汽車人力資源年中總結范文

導語：如何才能寫好一篇汽車人力資源年中總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    【論文摘要】 本文在系統總結歸納金融危機給中國企業帶來的壓力和挑戰情況下,提出企業在人力資源管理方面的應對策略。第一,實行戰略性與結構性裁員計劃;第二,堅持管理以人為本,團結企業員工;第三,適時對企業做出戰略性調整。 

    國際金融危機席卷全球,美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤,通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業的汽車巨頭也岌岌可危,包括中國在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。有人把這次肇始于美國次貸危機的金融危機稱之為“冬之虎”,它已經不同程度地啃噬著我國的實體經濟,嚴冬的氛圍籠罩著中國的企業。金融危機給我國企業帶來了哪些壓力和挑戰?面對這些壓力和挑戰,我國企業的人力資源管理將采取怎樣的應對之策呢? 

    一、金融危機給中國企業帶來的壓力和挑戰 

    作為企業的人力資源管理部門來說,金融危機帶來的感受更直接,也更真切。金融危機給我國企業帶來的壓力和挑戰,概括起來無非有以下幾個方面: 

    1、企業面臨著裁員降薪的壓力 

    在這場金融危機的沖擊波下,不僅僅是一些中小型企業紛紛裁員或者降薪,據報道大型國企如武鋼、寶鋼也都在醞釀降薪,其中武鋼員工擬降20%,處及處以上干部擬降50%;房地產大鱷萬科、中原降薪裁員;天之驕子東航、南航降薪裁員;民企明星波導、夏新被迫削減人力成本;獨家老大中石油開始大幅裁員……從行業范圍來看,降薪裁員已波及房地產、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業。 

    2、企業凝聚力面臨挑戰 

    企業凝聚力就是使員工能夠團結在一起,互相信任,互相促進,努力工作的一種向心力。它能夠提高員工的士氣,振奮員工的精神,從而提高工作效率,增強企業實力,提高企業競爭力。然而,經濟危機造成企業的經營困難,已給企業的凝聚力建設帶來很大的挑戰。如企業的經營狀況惡化造成企業前景不明,使得員工對于企業的前途心存疑慮,進而對個人在企業中的發展前途失去信心。 

    3、企業人力資源規劃難度加大 

    隨著金融危機向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級,企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破,企業在人力資源規劃方面也必須做出重大調整。由于很難估算這場危機對企業未來造成的影響大小,企業對于未來發展態勢的判斷和戰略規劃難以確定,企業的人力資源規劃工作也將變得更加艱難。 

    二、金融危機下我國中小企業人力資源管理的應對策略 

    人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。在金融危機的影響下企業要實行人力資源的戰略管理,通過實行戰略性與結構性裁員計劃、堅持管理以人為本來團結企業員工、適時對企業做出戰略性調整等措施來降低企業運營成本,提高企業競爭力,以求度過艱難時期。

    1、實行戰略性與結構性裁員計劃 

    裁員是很多企業在應對本次金融危機時所采取的通用做法之一。實踐也證明企業實行裁員計劃是降低企業成本、縮減開支的一條捷徑。毫無疑問,裁員是應對金融危機帶給企業壓力一條直接和有效的途徑。在企業訂單缺乏,業務量銳減的情況下,保留過多的人員是一種極大的人力資源浪費。同時作為一個人力資源管理者,我們應該注意到,不恰當的公司裁員與隨后發生的員工主動離職率呈正相關關系,這在多個行業都是如此。如果不妥善處理裁員,隨之可能帶來的人員流失對公司決策者來說是個很大的風險和挑戰。所以在這里我們倡導實行戰略性與結構性裁員。在過去幾年中,由于中國經濟持續高速發展,并且一度出現“過熱”的跡象,導致部分企業的投資與發展計劃可能缺乏理性,企業快速擴張、盲目多元化的現象比比皆是。當金融危機降臨后他們又缺乏必要的應對經驗,導致很多項目處于癱瘓狀態。此時甩給人力資源部門的則是進行戰略性裁員(部門或事業部被整體裁撤)的任務,人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業的滅門之災。另外就是很多中小型企業迫于生存壓力進行整體精簡,雖然主要職能依然保留,但相當數量的員工需要重新尋找就業機會。結構性裁員更多的會從企業總體規模進行控制,各個職能的裁減比例不同,需要設定基于業績與勝任水平的裁員標準,其復雜程度要遠高于戰略性裁員。 

    2、堅持管理以人為本,團結企業員工 

    “以人為本”顧名思義就是以人為根本,一切都要以人為根本前提、以人為根本目的。以人為根本前提,是指以人的需求為根本前提;以人為根本目的,是指以滿足人的需求為根本目的。以人為本,就是要認真研究不同的人的不同需求,并采取相應的措施去滿足不同的人的不同需求。作為一名人力資源管理者,我們應當更加注重管理的人本性,要始終把人才的需要、人才的自我實現、人才的管理環境以及對人才的激勵體系放在首要位置。調整崗位、調整薪酬的同時,要靈活引進新的激勵機制,既要在經濟方面給予適當的刺激,同時還要在精神上或者員工的成長需求上下功夫,保證員工的自我目標實現;要努力做好員工的職業規劃與人力資源評價,使員工意識到自己與企業的關系,自己在企業的地位,自己的成長目標與企業發展的關聯,企業的人力資源管理部門不僅要做好人力資源的調整,更要有目標地為他們進行職業規劃,使他們的目標能夠與企業的發展戰略相互匹配;在人力資源評價方面,企業人力資源管理部門不光要把人才的管理作為主要的目標,更要在管理過程中真正體現科學發展,以人為本,讓員工能在企業活動中,看到自身的價值,并能實現自己的價值。 

    3、適時對企業做出戰略性調整 

    面對外部經營環境表現出來的不確定性,我國企業決策層大多做出緊縮性的戰略調整。這種戰略背后透漏出企業決策者對后市缺乏信心的心態。隨著對金融危機的認識更清晰和更深入之后,很多企業發現金融危機在帶來壓力和挑戰的同時也帶來了前所未有的機會。作為企業執行層面的關鍵職能部門,人力資源管理部門必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。企業的人力資源管理部門必須要隨時關注外部經營環境變化,在任何時刻都應該隨時做好適應企業戰略調整地準備。 

    【參考文獻】 

    [1] 王起.論美國金融危機[M].鄭州:河南人民出版社,2008. 

    [2] 郎麗濤.金融危機與我國人力資源管理[J].現代鄉鎮,2009(2). 

    [3] 楊壯.美國金融危機,帶給中國什么?[J].中外管理,2008(11).

    [4] 陳偉棟.從四方面入手應對國際金融危機[N].中國工業報,2008-11-06(A03). 

篇2

根據自己的實際情況，比如工作職責，確定一下工作目標，這樣就可以有針對性的明確自己的工作計劃，可以先確定總的方向，再按時間分段完成。下面是小編為大家整理的銷售職員崗位工作計劃2022，希望能幫助到大家!

銷售職員崗位工作計劃11、擴大銷售隊伍，加強業務培訓。

人才的引進和培養是最根本的，也是最核心的，人才是第一生產力。企業無人則止，加大人才的引進大量補充公司的新鮮血液。鐵打的營盤流水的兵，所以在留著合理的人才上下功夫。在選好人，用好人，用對人。加強和公司辦公室人溝通，多選拔和引進優秀銷售人員，利用自己的關系，整合一部分業務人員，利用業務員轉介紹的策略，多爭取業務人員，加大招聘工作的力度，前期完善公司的人員配置和銷售隊伍的建立。另外市場上去招一些成熟的技術和業務人員。自己計劃將工作重點放在榜樣的樹立和新榜樣的培養上，一是主要做好幾個榜樣樹立典型。因為榜樣的力量是無窮的。

人是有可塑性的，并且人是有惰性的。對銷售隊伍的知識培訓，專業知識、銷售知識的培訓始終不能放松。培訓對業務隊伍的建立和鞏固是很重要的一種手段。定期開展培訓，對業務員的心態塑造是很大的好處。并且根據業務人員的發展，選拔引進培養大區經理。業務人員的積極性才會更高。

2、銷售渠道完善，銷售渠道下沉。

為確保完成全年銷售任務，自己平時就積極搜集信息并及時匯總，力爭在新區域開發市場，以擴大產品市場占有額。合理有效的分解目標。

__三省，市場是公司的核心競爭區，在這三省要完善銷售隊伍和銷售渠道。一方面的人員的配置，另一方面是客戶資源的整合，客戶員工化的重點區域。要在這里樹立公司的榜樣，并且建立樣板市場。加以克隆復雜。

其他省市以一部現有業務人員為主，重點尋找合作伙伴和一些大的商。走批發路線的公司在銷售政策上適當放寬。

如果業務人員自己開拓市場，公司前期從業務上去扶持，時間上一個月重點培養，后期以技術上進行扶持利用三個月的時間進行維護。

3、產品調整，產品更新。

產品是企業的生命線，不是我們想買什么，而是客戶想買什么。我們買的的客戶想買的。找到客戶的需求，才是根本。所以產品調整要與市場很好的結合起來。另外，要考慮產品的.利潤，無利潤的產品，它就無生存空間。對客戶來講，也是一樣。客戶不是買產品，而是買利潤，是買的產品得來的利潤。追求產品利潤的合理分配原則，是不變的法則。企業不是福利院，所以為企業創造價值化，就是管理的最基本要求。從發展才是硬道理到賺錢才是硬道理的轉變。

一個產品的壽命是有限的，不斷的補充新產品，一方面顯示出公司的實力，一方面顯示出公司的活力。淘汰無利潤和不適應市場的產品。結合公司業務人員專業素質，產品要往三個有利于方面調整：有利于公司的發展、有利于業務人員的銷售、有利于客戶的需求。

銷售職員崗位工作計劃2一、實際招商開發操作方面

1、回訪完畢電話跟蹤，繼續上門洽談，做好成單、跟單工作。

2、學習招商資料，對3+2+3組合式營銷模式領會透徹;

抓好例會學習，取長補短，向出業績的先進員工討教，及時領會掌握運用別人的先進經驗。

3、做好每天的工作日記，詳細記錄每天上市場情況。

4、繼續回訪某某六縣區酒水商，把年前限于時間關系沒有回訪的三個縣區：某某市、某縣、某縣，回訪完畢。

在回訪的同時，補充完善新的酒水商資料。

二、公司人力資源管理方面

1、努力打造有競爭力的薪酬福利，根據本地社會發展、人才市場及同行業薪酬福利行情，結合公司具體情況，及時調整薪酬成本預算及控制。

做好薪酬福利發放工作，及時為符合條件員工辦理社會保險。

2、根據公司現在的人力資源管理情況，參考先進人力資源管理經驗，推陳出新，建立健全公司新的更加適合于公司業務發展的人力資源管理體系。

3、做好公司__年人力資源部工作計劃規劃，協助各部門做好部門人力資源規劃。

4、注重工作分析，強化對工作分析成果在實際工作當中的運用，適時作出工作設計，客觀科學的設計出公司職位說明書。

5、公司兼職人員也要納入公司的整體人力資源管理體系。

6、規范公司員工招聘與錄用程序，多種途徑進行員工招聘(人才市場、本地主流報紙、行業報刊、校園招聘、人才招聘網、本公司網站、內部選拔及介紹);

強調實用性，引入多種科學合理且易操作的員工篩選方法(篩選求職簡歷、專業筆試、結構性面試、半結構性面試、非結構化面試、心理測驗、無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業、管理游戲)。

7、把績效管理作為公司人力資源管理的重心，對績效工作計劃、績效監控與輔導、績效考核(目標管理法、平衡計分卡法、標桿超越法、kpi關鍵績效指標法)、績效反饋面談、績效改進(卓越績效標準、六西格瑪管理、iso質量管理體系、標桿超越)、績效結果的運用(可應用于員工招聘、人員調配、獎金分配、員工培訓與開發、員工職業生涯規劃設計)進行全過程關注與跟蹤。

8、將人力資源培訓與開發提至公司的戰略高度，高度重視培訓與開發的決策分析，注重培訓內容的實用化、本公司化，落實培訓與開發的組織管理。

9、努力經營和諧的員工關系，善待員工，規劃好員工在本企業的職業生涯發展。

三、辦公室及后勤保障方面

1、與王經理分工協作，打招商電話。

2、準備到鐵通公司市北分局開通___免費電話[號碼_______]，年前已經交過訂金__元。

3、外協大廈物業管理，交電費、取郵件、咨詢物業管理事宜等。

4、協助王經理做好辦公室方面的工作。

5、確保電腦、打印復印一體機正常運行，注意日常操作。

6、為外出跑業務的市場拓展部各位經理搞好各類后勤保障(主要是協助王經理復印、傳真、電話、文檔輸入電腦、報銷、購物等)。

我經常這樣對自己說：開心工作，快樂生活。不能將這生命里大部分時間要經營的工作當作是一杯苦酒，要把它當作美酒，越陳越香。

銷售職員崗位工作計劃31、建立一支熟悉業務，比較穩定的銷售團隊。

人才是企業最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員。沒錯，先制定出銷售人員個人工作計劃并監督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們現在的一個重點。在工作中建立一個和諧，具有殺傷力的銷售團隊應作為一項主要的工作來抓。

2、完善銷售制度，建立一套明確系統的業務管理辦法。

銷售管理是企業的老大難問題，銷售人員出差，見客戶處于放任自流的狀態。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有較強的責任心，提高銷售人員的主人公意識。

3、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣。

培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個成熟業務員的檔次。

4、市場分析。

也就是根據我們所了解到的市場情況，對我們公司產品的賣點，消費體，銷量等進行適當的定位。

5、銷售方式。

就是找出適合我們公司產品銷售的模式和方法。

6、銷售目標

根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。

7、客戶管理。

就是對一開發的客戶如何進行服務和怎樣促使他們提高銷售或購買;對潛在客戶怎樣進行跟進。根據我以往的銷售過程中遇到的一些問題，約好的客戶突然改變行程，毀約，使計劃好的行程被打亂，不能完成出差的目的。造成時間，資金上的浪費。我希望領導能多注意這方面的工作!

