住房已被順利的拆除，確保了施工進度的穩步推進。

四、積極進取，不斷提高自己的工作能力

工程部大部分成員都是年輕人，工作閱歷不夠資深，現場經驗也有待進一步的累積和豐富。不過，這群年輕人充分利用了自己精力充沛、學習能力強的優勢來盡力彌補這些缺點，在工作之余的時間“充電”，不斷的在工作中總結，增強團隊合作的默契，提高團隊作戰能力。

五、冷靜反思，為來年工作做好鋪墊

篇10

關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理

1概述

隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。

2分包管理中存在的問題

目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：

2.1管理部門專業能力低部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。

2.2分包管理流程不完善在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。

2.4分包單位選擇不規范由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。

3分包管理內容

安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。

4分包管理措施