__年，我堅信在自身的努力和公司的培訓以及在工作的磨練下，自己在各方面一定會有所成就。

銷售職員崗位工作計劃4一、加強業管工作，構建優質、規范的承保服務體系。

承保是保險公司經營的源頭，是風險管控、實現效益的重要基礎，是保險公司生存的基礎保障。因此，在__年度里，公司將狠抓業管工作，提高風險管控能力。

1、對承保業務及時地進行審核，利用風險管理技術及定價體系來控制承保風險，決定承保費率，確保承保質量。

對超越公司權限擬承保的業務進行初審并簽署意見后上報審批，確保此類業務的嚴格承保。

2、加強信息技術部門的管理，完善各類險種業務的處理平臺，通過建設、使用電子化承保業務處理系統，建立完善的承?；A數據庫，并繕制相關報表和承保分析。

同時做好市場調研，并定期編制中、長期業務計劃。

3、建立健全重大標的業務和特殊風險業務的風險評估制度，確保風險的合理控制，同時根據業務的風險情況，執行有關分?；蛟俦ｋU管理規定，確保合理分散承保風險。

4、強化承保、核保規范，嚴格執行條款、費率體系，熟練掌握新核心業務系統的操作，對中支所屬的承保、核保人員進行全面、系統的培訓，以提高他們的綜合業務技能和素質，為公司業務發展提供良好的保障。

二、提高客戶服務工作質量，建設一流的客戶服務平臺。

隨著保險市場競爭主體的不斷增加，各家保險公司都加大了對市場業務競爭的力度，而保險公司所經營的不是有形產品，而是一種規避風險或風險投資的服務，因此，建設一個優質服務的客服平臺顯得極為重要，當服務已經成為核心內容納入保險企業的價值觀，成為核心競爭時，客服工作就成為一種具有獨特理念的一種服務文化。經過__年的努力，我司已在市場占有了一定的份額，同時也擁有了較大的客戶群體，隨著業務發展的不斷深入，客服工作的重要性將尤其突出，因此，中支在__年里將嚴格規范客服工作，把一流的客服管理平臺運用、落實到位。

1、建立健全語音服務系統，加大熱線的宣傳力度，以多種形式將熱線推向社會，讓眾多的客戶全面了解公司語音服務系統強大的支持功能，以提高自身的市場競爭力，實現客戶滿意化。

2、加強客服人員培訓，提高客服人員綜合技能素質，嚴格奉行“熱情、周到、優質、高效”的服務宗旨，堅持“主動、迅速、準確、合理”的原則，嚴格按照崗位職責和業務操作實務流程的規定作好接、報案、查勘定損、條款解釋、理賠投訴等各項工作。

3、以中心支公司為中心，專、兼職并行，建立一個覆蓋全區的查勘、定損網點，初期由中支設立專職查勘定損人員3名，同時搭配非專職人員共同查勘，以提高中支業務人員的整體素質，切實提高查勘、定損理賠質量，做到查勘準確，定損合理，理賠快捷。

4、在__年6月之前完成__營銷服務部、yy營銷服務部兩個服務機構的下延工作，至此，全區的服務網點建設基本完善，為公司的客戶提供高效、便捷的保險售后服務。

三、加快業務發展，提高市場占有率，做大做強公司保險品牌。

根據__年中支保費收入____萬元為依據，其中各險種的占比為：機動車輛險85%，非車險10%，人意險5%。__年度，中心支公司擬定業務發展規劃計劃為實現全年保費收入____萬元，各險種比例計劃為機動車輛險75%，非車險15%，人意險10%，計劃的實現將從以下幾個方面去實施完成。

1、機動車輛險是我司業務的重中之重，因此，大力發展機動車輛險業務，充分發揮公司的車險優勢，打好車險業務的攻堅戰，還是我們工作的重點，__年在車險業務上要鞏固老的客戶，爭取新客戶，側重點在發展車隊業務以及新車業務的承保上，以實現車險業務更上一個新的臺階。

2、認真做好非車險的展業工作，選擇拜訪一些大、中型企業，對效益好，風險低的企業要重點公關，與企業建立良好的關系，力爭財產、人員、車輛一攬子承保，同時也要做好非車險效益型險種的市場開發工作，在__年里努力使非車險業務在發展上形成新的格局。

3、積極做好與銀行的業務工作。

__年10月我司經過積極地努力已與中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行、中國農業銀行、福建興業銀行等簽定了兼業合作協議，__年要集中精力與各大銀行加強業務上的溝通聯系，讓銀行充分地了解中華保險的品牌及優勢，爭取加大銀行在業務上對我司的支持與政策傾斜力度，力求在銀行業務上的新突破，實現險種結構調整的戰略目標，為公司實現效益化奠定良好的基礎。

銷售職員崗位工作計劃5新年到了，在新的一年希望每個人都能工作順利、事事順心，下面是__年我對公司汽車銷售的一個工作計劃：

一、加強對銷售工作的認識

1、市場分析，根據市場容量和個人能力，客觀、科學的制定出銷售任務。

2、適時作出工作計劃，制定出月計劃和周計劃。

并定期與業務相關人員會議溝通，確保各專業負責人及時跟進。

3、注重績效管理，對績效計劃、績效執行、績效評估進行全程的關注與跟蹤。

4、目標市場定位，區分大客戶與一般客戶，分別對待，加強對大客戶的溝通與合作，用相同的時間贏取的市場份額。

5、不斷學習行業新知識，新產品，為客戶帶來實用的資訊，更好為客戶服務。

并結識汽車各行業各檔次的優秀產品提供商，以備客戶需要時能及時作好項目配合，并可以和同行分享行業人脈和項目信息，達到多贏。

6、先友后單，與客戶發展良好的友誼，處處為客戶著想，把客戶當成自己的好朋友，達到思想和情感上的交融。

7、對客戶不能有隱瞞和欺騙，答應客戶的要及時兌現，講誠信不僅是經商之本，也是為人之本。

8、努力保持友好的同事關系，善待同事，確保各部門在項目實施中各項職能的順利執行。

二、銷售與生活兼顧，快樂地工作

1、定期組織同行舉辦沙龍會，增進彼此友誼，更好的交流客戶、同行間雖然存在競爭，可也需要同行間互相學習和交流，本人也曾參加過類似的聚會，也詢問過客戶，都很愿意參加這樣的聚會，所以本人認為不存在矛盾，而且同行間除了工作還可以享受生活，讓沙龍成為生活的一部份，讓工作在更快樂的環境下進行。

2、對于老客戶和固定客戶，經常保持聯系，在時間和條件允許時，送一些小禮物或宴請客戶，當然宴請不是目的，重在溝通，可以增進彼此的感情，更好的交流。

3、利用下班時間和周末參加一些學習，學習更多營銷和管理知識，不斷嘗試理論和實踐的結合，上網查本行業的資訊和產品，不斷提高自己的能力。

篇3

【關鍵詞】船舶制造；企業經營；戰略分析；海洋經濟

1.引言

2008年的金融危機和2011年的歐洲債務危機給海洋運輸業帶來巨大沖擊，同時影響了船舶訂單。許多船舶制造企業舉步維艱，不少船舶企業家猶豫彷徨。但是在海洋經濟的開發中，船舶作為水域交通工具，就像陸地交通工具汽車，必將迎來新的發展。作為企業家，應該從戰略的角度分析船舶產業，抓住發展機遇，在全球的船舶制造市場上贏得更多客戶、樹立卓越品牌。

2.船舶制造產業的產品矩陣分析

造船工業是“綜合工業之冠”，由于船舶使用條件的復雜性，船舶產品異常豐富。本文對船舶產品進行基本矩陣定義：

公式：某船舶類型=f（Ai、B i、C i、D i、E i、D i、G i、…）

本文根據公式而建立以下戰略分析條件：1、存在一個船舶分類矩陣F（x）；2、存在一個船舶收益矩陣P（F）；3、P（F）的過去和現在狀態可以統計，P（F）的未來狀態可以預測；4、根據P（F）的狀態發展趨勢來分析企業戰略M。對于船舶產品矩陣中的每一個產品類型的分析，都是企業家經營決策的頭等大事。十五期間國際貿易平穩增長，海洋運輸蓬勃發展，許多民營企業家看到中低噸位的散貨船銷售旺盛，紛紛籌資投入該類產品的生產，中國沿海各地船臺數量也激增，直到2008年10月危機的到來，該產品的訂單大幅回落，很多企業還沒有來得及收回相關投資就面臨債務危機。與此相對照的是韓國船舶企業在大噸位散貨船保持科技優勢，在2011年上半年反而大大超過中國同行。

3.船舶經營戰略分析框架

本文使用OMO戰略方法——訂單趨勢（order）、競爭格局（structure）、環境機遇（opportunity）三個方面對中國船舶企業的經營戰略進行分析。

3.1 船舶訂單的趨勢分析（ORDER）

隨著亞洲造船工業的迅速崛起和世界航運重心的逐漸東移，原來相對分散的世界造船市場格局發生了巨大變化。轉移路線為：歐洲日本韓國中國。歐洲份額由當年占世界份額的50%以上，下降到不到5%；日本由當年占世界份額的48%下降到目前的20%；韓國已到頂峰約占36%；中國07年約占世界份額的33%。從全球的船舶訂單來看，現在主要由中國、韓國和日本來完成。目前中、日、韓為主體的亞洲地區約占世界份額的82%。2009年中國新承接船舶訂單2600萬載重噸、手持船舶訂單18817萬載重噸，中國新接訂單量、手持訂單量分別占世界市場份額的61.6%、38.5%，首次全面超過韓國，成為世界第一造船大國。2010年這一大好勢頭得以繼續維持。2011年中國繼續保持良好勢頭。

3.2 我國船舶制造企業的格局分析

據原國防科工委統計：2007年底，全國共有船舶制定企業約3000家，納入全國船舶工業統計范圍的規模以上制造企業431家。中船集團2007年造船完工量、新承接船舶訂單、手持船舶訂單分別占全國總量的34%、24%和32%。中船重工集團2007年造船完工量、新承接船舶訂單、手持船舶訂單分別占全國總量的22%、16%和16%。兩大國有船舶集團和十幾個骨干國有船舶集團完成約80%的制造完工量，上千家民營船舶企業完成約20%制造完工量，可以這樣形象比喻中國船舶制造行業的格局：“三個層次，上面兩位大伯，中間十個兄弟，下面上千孫子。”

3.3 我國船舶制造企業的機遇分析

企業家非常關心經營環境中的機會，而在中國經營船舶制造企業不但容易生存，而且容易發展壯大。

（1）船舶訂單穩步增長，產業集聚趨勢明顯

世界船舶訂單總數是穩步增長，中國占據的訂單份額越來越多，船舶裝備產業和相關輔助產業在中國沿海各地集聚成型，“中國制造”的品牌優勢越來明顯。三大主力船型（油船、散貨船、集裝箱船）價格指數走勢是在平穩波動中逐漸增長。盡管國際經濟低迷時散貨船和油船市場低迷，但高附加值船舶、節能船舶的訂單卻沒有受到影響，反而有較大幅度提升。

（2）中國造船發展空間很大

雖然總體上中國造船訂單數量過韓國和日本，但是世界造船前20強中國企業數量還不多，2009年只有5個。中國造船企業除了中國船舶工業集團和中國船舶重工集團、中間十幾個骨干船舶國企之外，大部分是民營造船企業，他們規模很小，具備優勢的民營船舶企業兼或重組其他船舶企業成為一個趨勢。一個多世紀以來，船舶企業兼并重組浪潮一次又一次，日本和韓國船舶集團優勢非常明顯，造船前10強中國造船集團數量很少，2009年只有國資委下的2個船舶集團，日本有3個，韓國有5個。

（3）中國政府大力扶持和發展海洋經濟

在海洋經濟的大潮下，船舶制造產業被眾多地區確立為海洋經濟支柱產業。遼寧省“五點一線”沿海經濟帶中的船舶制造業2010年的造船能力達到800萬載重噸、修船塢容達到100萬噸；河北省沿海經濟帶中的船舶工業2010年產值已達39億元；天津濱海臨港造船能力2015年規劃達300萬載重噸；山東藍色半島的船舶制造業2010年造船能力達600萬載重噸；江蘇省濱海臨江的船舶制造實際完工量2010年已經達到2300萬載重噸；上海沿海的船舶制造實際完工量2008年已經達到932萬載重噸；浙江沿海的船舶制造實際完工量2008年已經達到422萬載重噸；福建沿海的船舶制造實際完工量2008年已達到93萬載重噸；廣東省海洋經濟總量排第一，它的船舶制造目標是建設具有國際競爭力的現代化造船基地，船舶工業整體競爭力達到國際先進水平。

（4）中國海洋經濟的人力資源優勢越來越明顯

中國了《中國中長期人才規劃》，涉及海洋經濟的人力資源總量是世界第一。每年國家還培養大量的人才參加海洋經濟建設。2009年，開設海洋專業的機構有314個，相關高等學校教職工數38.8萬，專職教師23萬，培養博士畢業生1611人，培養碩士畢業生3126人，普通高校培養本?？?.67萬人，成人高校培養1.17萬人，中等職業學校培養2.44萬人。

4.小結

總之，作為海洋經濟中的船舶制造業面臨著巨大的發展機遇，雖然美國的金融危機和歐洲債務危機給海洋運輸業帶來巨大沖擊，也影響了船舶訂單，但是企業家們如果從戰略的角度分析，在中國經營和發展船舶制造企業的前景是非常美好的?？梢赃_成以下幾點戰略共識：第一、全球貿易一體化過程中，雖然貿易額有波動，但是總體是蓬勃向上發展，作為海上交通工具的船舶制造業也必將隨之發展。第二、更低能耗、更高速度的高附加值的各種類型船舶都會不同程度地發展，它們都需要懂得更高技術的專業人才。第三、面向全球客戶服務的船舶公司需要高級的經營和管理人才保持并發展公司的競爭力。第四、船舶集團會兼并收購相對弱小的集團。第五、只有在中國船舶制造行業的競爭中占有一席之地，才能在世界船舶行業中生存和發展。

參考文獻：

[1]劉曙光，姜旭朝.中國海洋經濟研究30年：回顧與展望[J].中國工業經濟，2008（11）.

[2]袁和平.中國船舶工業參與國際競爭的歷史回顧與經驗總結[J].中船重工，2003（4）.

[3]中國船舶工業協會.2010中國船舶工業經濟運行分析[J].中國水運，2011（2）.

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[關鍵詞] 日本； 汽車企業； 投資； 現狀； 影響

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 049

[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0086- 02

1 引 言

隨著中國汽車產業的發展，國外汽車企業紛紛來華投資。雖然日本汽車企業相對來說進入中國市場較晚，但是卻在短時間內占領了較大的市場。日本汽車企業從20世紀80年代開始在華投資，成立了如廣汽豐田等多家合資公司，投資結構也從主打中檔車逐步發展到中檔車和豪華車兼顧，并且其汽車投資規模也日益擴大，在2012年達到了最高峰。雖然近3年來，日本汽車企業由于經濟和自身技術等多種問題在中國的市場占有率開始下滑，產量銷量也部分縮水，但是，日本汽車企業還是一直給中國汽車市場和中國汽車企業帶來了深遠的影響。通過本文的研究可以了解日本汽車企業在中國的投資現狀和對中國市場的正反兩方面影響，從而為我國汽車企業未來發展提供科學借鑒。

2 日本汽車企業對華投資現狀分析

2.1 日本汽車企業對華投資結構分析

在20世紀80年代初，中國汽車企業和日本汽車企業就已經開始了技術交流，但是并沒有建立合資企業。在中國乘用車領域，日本汽車企業相對歐美汽車企業建立合資企業時間較晚。美國克萊斯勒和德國大眾分別在1984年和1985年進入中國市場，而日本汽車企業進入中國市場晚了10年以上。目前，中日汽車合資企業的產品主要集中在乘用車領域，日本汽車企業進入中國市場的方式主要是以豐田、日產、本田三大汽車公司為主體進行投資。

2.1.1 豐田汽車在華投資

日本豐田公司在華投資區域為長春、天津、廣州、成都。豐田的合作伙伴分別為中國第一汽車集團公司和廣州汽車集團股份有限公司，在中國的長春、天津、成都、廣州建立了四大整車生產基地，在長春、天津、廣州建立了三大發動機生產基地。2012年，豐田汽車在中國地區汽車生產量達到95萬輛。

2.1.2 日產汽車在華投資

日本日產公司在華投資區域為鄭州、武漢。其最重要的合作伙伴是東風汽車公司。日產公司在鄭州成立了合資企業鄭州日產，與東風汽車公司合資成立了中國最大的汽車合資企業東風日產乘用車公司。2012年，日產汽車在中國地區汽車生產量達到70萬輛。

2.1.3 本田汽車在華投資

本田公司在華投資區域為廣州、武漢。本田的合作伙伴為廣州汽車集團和東風汽車有限公司乘用車公司。在中國的廣州、武漢建立了整車生產基地，在廣州、武漢、福州建立了三大發動機生產基地。2012年，本田汽車在中國地區汽車生產量達到65萬輛。

2.2 日本汽車企業對華投資規模分析

自2001年中國加入WTO后，日本對華運輸機械行業（主要是汽車工業）投資規?？焖僭鲩L，從2002年的200多億日元增加到2005年的l 800多億日元。此外，日本汽車產業投資規模的擴大帶動了汽車零部件及相關行業投資規模的擴大。例如，玻璃、涂料、鋼鐵等材料產業和汽車維修等服務業的投資規模也擴大得很快。據日本汽車零部件工業協會調查，截至2006年，日本汽車零部件對中國的直接投資項目數連續五年居國別第一。2006年以后，運輸機械行業的投資明顯下降。從2005年的1 800多億日元減到2010年的1 000多億日元。主要原因是運輸機械行業經過大規模投資后，需要有消化和調整的過程。2010年日本運輸機械行業的對華投資占整個日本對華直接投資的15% 以上，僅次于電機行業。日本對華直接投資中，電機和運輸機械行業所占的份額最高，這兩個行業占日本對華直接投資總額的30%以上。2011年日本企業的對華直接投資額達43.72億美元，同比增加61.9%。

2.3 日本汽車企業在華市場占有率分析

自2009年起，中日汽車合資企業在華市場占有率逐步縮水。根據日本滕樹研究所發表的“按系列別中國乘用車銷售份額表（2010年）”，從數量上來說，中國汽車自主品牌遙遙領先。中系乘用車共銷售628.4萬輛，占乘用車銷售總量的45.7%。合資企業當中，日歐系汽車占主導地位。日系乘用車共銷售267.7萬輛，占乘用車銷售總量的19.5%，歐系乘用車共銷售236.5萬輛，占乘用車銷售總量的17.2%。但是，日系汽車的市場占有率是減少的。根據2012年汽車協會公布的汽車銷量，日系是在眾合資車企中唯一市場份額下跌的車系，年市場累計占有率從18.19%滑坡到17.59%，但日系汽車在中端乘用車市場仍占有很大比例。

3 日本汽車企業在華投資對中國市場的影響

3.1 積極影響

3.1.1 促進中國汽車產業規模增長

日本汽車企業的FDI資本支持給中國汽車產業帶來產業規模增長效應。汽車產業是資金密集型產業，因此要使產業規模擴大需要巨額的資金。然而中國汽車產業不是很成熟，所擁有的財力十分有限。對此，中國汽車產業通過吸引國外汽車企業在中國投資來彌補資金的不足。為了擴大中國汽車產業規模，中國政府相繼出臺了許多優惠政策，鼓勵外國企業在華投資。而日本對在華投資十分重視，在日本汽車企業紛紛來中國投資的過程中，中國汽車企業不斷利用合資來擴大生產規模，取得規模經濟效益。

有了FDI的資本支持，20世紀90年代中期以來中國汽車制造業保持高速發展，汽車總產量快速增長。2000年，中國汽車產業超過英國，汽車生產量上升到全球第8位；2002年，超過加拿大、韓國、西班牙，升到第5位；2008年，超過美國，升到第2位；2009年超過日本，成為世界最大的汽車生產國，年產銷量達到1 300萬輛；2012年汽車產銷量達1 900萬輛，穩居世界第一。

3.1.2 技術和人才溢出效應不斷增強

日本汽車企業的技術和人力資本水平與中國相比要高很多，通過日本汽車企業在中國投資建廠，中國汽車產業的人力資源得到更好的培訓，中國汽車產業技術水平也相應提高，產生技術溢出效應。日本汽車企業一向重視人才的培養，而人才培訓有助于企業的高效發展，這對中日雙方都有很大好處。當中日合資汽車企業需要一批有先進技術的開發人員、采購人員、管理人員時，企業就會派員工去日本總部培訓一段時間。通過培訓，員工可以學習到先進的技術和管理方法，從而更好地服務于企業，使企業更好地發展。在我國自主品牌的汽車企業中，有一部分研發人員和管理人員來自合資企業或外資企業，他們在這些企業學到了先進的技術，然后來服務于我國自主品牌的汽車企業。奇瑞是我國十分成功的自主品牌汽車企業，它也是利用技術溢出效應來獲得現成技術從而發展自己。奇瑞很多的研發人員和管理人員都曾經在合資企業或外資企業學習，奇瑞老總尹同耀曾經在一汽大眾當過車間主任。

3.1.3 為中國提供了更多的就業機會

日本汽車企業在華投資不僅帶動中國汽車產業的發展，同時也帶來大量的就業機會。據中國汽車人才發展戰略研究課題報告，中國汽車產業職工人數2011年達到385.67萬人，2015年將突破500萬人大關，到2020年將達到776.23萬人，平均年增長率為10%。

3.2 消極影響

3.2.1 影響了中國自主品牌企業汽車的研發能力

日本汽車企業等外資企業進入中國帶來了先進的技術固然是好事，但是這卻讓國產汽車企業直接得到了國外的技術，之后便模仿國外的技術，從而忽視了自主創新研發，雖然大大降低了成本，但中國自主品牌汽車變成了低端車、便宜車的代名詞，雖然近年來中國自主品牌汽車的市場占有率大大提升，但是缺乏創新、一味模仿帶來的質量問題不容忽視。

中國自主品牌汽車雖然在2001年我國入世以后已經大大縮小了和世界先進汽車企業之間的差距，但是中國自主品牌汽車主要集中在低端車，雖然價格十分便宜，但是質量卻不盡如人意。2011年中國新車質量研究報告基于17 675位新車購買者的反饋數據表明：中國自主品牌車型僅在微客和入門中型車細分市場中分別名列第一，分別為東風小康和一汽奔騰B70；車輛故障和瑕疵出現在消費者購車一年內的概率為：自主品牌68%，合資品牌48%；消費者購車后一個月內車輛出現故障和瑕疵的概率為：合資品牌9%，自主品牌17%。

3.2.2 中日合資企業在技術方面依賴日方

中國汽車企業引進日方技術與投資，雖然可在短時期內快速盈利，但是在技術方面仍依賴日方，自己沒有相應的核心技術。中國汽車企業忽視了自主技術研發創新這道最關鍵的程序，直接用日方已經研發成功的技術，表面上看起來走了條捷徑，但是卻忘記了控制權和真正的核心技術都在日方。一旦日方收回技術或者不再讓中方使用，中國汽車企業將會處于非常尷尬的境地，擁有大量資金和人力卻沒有核心技術。而日本汽車企業在發展歷程中，無一不是依靠自己研發核心技術，擁有自己的國際專利，把技術和經營牢牢掌握在自己手里，企業的發展目標決不是為了賺取蠅頭小利。

3.2.3 抑制了中國汽車自主品牌的培育和發展

在合資企業中，中國汽車企業只是投資生產，自己的車型很少，而暢銷的汽車品牌大多由日方提供。2012年，在東風集團的銷售量中自主品牌比率相當低，只占總銷量的26.95%。同樣的問題也出現在一汽集團中，其自主品牌銷售量只占總銷量的37.10%。在中日合資企業中，在推出自主品牌方面，中國汽車企業一直受到日本汽車企業的約束，日方希望中國企業成為其擁有品牌的制造商，不希望中方企業參與其研發工作。此外，由于中國汽車發展歷史較短，還來不及積累品牌價值和品牌形象，而外資品牌汽車已經在品牌塑造方面摸索多年，這使中國汽車自主品牌的發展處于劣勢地位。因此我國汽車自主品牌產品多是價格低廉，大部分集中在價格低、利潤薄的低檔車型上。

4 對中國汽車企業的啟示

日本汽車企業雖然發展歷史不長，但是卻在短時間內獲得了巨大的成功。這主要歸功于日本汽車企業懂得利用自己的比較優勢，把國外先進的技術融入到自己企業的創新研究中，用超強的自主研發能力制造出物美價廉的產品，同時很注重人才培養和企業文化的培育，再加上政府的大力扶持，才取得今天的成就。對于中國汽車企業，現在已經成功吸引了大量外資汽車企業在華投資，也有了資金和技術，缺乏的就是自主創新研發的能力。中國自主品牌企業汽車不能只著眼于低端汽車，而要提高自己研發核心技術的能力，提高汽車的質量，使其逐步進入中高檔甚至豪華轎車的行列。與此同時，中國政府還要加大力度扶持中國汽車產業，扶持我國自主品牌汽車特別是新能源汽車，提升中國自主品牌汽車的質量。

主要參考文獻

[1] 薛可. 解剖日本強勢汽車品牌——豐田、日產、本田品牌成功之道[M]. 上海：上海交通大學出版社，2006.

[2] 安曼，于可萍. 中日汽車產業演進及發展模式[J]. 日本學論壇，2008（1）.

[3] 石角昌紀. 日本汽車企業在華戰略中得到的教訓[J]. 現代管理科學，2003（10）.

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關鍵詞：職業教育；教學改革；課程建設

中國已經進入全面建設小康社會的新階段，社會主義市場經濟體制不斷完善，工業化進程明顯加快，中國經濟走上了科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的新型工業化路子。加人世界貿易組織兩年來，中國經濟以更加積極的姿態全方位參與國際經濟交流與合作，形成更加開放、互惠互利的新格局。

制造業是中國的比較優勢之所在，是經濟增長的重要組成部分，在今后幾十年仍然是中國競爭力的主要基礎，市場擴展的主要源泉?！爸袊圃臁痹趪H分工中已經爭取到比較有利的地位，正由跨國公司的加工組裝基地向制造基地轉變，而且在不少行業中，中國制造業已擁有了一定的國際競爭力。發達國家正在推進經濟的轉型，為中國創造了爭取得到投資、充分利用人力資源優勢、發展勞動密集型的制造業的良好機遇，只要能抓住這個機遇，中國完全可以成為“世界工廠”，躋身于世界制造業的強國。

當前中國經濟面臨的主要挑戰表現在：國際經濟、技術競爭和綜合國力的較量更加激烈，中國企業的技術創新能力亟待提高；全球化生產和工作分工趨勢非常明顯，世界主要的制造和貿易集團紛紛落戶中國，給中國產業帶來巨大壓力；越來越多的國際交往，國際間人員交往更加頻繁，不同的思想觀念、行為方式和習慣不可避免地要進行碰撞；特別需要注意的是，知識、技術在經濟發展中作用的凸現，老思路、老經驗、老辦法難以繼續發揮作用，必須不斷進行知識和技術的更新。

在這樣的挑戰面前，中國經濟和產業界正在采取新的戰略戰術進行積極的回應。一是在發展思路上，持續改進，不斷創新，下大力氣推進觀念創新、體制創新、技術創新，擺脫被動局面；在生產和經營戰略上，注意形成集團專門化和核心產品，突出競爭優勢；在生產運行機制上，以客戶為導向的“訂單化”生產，發揮市場的作用；在生產過程上，加快各個生產流程的速度，優化生產環節；在保障措施上，創建學習型組織，營造良好的企業文化和團隊精神，充分發揮人力資源優勢。

中國經濟和產業界對挑戰的回應，最根本的因素是“人”。令人遺憾的是，產業界的創新和勞動生產率的提重缺乏強有力的人力資源支持。2000年，中國15歲以上人口平均受教育年限僅有7.85年，不到初中二年級水平，與美國100年前的水平相仿。 2001年制造業從業人員的平均受教育年限，日本為 12.33年，中國為9.47年。①

職業教育直接依存經濟發展，直接為經濟發展提供適應需要的人力資源。在推進新型工業化的過程中，政府、行業企業和社會各界更加關注職業教育的發展。同時，職業教育要適應經濟和社會發展的需要，必須提高自身創新能力，不斷推進體制創新、制度創新和深化教育教學改革。在職業教育教學改革和課程建設領域，采取以下八個方面的思路和對策：

一、以就業為導向，堅持正確的辦學指導思想

就業問題是中國面臨的一個突出問題，而發展職業教育，是一種長遠、積極的就業支持政策。堅持以就業為導向，以“出口”拉動“進口”，正在成為職業教育戰線的共識，并取得了很好效果。據對23個省 (自治區、直轄市)和計劃單列市的調查統計，1999年、2000年、2001年中等職業學校畢業生的平均就業率分別為：85.1％、85.4％、88.6％。2003年6月，對上海、天津、遼寧、山東、河南、四川、湖北、廣東、廈門、寧波等10個省、自治區、直轄市、計劃單列市的100所學校2002年畢業生就業情況進行了抽樣調查，平均就業率為94.6％，有的學校畢業生供不應求。②

教育部正在組織制定的《2003-2007教育振興行動計劃》明確提出要實施“就業為導向的職業教育與培訓工程”，這將在政策層面上更加促進職業教育堅持以就業為導向、直接為就業服務的辦學方向。根據勞動力市場技能型人才的緊缺狀況和相關行業人力資源需求預測，教育部會同勞動和社會保障部、國防科工委、信息產業部、交通部、衛生部即將啟動“職業院校制造業和現代服務業技能型緊缺人才培養培訓工程”，優先確定在數控技術應用、計算機應用與軟件技術、汽車運用與維修、護理等四個專業領域加快技能型人才培養培訓工作，這將有利于緩解勞動力市場上制造業和現代服務業技能型人才緊缺狀況。

二、以能力為本位，努力滿足職業崗位的實際需要

使學生獲得在合適的職業崗位上工作所需要的各種能力，是職業教育的最主要的任務。以能力為本位的職業教育觀在國際上已達成廣泛共識。聯合國教科文組織在其《修訂的關于技術與職業教育的建議：2001》中提出：職業教育應當“為工作能力強、愉快的職業生涯奠定基礎”。③國際上公認的德國“雙元制”職業教育、加拿大的社區和初級學院教育、澳大利亞的技術與繼續教育等，提供了很好的以能力為本位的教學模式和課程開發模式。

近幾年來，教育領域逐步引入“以人為本”的觀念，這與職業教育堅持以能力為本位的職業教育觀并不矛盾。“以能力為本位”的“能力”當然不僅僅是指“技能”，就業崗位需要的當然不僅僅是“技能”，而是包括職業道德和行為規范、思維能力、表達能力、團隊合作能力、繼續學習能力、職業發展能力和實踐能力等關鍵能力在內的綜合職業能力?？傮w上看，受傳統教育思想的影響，中國職業教育觀念和培養模式相對滯后，教學活動中知識灌輸較多，與生產和生活實際聯系不夠緊密，對職業道德、知識應用、創新精神和實踐能力培養重視不夠，實踐和專業技能訓練比較薄弱，難以使學生形成數量的職業技能和適應職業變化的能力。對于職業教育而言，如果不能正視這些基本問題，離開職業和職業能力的培養去談“以人為本”，是沒有實際意義的。

中國整個教育體系所存在的問題不是太“實用”、太“實際”了，而是大而化之、脫離實際的所謂“全面”和“打基礎”講多了，這不僅影響著自身教育的持續、健康地發展，也影響著教育為經濟和社會發展服務。職業教育就是要“眼睛向外”，從勞動力市場實際需要出發，真正做到就業崗位需要什么就辦什么。這不僅不是“短視”，也不是所謂的“實用主義”，而是抓住了職業教育的本質特征，是在辦真正的職業教育。

三、加強與行業企業合作，實行“訂單”化培養模式

隨著社會主義市場經濟體制的完善，人力資源越來越成為行業企業發展的“第一資源”，人力資源戰略成為行業企業“第一戰略”。從這個意義上講，行業企業的發展離不開職業教育，職業教育要為行業企業提供真正有用的人力資源，也需要行業企業的支持和幫助。這是新形勢下建立校企合作的基礎。 1999年，教育部與有關行業部門共同建立了33個行業職業教育教學指導委員會，它們在實施《面向21世紀教育振興行動計劃》提出的“職業教育課程改革和教材建設工程”中發揮了重要作用，包括分析經濟社會發展和科技進步對本行業職業崗位變化和人才需求的影響，提出行業職業教育人才培養的知識與能力要求，提出行業職業學校的專業設置標準、培養目標和教學基本要求，組織開發本行業有關的專業教學指導方案，指導本行業教學改革試驗等。

教育部會同有關部門即將啟動的“職業院校制造業和現代服務業技能型緊缺人才培養培訓工程”，探索和建立根據企業用人“訂單”進行教育與培訓的機制。在全國將確定420多個技能型緊缺人才示范性培養培訓基地，與1200多個企事業單位合作，2003- 2007年共輸送畢業生607人，共提供短期技能提高培訓200萬人次。參與合作的企事業單位要充分依托職業院校進行新職工的培養和在職職工的培訓提高，與職業院校簽訂人才培養培訓合同，優先錄用合作院校的畢業生，并要積極參與職業院校的教育與培訓活動，在根據市場需求確定培養目標、人才規格、知識技能結構、課程設置、教學內容和學習成果評估等各方面發揮主導作用。企事業單位有責任為合作院校提供專業師資、實訓設備，并應接受教師和學生進行見習和實習。行業與企業要支持相關職業院校進行辦學體制改革，建立主要由企事業單位代表參加的專業教學指導委員會，為他們發揮作用創造條件。教育行政部門和職業技術院校要關注勞動力市場需求變化，根據企事業單位用人需求，調整專業方向，確定培養培訓規模，開發、設計實施性教育與培訓方案，要把滿足企業的工作需求作為課程開發的出發點，全力提高教育與培訓的針對性和適應性。 四、以“必需”和“夠用”為度，促進文化基礎教育功能化

職業教育中的文化基礎教育不同于現行普通教育中的文化基礎教育，要有提高學生的職業能力的功能，更加注重學生知識的應用能力、學習能力和實驗能力的培養。職業教育中文化基礎教育的合理定位可以用“必需”和“夠用”來概括。職業院校要按照行業企業對高素質勞動者的實際要求來安排文化基礎課程，防止盲目加大文化基礎課程的比重，削弱職業技能訓練，片面追求對口升學考試的做法。地方教育行政部門和教學研究機構要支持職業院校根據實現專業培養目標的要求，對文化基礎課程的設置和課時安排進行必要的調整，要避免簡單地組織和安排職業院校文化基礎課程的統一考試和質量評價。高等職業院校對口招收中等職業學校畢業生時，要按培養職業教育特點的要求確定考試科目和考試標準，要有利于引導中等職業學校完成培養與訓練目標，防止把職業教育辦成應試教育。

五、適應行業企業勞動組織和技術發展需要，促進專業教育實際化

這是對職業教育專業課程本質特點的準確描述。在職業教育課程開發過程中，關注行業企業的最新發展，通過校企合作等形式，及時調整課程設置和教學內容，突出本專業領域的新知識、新技術、新流程和新方法，克服專業教學存在的內容陳舊；更新緩慢、片面強調學科體系完整、不能適應產業發展需要的弊端。

根據經濟技術的發展情況，充分考慮學生的認知水平和已有知識、技能、經驗與興趣，為每一個學生提供適應勞動力市場需要和有職業發展前景的、模塊化的學習資源。力求在學習內容、教學組織、教學評價等方面給教師和學生提供選擇和創新的空間，構建開放式的課程體系，適應學生個性化發展的需要。采用“大專業、小專門化”的課程組織模式，用本專業職業能力結構中通用部分構筑能力平臺，用靈活的模塊化課程結構和學分制管理制度滿足學習者的不同需要。在課程開發中，既可將原有若干科目教學內容按照職業活動的特點和要求進行整合，形成綜合性的課程，也可以完全打破學科體系，按照實際的工作任務、工作過程和工作情境組織課程，形成圍繞工作需求的新型教學項目。

六、以學生為主體，實現教學過程行動化

聯合國教科文組織在《國際教育標準分類法 (1SCED：1997)》中把“教育”定義為：引發學習的有組織的及持續的交流；而把“學習”定義為：任何行為、信息、知識、理解力、態度、價值觀或技能方面的長進。④這對理解教育和學習的本質，對認識學生的主體性提供了很好的思路。

學習的過程是教師和學生相互作用的過程，是學生通過學習體驗有目的地主動建構知識、形成能力、調整態度的過程。學生是學習活動的主體，學生的主體性必須得到尊重。傳統教育觀強調以教師為中心，而忽視學生的學習體驗。在現代職業教育中，學生的學習體驗是根本的，教學活動應該以學生為中心，教師應該成為學習過程的策劃者、課程設計者，學習過程中的教練、指導者、導師和顧問。

國際上先進的“行動導向”的模式為優化教學過程、發揮學生的主體作用提供了很好的解決方案。⑤職業院校要努力創造能發揮學生主動性的學習環境和學習資源條件，努力實現個性化教學。學生應有機會在一定程度上根據需要選定具體學習目標，選擇學習進度、學習資源和學習方法，并評價自己的學習成果。要努力為學生提供體驗完整工作過程的學習機會，使其經歷從確定任務——制定工作計劃——實施計劃——進行質量控制與檢測——評估反饋整個工作過程，增強學生適應企業的實際工作環境和解決綜合問題的能力。

職業教育實行“行動導向”教學模式，對教師和學生的要求都提高了，而不是降低了。對教師而言，必須研究教學的方向、方法、內容和形式等，這就要求教師更多地加強與行業企業的聯系，盡可能成為職業實踐者，不斷更新自己的課程內容，開發新的教學案例，分析學生普遍的和特殊的需要，有針對性地設計教學內容、教學方法和教學形式，不能再像過去那樣照本宜科。對學生而言，要積極、主動地投身教學過程，擺脫被動學習的局面，通過小組學習、項目工作等活動來體驗學習。

七、促進質量評價社會化，提高職業教育的質量和效益

職業教育的質量和效益最重要的衡量標準就是能否滿足需要。應按照有利于滿足就業需要，有利于提高學生職業能力，有利于辦出專業特色的原則，完善對職業院校相關專業教育教學質量的評估機制。要把畢業生專業基本對口的就業率，作為衡量教學質量和辦學效益的主要依據。在學歷教育考核中，要建立對學生綜合能力進行科學和持續性評估的機制，讓用人單位、學生和學生家長共同參與學習評價。

科學的職業資格標準是重要的社會化質量評價標準，職業教育要做到學歷教育與職業資格證書培訓相結合。落實勞動和社會保障部、教育部、人事部《關于進一步推動職業學校實施職業資格證書制度的意見》精神，加強學歷教育與職業資格證書的溝通，使學生在取得學歷證書的同時獲得相應的職業資格證書，也可獲得社會和用人單位認可程度高、對

學生就業有實際幫助的其他證書，在有條件的職業學校設立職業技能鑒定站(所)或職業資格考試機構。建立學分轉換等相應的機制，把學歷教育中的專業能力要求與職業資格的相關要求結合起來。在學歷教育的課程結構、教學內容和教學進度安排等方面，都要為學生獲得職業資格證書提供方便。

八、改革教學管理制度，擴大基層管理權限

美國學者戴維·奧斯本、特德·蓋布勒在《改革政府：企業精神如何改革著公營部門》中指出：“對一個組織來說顧客是最重要的人；那些直接為顧客服務的人位居其次；而管理部門則是為那些為顧客服務的人服務的。⑥職業院校向顧客提供職業教育與培訓的服務，而政府管理部門則應為職業院校提供服務，這應是社會主義市場經濟條件下職業教育體制改革的一個重要思路。令人遺憾的是，我國職業教育管理現狀明顯滯后于職業教育改革與發展的需要。 2003年暑期，筆者分別利用參加一個直轄市和一個行業職業院校負責人研討會(培訓班)的機會，對與會的職業院校負責人進行了問卷調查。當問及“職業院校在改革與發展中存在的最大困難是什么”的問題時，答案中排列第一位的是：“政府管理部門思想陳舊，對學校限制多，支持少，學校缺乏自主權?！边@說明，體制問題特別是管理體制問題已成為限制職業教育改革與發展的一個突出問題。

教育行政部門和教學研究機構，都要按照改進公共治理結構、規范行政許可的要求，增強為學校、為學生服務的意識，提高服務能力，力戒為管理而管理、為收費而管理的做法。要減少全國性整齊劃一的政策或方案，把權利和責任交給直接與“顧客”打交道的機構和人員的手中，特別要擴大職業院校的辦學自主權。院校自己能做好的事情，地方教育行政部門就不要干涉；地方教育行政部門能做好的，國家教育行政部門就不要干涉。職業教育的顧客和服務對象對職業教育服務的需求呈現多樣化的特點，職業教育服務同樣應該多樣化，并具有靈活性。

在相對微觀的教學管理制度改革方面，2001年教育部《關于在職業學校開展學分制試點工作的通知》以來，全國大多數省市選擇職業學校開展了實行學分制試點工作，共有數百所職業學校推行了學分制，取得初步成效。教育部將在總結前一段試點經驗的基礎上，制定進一步推進學分制工作的意見和辦法。地方教育行政部門應該支持職業院校推行學分制等更加靈活的學籍管理、教學組織和教學管理制度，支持職業院校針對生源狀況和工作實際需要，實行分層教學、分專業方向教學和分階段教育，適應就業實際需要，把職業院校辦成靈活地、適時地提供多樣化教育和培訓服務的“超市”。

[注 釋]

① 中國教育與人力資源問題研究報告課題組．中國教育與人力資源問題報告：從人口大國邁向人力資源強國[M]．北京：高等教育出版社，2003．

② 王湛．大力加強職業指導工作，推進職業教育的改革與發展——在全國職業技術學校職業指導工作經驗交流會上的講話[R]．2003．

③ 聯合國教科文組織．修訂的關于技術與職業教育的建議：2001[A]．劉來泉．世界技術與職業教育縱覽[C]．北京：高等教育出版社，2002．

④ 聯合國教科丈組織．國際教育標準分類法(ISCED：1997)[A]．劉來泉．世界技術與職業教育縱覽[M]．北京：高等教育出版社，2002．

篇6

以下是我對我部2012年上半年業績的的分析報告：

一、別克售后的經營狀況

其中總進廠臺數為xx臺,車間總工時費為xx元(機修:xx元,鈑金:xx元,油漆:xx元),我們的配件銷售額為xx元,其中材料成本(不含稅)為xx元，材料毛利為xx元，已完成了全年配件任務的xx%。

二、物業維修成本

為了嚴格控制費用的支出，我們別克售后部制定了完整的物業的設備檢修制度，定時對所有的物業的設備進行檢查，發現問題及時解決問題，避免問題由小變大，造成更大的損失。故上半年我們別克售后的物業及設備的維修費用僅有xx元，這是因大家的共同努力才使得物業維修費用不但不超標，并有節約。

三、人才資源現狀

現在許多公司都普遍存在人員流動性較大及人力資源配發等問題，我別克售后現在全體工作人員為xx人，其中管理人員為xx人，員工為xx人（除管理人員外，前臺接待為xx人，機修人員為xx人，鈑噴為x人，倉管及保潔各x人）以上人員并不包括實習生，我別克售后也同樣面臨著關鍵崗位人員缺失等問題。故下半年我們將繼續加強對員工各方面的培訓及領導，從企業內部培訓并發掘新的人才，能更好的為公司服務。

2012年上半年所存問題及下半年的工作計劃：

一、 總結上半年工作，因前臺接待人員及機修人員的專業知識不夠專業和廣泛，服務細節有所欠缺，在與客戶接觸時，他們有時無法提供顧客所需要的服務，甚至讓顧客產生不信任感。所以我們需繼續加強對前臺接待人員及機修人員的專業知識培訓，提高業務能力，加強技術水平；在服務過程中，服務人員應做到換位思考，替客戶著想，為顧客提供實在的服務，向顧客提出建設性的建議，使我們的服務能夠讓客戶更加滿意。

二、 以往我們售后因前臺及車間的各項標準流程不是十分到位，且工作人員面對工作時并不是十分細心，致使在一些可避免的工作細節上犯錯誤，故在下半年我們需增強管理人員、職工對工作的責任心，讓職工知道目前企業現狀和未來規劃，及市場和未來走勢，讓他們意識到自己的穩定工作和收入公司的的企業發展是直接掛勾，從而使得員工們由被動變主動。從現在的服務行業來看，公司想長期穩定的發展，服務是重中之重。前臺接待是別克售后對外窗口，前臺接待人員的一舉一動，代表著別克售后部的形象，所以我們必為別克售后部乃至企業樹立良好形象，在客戶心目中得到認可，這樣我們企業才能繼續發展壯大下去。

三、從營銷策略上，上半年別克售后部在忠誠客戶維系上有所不足，客戶在不斷新增時也有著一定量的流失，所以下半年我們必須培養和維護一批長期穩定與我們合作的老客戶，發展新的忠誠客戶。我們會從日常工作中給這些客戶真正的關心，當然照顧是建立在互惠互利的基礎上，只有這樣我們在市場好與壞的時候，我們都能度過，讓這部分客戶始終跟著我們走，真正做到“比你更關心你”。

篇7

關鍵詞：跨國并購；價值創造；價值鏈；整合

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.03.11

中圖分類號：F270.7；F2765 文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2015）03-0047-05

1引言

2008年經濟危機后，隨著歐美經濟走向低迷，西方企業成為有吸引力的可能并購對象，中國也在同期進入新一輪的全球化浪潮。規模較大、經濟實力較強的國企一直是跨國并購的主力軍，但據商務部統計，我國企業跨國并購成功率僅四成。在國企不斷受挫的情況下，民營企業（以下簡稱“民企”）特別是以浙江企業為代表的民營制造企業，迅速抓住機遇，成為跨國并購的新生力量。民營經濟在我國GDP中所占的比例已超過60%，浙江是民營經濟最發達的地區之一，政府對企業的戰略行為影響較小，且民企的跨國并購被認為是市場行為，而不是國家行為，更容易被東道國接受。但是，民企在跨國并購中普遍面臨著高溢價[1]、信息不對稱、所有權優勢低[2]、并購經驗和整合能力缺乏等問題，那么民企的跨國并購還能創造價值嗎？

2011年，浙江民企――臥龍電氣集團股份有限公司（以下簡稱“臥龍”）和寧波均勝投資集團（以下簡稱“均勝”）分別成功并購奧地利ATB驅動技術股份有限公司（以下簡稱“ATB”）和德國普瑞公司（以下簡稱“普瑞”），并在整合后獲得不菲的收益。針對二者通過整合創造價值的過程，2012年以來筆者對這兩家企業的整合行為進行跟蹤調研，獲得了大量相互印證的實地資料和文獻信息。為揭示民企通過跨國并購整合創造價值的過程機理，研究者從價值鏈視角考察了整合過程，發現二者通過價值鏈上的優勢互補和資源共享，實現了協同效應。在此基礎上構建的民營企業跨國并購整合模型為民企整合海外資源提供了可借鑒的經驗，也拓展了跨國并購整合及價值創造理論。

2文獻回顧

21企業并購與價值創造

國內外已有大量關于并購價值創造的研究，但結論仍存在較大分歧，在學術界和業界都沒有形成統一的觀點。支持并購可以創造價值的研究認為：并購可以給股東帶來良好的超額收益率[3]，使業績得到明顯提高[4]，且收購目標公司的股權越多越有利于并購方創造價值[5]。相反的觀點則認為，并購很難為主并企業創造價值[6，7]，甚至僅有20%～30%的并購交易能創造價值[6]。面對上述爭論，并購價值創造和受損的驅動因素成為研究的焦點。學者們的研究認為并購成功的關鍵在于整合[8]，整合有利于實現協同效應，而協同效應是價值創造的主要來源[9]。整合程度越高、速度越快，創造的價值越多[10]。整合活動是主并方能否彌補前期投入成本且創造價值的關鍵，通過整合，企業能有效地加強優勢互補、提高運營績效[11，12]。因此，對什么進行整合以及如何通過整合創造價值逐漸成為并購整合學派的研究重點[13]。

跨國并購使雙方在政治經濟環境、民族文化和法律法規等方面存在很多差異，其中文化差異是最顯著的，文化適應度會對價值創造產生正向影響[14]。這些差異使跨國并購整合比國內并購整合面臨更多的風險。然而，我國民企跨國并購還處于起步階段[15]，企業普遍缺乏并購經驗和整合能力。為推動民企的跨國并購，填補民企跨國并購整合理論的空白，本文選取成功案例――臥龍和均勝，通過分析整合的復雜過程，總結兩家企業的成功做法，為民企整合海外資源提供建設性方案。

22價值鏈與企業價值創造

價值鏈是由Michael E Porter于1985年提出的，Porter認為：構成企業價值鏈的活動可以分為基礎活動和輔助活動，每項活動都可以創造有形或無形價值。作為一種分析工具，價值鏈可以識別企業價值創造的路徑，為企業創造價值提供一個分析框架和操作指導性明晰的范式。如Wu 和 Loy則通過價值鏈分析中國半導體產業鏈的發展過程及啟示[16]。

從全球價值鏈來看，并購雙方所擁有的競爭力不同，不同國家所具有的資源稟賦也不相同，而根據Porter的觀點，在價值鏈中，并不是每個環節都能創造價值。所以在整合中只有當以加強或建立并購雙方競爭優勢為目的，對雙方的價值鏈在整體或關鍵環節上進行整合，整合才能產生協同效應。因此，在識別、評估雙方價值鏈的基礎上，結合企業的發展戰略，通過資源互補和共享對價值鏈進行適當的融合與再造，可使雙方的價值鏈系統更加合理化[17]，最終實現價值創造。

3研究設計

31研究方案

311研究方法

案例研究可使研究者對現實產生足夠的敏感和全方位的理解，同時能夠將案例中生動的“故事”轉化成理論元素[18]，構建理論[19]?；谘芯磕繕?，本文采用比較案例研究法，選取成功案例――臥龍并購ATB和均勝并購普瑞，結合價值鏈理論，構建跨國并購企業通過價值鏈再造實現價值創造的理論模型，并提出有意義的結論。

312研究對象的選擇

根據研究目的，選取臥龍和均勝作為研究對象，主要在于：首先，并購整合工作開展在2年及以上，有助于識別協同效應；其次，同屬于制造業、上市公司，在業務上的全球布點、產品線及與被并方的關系等方面存在相似之處（見表1和表2）。因此，兩家企業在研究主題上具有典型性和極端情形，恰好符合羅瑾璉 （2000）提出的典型案例選取要求。

313數據的收集

一手數據主要來自與高管或參與并購的當事人開展半結構式訪談，內容專注于收集信息建立模型、融資方式、并購整合等。課題組主要成員平均每6個月實地走訪企業，與之相關高層、部門經理多次座談，每次訪談平均時間持續90分鐘。同時，為確保數據的全面性、信效度及避免被訪談人員的主觀因素，本文也將二手數據（如年報、相關報道、交易文件等）納入分析，以建立一連串的證據鏈、滿足多重證據來源和建立研究資料庫[18]，也有助于識別關鍵環節和驗證一手數據。

32企業簡介

2011年，浙江民企中發生了兩起代表性的跨國并購事件，臥龍以1015億歐元并購ATB和均勝以22億美元收購普瑞，企業的基本信息見表1和表2。

表1并購方的基本信息

名稱臥龍均勝規模4家上市企業、44家子公司，年銷售額逾130億元6個分支生產及銷售基地，年銷售額超50億元產業分布電氣制造、房地產開發、金融投資汽車電子零部件制造、房地產開發、項目投資主導產品小功率和控制類電機汽車電子零部件市場分布新興市場（中國為主）新興市場（中國為主）表2被并購方的基本信息

名稱ATB普瑞規模分布于7個國家的9家子公司，產品在歐洲市場占有率超70%在5個國家擁有生產和銷售基地，客戶涵蓋全球高端車型生產廠商產業分布電機制造高端汽配供應商主導產品工業和工程應用方面的電動驅動系統電子、軟件等汽車電子領域市場分布歐美市場歐美市場、高端客戶資料來源：根據企業官網、年報、網絡新聞及實地調研內容等整理而成

4研究發現

基于價值鏈理論，本文首先比較分析了臥龍和均勝在“婚后”的整合戰略；其次，從多個角度考察了二者在實施整合后產生的協同效應，最后提出了民企跨國并購整合的理論模型（見圖1）。

41價值鏈整合：戰略一致、互補共贏

在全球化的驅動下，臥龍和均勝相繼開啟協同發展戰略，以求通過優勢互補、資源共享、強強聯手，建立整合協同的經營格局，打造具有國際化競爭力的臥龍和ATB、均勝和普瑞聯合體。

411技術整合：技術融合、研發本土化

在“后危機時代”，跨國并購無疑成為我國企業特別是自主創新能力較弱的民企獲取行業前端技術、提高研發水平、實現產品創新的捷徑。通過技術整合，可以有效地促進技術和知識的流動[20]，增強組織間的知識溢出效應和學習效應[21]。為順利開展技術整合工作，臥龍和均勝首先深入調研被并方的專利信息，識別技術的可移植性；其次，將并購企業的資金優勢與被并企業的研發優勢相結合，共同開發新技術、新產品；再次，采取加強雙方關鍵人員學習交流或共同建立研發中心等有利于技術知識雙向流動的措施，致力于研發團隊的本土化，如均勝在中國和羅馬尼亞成立了研發中心。

412采購整合：建立全球供應鏈系統

在新興工業化國家企業并購發達國家企業的過程中，多數面臨著目標企業原輔材料價格高、制造成本高、毛利率低等問題。如臥龍的原料成本約占銷售價格的40% ～ 50%，而ATB約高達70%。普瑞也存在類似情況，普瑞約60%的原料和生產裝備在德國本土采購，大量電子元器件則從亞洲特別是中國采購。并購打破了雙方企業供應鏈相互獨立的平衡，ATB和普瑞通過臥龍和均勝平臺采購，降低采購成本，同時臥龍和均勝也需要大量進口歐洲的原料和設備，可以通過目標企業集中采購。相互采購使兩條原本獨立的供應鏈合二為一，并逐步建立和完善全球供應鏈系統，最終降低雙方的制造成本，增加產品的競爭優勢。

413生產整合：籌建全新工廠

生產整合的目的在于通過協同生產、新建工廠等措施實現以更低的生產成本進入市場，助推企業轉型升級。ATB和普瑞的生產工藝、品質管控和制造標準在行業內處于領先地位，但在資本實力、成本控制、交貨期等方面不及中國企業，雙方在生產、產品等方面有互補性。兩家企業生產整合方式是在中國籌建全新工廠――臥龍BROOK電機事業部和寧波普瑞均勝汽車電子有限公司。為順利承接被并企業的生產訂單，全面和歐洲制造工藝接軌，新工廠在籌建時幾乎全部采用一流設備，嚴格按照歐洲的技術和工藝標準進行生產，確保產品質量完全符合歐洲制造標準。另外，學習目標企業先進的質量管理經驗，將對方優異的生產管理模式運用到中國企業。總之，借助于中國企業在生產成本控制方面的經驗，結合ATB和普瑞在研發、生產方面的先進技術，通過雙方協同生產出的產品更具有市場競爭力。

414人力資源整合：保持穩定、加強溝通

跨國并購會給雙方特別是被并企業員工的心理和行為造成很大的沖擊，出現交流溝通不利、企業員工的認同度低等問題。ATB和普瑞的歷史成績表明：現有的管理團隊是一支經驗豐富、專業素養好的隊伍，如何穩定組織結構和管理團隊是當務之急。另外，要管理一家成熟的跨國公司，臥龍和均勝還面臨著國際化人才稀缺的風險。

面對自身的不足，臥龍和均勝首先通過有效的文化整合，為后續融合奠定基礎；其次，僅派駐兩三名高管參與對方的日常管理工作，保持原組織結構的穩定性，重視本土化經營；再次，通過制定各種激勵制度，提高員工積極性，充分授權，適度管控；最后，通過引進具有豐富跨國管理經驗的人才、雙方人員交流任職、培訓學習等方式，促進國內人才隊伍與成熟跨國企業接軌。

415市場整合：渠道共享、雙品牌戰略

無論是產品結構，還是市場分布，臥龍和ATB、均勝和普瑞都存在很強的互補性。臥龍主導生產小功率電機和控制類電機，ATB則在大電機和項目電機方面比較強；臥龍和均勝的產品在以中國為主的新興市場占有率較高，而ATB和普瑞的傳統市場在歐美，且多數為高端客戶，雙方在市場上形成互補，不存在競爭關系。為強化市場協同效應，雙方制定了一系列整合計劃，具體如下：ATB和普瑞要鞏固原有的歐洲市場，確保企業在歐美市場的穩健增長，在此基礎上，借助并購方在中國的渠道，積極開拓發展中國家市場，促進企業的進一步成長。相應地，臥龍和均勝借助被并方在歐美的市場和品牌影響力銷售自有產品，拓展海外客戶尤其是高端客戶，增加自身產品的國際市場占有率。

價值鏈整合為臥龍和均勝帶來了明顯的協同效應，具體見表3。

表3臥龍和均勝整合后的價值創造比較分析

指標臥龍對ATB的整合效應均勝對普瑞的整合效應技術并購年新增專利申請數119項；獲得ATB一流的電機生產技術和研發團隊獲得普瑞200多項專利；新產品研發周期縮短；已成立中國和羅馬尼亞研發中心采購采取有力措施，加快建立和完善全球供應鏈體系打造和管理以亞洲供應商為主的供應體系生產武漢臥龍、臥龍BROOK電機事業部順利拿下生產訂單，產品毛利率高靈活應對不同客戶的生產要求；自行設計和完成主要生產線人力

資源ATB對臥龍的認同度、信任度、依賴度越來越高，雙方協同意識強烈，跨國管理水平顯著提高普瑞原組織結構基本保持穩定，強強合作意識明顯，均勝管理團隊進一步國際化市場

品牌2012年，臥龍銷售收入18億歐元、ATB銷售收入336億歐元；獲得ATB的品牌與市場網絡及其為歐洲前三大的口碑2012年，均勝銷售收入超65億元、普瑞銷售收入462億歐元；普瑞的產品系進入國內市場；均勝將業務延伸至日韓車系市場資料來源：根據企業官網、年報、網絡新聞及實地調研內容等整理而成

42民營企業跨國并購價值鏈整合模型

通過對臥龍和均勝跨國并購整合的案例研究，本文總結歸納出了民企跨國并購整合的機理模型（如圖1）。在民企跨國并購整合中，原本互不干涉的兩條價值鏈被藝術性地融合在一起，形成了雙贏的格局，也正是因為雙贏，才克服了民企在海外并購過程中的所有權劣勢。

圖1民營企業跨國并購價值鏈整合模型5結論與啟發

在當前的國際經濟形勢下，跨國并購逐漸成為企業實施走出去戰略的主要方式。經濟實力較強、管理相對規范以及受政策扶持力度較大的國企在我國跨國并購浪潮中起到了重要的作用，但日益高漲的國家保護主義讓官方背景濃厚的國企在跨國并購中遇到了前所未有的危機，導致國企跨國并購成績并不理想。而相對來說，民企所有權歸屬明確、市場化程度高，受國別約束作用小，同時，我國能源的日益緊缺、勞動力價格的持續上漲也迫使我國民企通過跨國并購等走出去戰略促進企業的轉型升級，提高企業的國際競爭力。

雖然民企憑借所有制優勢迅速成為海外并購的主力軍，但民企海外并購還處于探索階段，企業并購經驗和整合能力不足，并且在跨國并購中，我國企業始終處于所有權相對劣勢的地位。在此背景下，臥龍和均勝通過優化重組雙方價值鏈，讓被并方的研發能力、生產工藝、歐美的市場資源、成熟的品牌與中國的資金優勢、成本控制優勢和市場資源互補，使兩條價值鏈融合在一起，成功實現了共同發展，對后續類似企業開展跨國并購整合工作具有重要的借鑒意義和示范作用。

第一，在民企走出去并購發達國家企業的過程中，面對發達國家企業悠久的歷史和成熟的經營經驗，及其對自身文化存在較高的認同度和較強的民族優越感，并購企業需要給予被并企業最大的包容，始終堅持共同發展的融合理念，創建一種可被不同背景的員工接受的文化。

第二，企業需要從全球角度實施整合，實現雙方的價值創造。首先，企業應從價值鏈上的關鍵環節（如采購、研發和生產等）著手，互補優勢，共享資源以實現價值鏈的再造和資源的最佳配置；其次，整合后臺支持性活動（如人力資源、財務等）。在組織架構上，并購企業要鼓勵互相合作的工作方式，建立跨文化跨組織的管理政策與制度。

第三，企業應抓住跨國并購整合的機會，提升管理層的國際領導能力。從全球化角度構建具有跨國經營能力的管理團隊和全球領先的行業領導力。同時，企業應增加國際輪崗機會和以更開放的方式吸納行業外的人才，建立跨文化跨專業的人才隊伍，并注重本土化經營，致力于培養出數量足夠龐大的國際化人才，從根本上解決我國民企高精尖人才缺乏的問題。

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篇8

1研究背景

樊樹海等認為對于制造業來說，大規模定制必將取代大規模生產，并基于對大規模定制的分類剖析，提出了汽車工業適合采用的大規模定制類型，同時提出大規模定制需要企業通過技術和管理兩種手段共同作用來實現。MC有機的結合了大規模生產和定制化生產兩者的優勢，而汽車行業采用MC技術研發新產品其核心目的是以最低的成本，爭取最大的客戶資源，同時還要考慮到后續的產品升級便利性和功能的延續性。汽車產品研發項目是一項復雜的系統工程，技術和管理是推動項目完成的兩個動力，兩者必須有機地結合。項目管理在大規模生產的汽車產品研發項目中得到了廣泛且有效的應用，并且在企業中形成了嚴格的開發流程和項目管理標準，隨著項目管理和MC技術的發展，項目管理在MC中的應用逐漸成為研究熱點。張冕、楊愛華[3]結合大規模定制的四大流程和項目管理生命周期的四個階段，對項目管理在大規模定制中的應用進行了研究，邱進東、顧建新[4]基于對大規模定制產品開發項目管理的特點分析，提出了面向大規模定制的項目管理模型。但由于面向MC汽車產品研發項目具有其自身特點，因此對采用MC技術的汽車研發項目管理的策略和方法提出了新的要求。

2面向大規模定制的汽車產品研發項目特點

大規模定制的汽車產品研發項目是一個動態的、復雜的和開放的系統，其主要特點包括以下幾個方面：

2.1用戶參與項目的階段和方式的轉變

用戶作為項目的主要干系人，其需求隨著市場環境因素的變化是在不斷變化的，傳統的面向大規模生產的新車型研發項目應對用戶需求動態變化的能力極差，越到項目的后期，變更帶來的代價越大，面向MC的項目，則要求用戶可以在任何階段參與到項目去，滿足用戶需求。在汽車產品研發項目中，根據用戶參與定制的切入點不同，可以將大規模定制可分為核心型、選擇性和形式化定制三種類型。[2]4用戶在研發階段參與到項目中屬于核心定制項目，在制造階段參與屬于選擇性定制項目，在銷售階段參與則屬于形式化定制項目，如圖1所示。

2.2項目范圍的特點

在項目環境中的范圍包括項目的范圍和產品的范圍。傳統的面向大規模生產的研發項目范圍在頂層的工作分解結構（WBS）上可能只包括設計、試制、試驗、認證等，但MC的研發項目范圍還應包括企劃、生產和銷售等領域內的相關工作分解結構。由于要盡可能滿足用戶的多樣化、個性化需求，因此MC的產品范圍遠遠大于面向大規模生產的產品范圍。假設一個新車型研發，整車廠計劃為用戶提供5個可定制的項目以滿足用戶的多樣化需求，其中包括5種發動機配置、4種變速箱配置、10種車身顏色配置、4種車身樣式配置、4種內飾配置根據排列組合原理，則所涉及的車型品種將達到3200種。

2.3項目的成本特點

面向MC的成本包括項目本身的成本和零部件實物成本兩類成本。在需求多樣化的市場條件下，企業采用大規模生產技術，產品的多樣化成本將呈指數上升，采用大規模定制的技術可以產品的多樣化成本降低到最小，如圖2所示。

2.4項目的時間特點

從客戶提出個性化需求到獲得滿意的產品這段時間內，新車型的研發工作占據了大部分時間，而面向MC的項目要求將客戶等待的時間縮短到最短，因此大規模定制要求盡可能地縮短產品的研發時間。大規模定制車型的研發時間分為兩種情況，如圖3所示：一種是將大量的用戶需求轉化為一系列族系產品的開發時間，這個周期通常為24-36月；另一種是在族系產品開發的基礎上，將每個用戶的具體需求轉化為定制產品的時間，這段時間主要是對定制模塊部分的產品開發，開發周期通常只有2-3周。

3面向MC汽車產品研發項目管理策略

項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用與項目活動，以滿足項目的要求。[5]5由于項目具有獨特性，因此為了獲得成功的項目管理，汽車企業應根據MC汽車產品研發項目的特點，制定出適合MC項目的具體的管理策略。通過以上對MC汽車研發項目的特點的分析，基于項目管理知識體系（PMBOKR）指南，提出了在相關知識領域內項目管理策略。

3.1項目的組織結構和項目經理

在傳統的大規模生產模式下，更注重職能型組織，雖然越來越多的汽車企業采用矩陣型組織結構，但大多采用弱矩陣結構，項目經理主要充當聯絡員的角色。面向大規模定制的產品研發項目應采用強矩陣或平衡型矩陣的組織結構，賦予項目經理更多的職責和權限，有利于項目經理開展工作。組織應協調管理、統一指揮，在公司層面上開展項目管理，設置項目管理辦公室（PMO），建立健全項目經理職業發展通道和項目經理能力體系。根據大規模定制的技術特點，項目團隊在原有的職能分工的基礎上，為更有效地推進項目完成，還應設立通用模塊開發、接口開發團隊和定制模塊開發團隊。項目經理是實現組織戰略與團隊合作的聯系紐帶，能否有效完成項目，項目經理起到關鍵作用。由于MC的汽車研發項目復雜性和多變性，為了有效管理面向MC的項目，項目經理的能力應與所管理的項目所匹配。面向MC項目的項目經理，除了要具備過硬的項目管理技能及知識背景外，還應具備相應專業技術能力、職業道德和敬業精神，按照PBBOKR中對項目經理能力的分類[5]17，表1中列出了一些認為是MC研發項目的項目經理最重要的能力要求。

3.2項目的范圍管理

收集需求及需求管理的過程是定義和管理項目范圍（包括產品范圍）的基礎[5]110。以大規模生產的成本滿足大量用戶的定制化需求是MC的根本出發點，因此，要盡可能多的收集用戶需求，并對需求進行管理。用戶需求管理是采集、分析用戶需求信息，并將大量的、非專業描述的用戶需求信息表征到標準的產品設計規范的過程，面向MC的用戶需求管理過程分為用戶總體需求管理與用戶定制需求管理兩個階段。[6]圖4是采用MC模式對用戶需求管理的流程示意圖。在用戶整體需求管理的過程中除了采用傳統的市場調研、企業內部數據庫等傳統方法外，隨著電子商務的網絡技術的發展，通過網絡對用戶需求的獲取具有成本低、時間短、信息量大的優勢，應當充分加以研究和應用。MC研發項目的產品范圍巨大，傳統的以單一車型為基礎的結構化BOM無法有效對大量的產品范圍進行描述，因此需要建立一個有效的汽車產品描述機制，并基于此機制建立的BOM結構稱為可變配置的汽車產品BOM，即配置化BOM。[7]面向MC的配置化BOM系統，應包括車型選項和零部件選項兩個層次，通過車型選項來區分不同的汽車產品族系，然后將構成每個車型的零件按一定方式進行分類，比如車身顏色、巡航控制、發動機型號等，這些分類形成每個汽車產品的可配置項。每一個配置項是一個基本的設計單元。

3.3成本管理

MC項目的成本管理包括完成項目本身的成本和構成整車的零部件實物成本兩部分。項目本身的成本即完成項目所需資源的成本，主要包括試驗費用、設備費用、人員工資、項目獎金等，對于面向MC的新車型研發項目，由于車型數量多，合理的規劃通用和定制零部件的比例、合理利用試驗資源，對降低項目成本有重要意義。構成整車的零部件實物成本則與零件的產量有著直接關系，因此提高非定制零件的通用性對降低整車成本有著重要影響。提高非定制零件的通用化比例還可以通過在平臺間、甚至是在不同汽車公司間實現。為進一步降低成本，通用、豐田、福田等公司已經開始了汽車零部件的聯合開發和模塊共享。在MC的模式下，汽車產品的型號或配置可以靈活變化，但受成本和資源的限制，必須使不同車型的生產流程或裝配方式基本保持不變，因而面向MC的新車型研發階段需要充分考慮不同車型或平臺的生產制造過程，降低生產制造成本。

3.4時間管理

面向MC的新車型研發項目的生命周期應包括車型的企劃、開發、生產、銷售階段，時間管理策略分兩種情況進行考慮，即產品族系開況下的時間管理和產品快速開況下的時間管理。產品族系開發的主要工作是通用模塊、接口和基礎的定制模塊的開發工作。由于MC項目動態、復雜、開放的特點，需要采用漸進明細的方式定義項目活動，在整個項目生命周期內，適合采用并行工程的方法。產品的快速開發是在產品族系開發完成后，利用配置化BOM根據用戶的需求進行適應用戶要求的定制化產品開發，或是針對定制化模塊的新零件開發。項目的時間管理策略應以快速響應用戶的需求，實現產品的敏捷產品開發為主。產品的快速開發、項目的時間管理應建立在明確的工作分解結構、標準的工作流程、活動時間、活動資源的基礎上，通過制定標準化的快速項目開發流程。無論是哪種情況，基于MC項目的時間管理中最重要的是要解決資源沖突、限制的問題。在制定進度計劃時，采用傳統的關鍵路徑法（CPM）法是未考慮資源限制的進度安排，時間管理可以考慮采用關鍵鏈法（CCM）或資源優化技術對項目進度進行規劃，來合理的配置資源和排定資源配置計劃，或者考慮外包、戰略聯盟的方式解決資源限制問題。

3.5風險管理

PMBOKR中認為項目風險包括消極的風險和積極的風險。[5]110在采用MC模式的汽車產品研發項目中，應鼓勵盡可能多的項目干系人參與到風險管理中去，建立和完善項目風險登記冊。項目經理應定期組織風險設別、風險分析和制定應對策略，并對項目風險登記冊進行更新。曾明星[8]在其論文中提出了大規模定制的主要風險類別有市場風險、技術與整合風險、供應鏈網絡風險、財務風險、人員與文化風險等類別。結合MC的汽車產品研發項目的特點，還應注意對以下風險的識別和管理：

3.5.1質量風險

由于面向MC的項目，不同車型或平臺間存在大量通用性零件，而在開發過程中受成本和資源的限制，無法對每一種車型都進行零件的搭載驗證，因此通用零件是否適應，而且一定設計出現問題后造成產品大批量失效問題，引起整車的大規模召回。應合理和規劃整車開發過程中的試驗方案，提高設計的魯棒性，同時制定充分的應對策略和應急策略。

3.5.2人力資源風險和技術資源風險

面向MC的研發項目研發體系復雜，需要更多復合型管理人員、專業技術人員，關鍵技術人員和管理人員的流失將對項目順利進行產品巨大影響。構建通暢的企業員工職業發展通道，和面向MC生產模式的企業文化將有助于減少人才流失。技術資源是指在新車型開發過程中為解決某些問題所形成知識或方法，加強知識產權的管理將有利于減輕技術資源風險。同時企業應對開展知識管理工作，減輕關鍵人員流失引起的技術資源流失。風險管理中最關鍵的一項工作是制定適合MC項目的風險評估體系，根據項目環境對對風險項進行準確的評估，是規劃風險應對和控制風險的依據。一些企業已制定了面向大規模生產研發項目的風險評估體系，但面向MC的項目可能和傳統的項目具有相同的風險項，在MC模式下的對風險的評估可能不同。

4結論

篇9

“中等收入陷阱”是近年來比較熱炒的一個綜合性的話題?！爸械仁杖胂葳濉币辉~首次出現在世界銀行2006年的研究報告中，主要的意思是拉美等國家在進入中等收入階段后，由于過去的發展模式或要素已經無法成為新階段經濟增長所需要的模式或要素，如果一國不能及時調整，則其人均收入有可能長期徘徊在中等收入階段而難以進入高收入階段，對于今天多數已經進入中等收入階段的東亞國家而言，宜以拉美國家為警示，防止步其后塵。由于“中等收入陷阱”已有拉美國家和其他地區的國家作為先例，這使得后進國家或正處于中等收入階段的國家不得不重視該問題，從不同的角度、不同的側面去了解該問題產生的原因，并在他國的經驗和教訓基礎上設計出適合本國的、有效的應對或治療良方。

本文依據已有的實踐，認為“中等收入陷阱”的實質是經濟增長出現了問題，這首先需要解決經濟增長過程中的問題，其次才是如何調節分配關系的問題。本文擬從經濟增長的角度對“中等收入陷阱”做一些解釋，以期能對“中等收入陷阱”的理解有所增進。

“中等收入陷阱”的分析框架

為什么有些國家大體上沒有落入“中等收入陷阱”或順利跨過“中等收入陷阱”，而有些國家卻落入陷阱之中？為什么有些落入“中等收入陷阱”的國家后來又能夠跳出陷阱？要回答這些問題，我們需要一個一般性的分析框架。可能跨過或落入“中等收入陷阱”的國家會有這樣或那樣的特殊因素在起作用，但是為了能夠更好地學習別國經驗或吸取教訓，我們需要關注對“中等收入陷阱”問題能夠有所解釋的一般性因素。這里我們選取影響一國經濟增長的主要因素作為分析的起點。

根據經濟學的原理，一國經濟增長的主要驅動要素是勞動力、資本、技術和制度。最初的新古典經濟學只是將勞動力和資本納入經濟增長的分析框架中，后來由于解釋經濟增長的剩余殘差較大，僅靠勞動力和資本兩個要素無法解釋經濟增長的全部內容，經濟學家通過對經濟增長的解釋要素進行修正，將過去認為的那些外生變量轉化為內生變量納入經濟增長的模型中，這就出現了內生經濟增長理論。內生經濟增長理論主要是將新古典經濟學中的剩余殘差即全要素生產率，其實就是技術進步分離出來，作為經濟增長的內生變量。后來隨著制度經濟學的發展，制度作為重要的內生變量也被納入經濟增長的分析框架中。

盡管經濟學力圖將影響經濟增長的要素盡可能抽象到一個高度，對經濟增長過程進行一般性解釋，但是具體到現實中來，我們需要把被高度抽象的要素還原到具體要素。我們知道，影響一國經濟增長的因素有很多，可分為外部因素和內部因素。外部因素主要是國際經濟和政治環境，特別是大國和發達國家對世界環境所施加的影響；內部因素主要是一國的主動作為程度和客觀的資源條件。主動作為主要是政府對經濟發展的戰略選擇和所實施的政策?？陀^的條件包括一國的生產要素，如自然資源、勞動力、資本和技術以及制度或一國的社會政治結構。

需要注意的是，上述因素對一國經濟增長的影響可能是雙重的。比如外部環境，二戰后發達國家因產業轉移留下的巨大消費需求空間為那些推行出口導向型的后進國家創造了經濟增長的機會，反之，在一個封閉的經濟貿易環境中，由于生產要素難以在全球范圍內實現流動和配置，也就不可能通過要素流動為各國提供經濟增長的機會。

再如政府的主動作為，正確的戰略選擇會促進一國經濟的快速發展，畢竟政府有部分動員或集結資源的能力，會對該國的社會資源配置起到引領作用，且這種引領作用往往具有“乘數”效應。當一國政府對其經濟發展戰略做出錯誤選擇時，通過乘數效應，會對該國的經濟發展起到更大破壞作用。

勞動力資源的數量和質量對一國的經濟發展起主要作用，特別是在從低收入階段向高收入階段邁進的時候，人力資源的質量（是技術進步的另一種表達）往往起到決定性的作用。當然，拉動經濟增長的勞動力資源在不同收入階段所起的作用是不同的，根據一般經驗，越是收入水平高的國家越依賴人力資本而不是勞動力的數量實現經濟增長。

資本的豐?；蜇汃こ潭纫约袄玫男室矊σ粐洕鲩L起著關鍵性的作用。資本貧瘠的國家通常難以啟動工業化進程，同時沒有一定規模的資本積累也難以構筑工業化的物質基礎。不過，隨著全球資本趨于豐裕，資本對一國經濟增長的作用不再如過去資本緊缺時那么重要了。

自然資源作為物力資本，是一國經濟增長不可或缺的必要條件。由于自然資源在世界各國分布不均，自然資源豐裕的國家會比貧瘠的國家有更優越的發展經濟的條件，但是物極必反，過分依賴自然資源，將其作為經濟發展的動力往往會導致“荷蘭病”①的出現。

一國的社會政治結構（也可稱為制度）既是歷史發展的結果，也是現階段社會政治形態發展的必然，一國社會政治結構對經濟發展同樣起促進或阻礙作用。

總體來看，各類要素在一國經濟發展中所起的雙重作用導致世界經濟發展呈現紛繁復雜的局面。

有關“中等收入陷阱”的因素分析

利用上述分析框架，我們選取一些典型國家進行有關“中等收入陷阱”現象的分析。典型國家主要包括巴西、阿根廷（以這兩個國家代表拉美國家）、沙特、馬來西亞、日本和韓國。日本和韓國作為順利跨出“中等收入陷阱”的國家代表，而其他國家作為落入“中等收入陷阱”的國家代表，當然這些國家中也包含那些走出陷阱的國家。

表1 落入或順利跨出“中等收入陷阱”的典型國家

資料來源：世界銀行數據庫和國際貨幣基金組織

從表1中可以發現，至少在目前的世界范圍內，是否落入“中等收入陷阱”與自然資源、政府經濟發展戰略、人力資本有關，而與人口規模和社會政治結構沒有太大關系。從經濟增長的要素來看，落入“中等收入陷阱”的國家主要特點是自然資源豐裕、人力資本發展不充分、政府實施的經濟發展戰略不當，而能夠如期邁過“中等收入陷阱”的國家剛好與落入“中等收入陷阱”的國家特點相反，如日本和亞洲“四小龍”，這類經濟體基本上是自然資源貧瘠但人力資本充裕的經濟體，政府在其經濟發展的每一個轉折點上都能夠做出正確的戰略選擇，因而較快地越過經濟發展中可能存在的障礙。

表2 2009年全部人口的收入結構 （單位：%）

資料來源：世界銀行數據庫

導致自然資源豐富的國家落入“中等收入陷阱”的主要原因是該國過分依賴自然資源而較少發揮本國勞動力資源作用的結果。過多依賴自然資源來拉動經濟增長面臨如下幾個風險：一是依賴自然資源出口作為經濟增長的動力，難以保障經濟增長的穩定性，這主要是因為自然資源價格受國際市場影響較大，而這些因素難以控制在一國手中，特別是對于沒有影響力的國家更是如此；二是依賴自然資源使得該國將更多的資金和政策傾斜于此，往往容易忽略了經濟增長的核心動力，即“人”這一重要的生產要素的培育，也因此不能為下一個經濟發展階段儲備各種力量，包括人的素質提升和技術研發實力增長等等，使得該國缺乏進入更高階段的前提條件；三是過分依賴自然資源帶來的結果是分配不公，由于收入往往集中在少數部門和少數人手中，使一國經濟增長的成果難以歸于普通民眾，反過來削弱經濟增長的廣泛基礎。例如，巴西的中產階級占全部人口的比重一直不高（見表2），相比之下不依賴于自然資源的國家如日本和韓國則伴隨經濟增長，中產階級人口占全部人口的比重迅速提升。

與依賴自然資源國家相反的則是依賴人力資本的國家，如日本和韓國，這類國家通常比較順利地跨過“中等收入陷阱”。在進入中等收入階段后，日本和韓國迅速調整經濟增長中的人力資源結構，將更多的資源和政策傾斜在教育、社會保障等方面，盡可能提高勞動力素質和促進中產階級的規模擴大。由圖1可見，日本和韓國的教育支出占GDP比重一直比巴西和阿根廷的水平高，而阿根廷和巴西跳出“中等收入陷阱”之前均有一個教育支出占GDP比重大幅攀升的過程，由此可以判斷人力資本積累是順利跨過或跳出“中等收入陷阱”的重要條件。目前來看，巴西和阿根廷教育支出占GDP比重超過日本，與韓國比肩，可以預計巴西、阿根廷和韓國將會在高收入階段繼續保持良好的發展勢頭?？梢哉f，中等收入階段是人力資本積累時期，是完成工業化中后期也即是資本技術密集型階段的必要條件，也是為高收入階段的經濟增長創造條件時期。

圖1 用于教育的公共支出占GDP比重 （單位：%）

當然，是否落入“中等收入陷阱”與政府作為也有極大關系。馬來西亞通常作為東亞落入“中等收入陷阱”的典型代表。馬來西亞與韓國在經濟發展的起點上差不多，即人均GDP水平大體一致，執行的發展戰略也大體差不多，即出口導向型戰略，但是韓國利用10年左右的時間迅速跨過“中等收入陷阱”，而馬來西亞卻長期在“中等收入”階段徘徊。馬來西亞的主要問題是政府長期推行的歧視性經濟政策，羈絆了馬來西亞經濟的前行。長期以來，馬來西亞一致推行馬來族人優先政策，這無形中破壞了經濟增長的市場基礎，阻礙資源的自由配置，導致馬來西亞經濟發展后勁不足，甚至長期處于停滯狀態。在經歷長達多年的徘徊之后，馬來西亞決定推行新經濟模式②，采取“一個馬來西亞”的政策，打破長期推行的類似“種族”隔離政策，同時在其新經濟增長模式別強調市場在國家資源配置中的作用，力爭使馬來西亞能夠在不遠的將來向高收入國家邁進。而巴西也因長期執行進口替代戰略，導致經濟增長在波動中走走停停。今天的巴西能夠走出陷阱，部分原因在于政府拋棄了傳統的經濟發展的思維模式，調整經濟發展戰略，實行出口導向型戰略，加上有利的外部環境，巴西能夠迅速跳出陷阱，成為高收入國家。

值得注意的是人們近來將“中等收入陷阱”的產生原因放在了利益集團上。③利益集團是否是影響一國經濟發展的關鍵要素，要視情況而定，但不應視為決定性因素。利益集團是現有制度安排下的特殊利益群體，它們往往憑借特權來優先獲取經濟資源利用的好處，其結果是破壞了社會公平秩序，更損傷了市場在資源配置中的基礎作用，因而諸多文獻認為應關注利益集團對“中等收入陷阱”形成所起的重要作用，政策建議往往是應盡可能消除利益集團對經濟發展所起的破壞作用，避免一國因利益集團問題而深陷“中等收入陷阱”中難以自拔。但是通過對比，我們可以發現，巴西在長期的“中等收入陷阱”徘徊中為何時至今日能夠有望擺脫陷阱，而其利益集團在經濟中的地位尚沒有發生特別大的改變，再看日本和韓國，這兩個國家的經濟特征是大企業占據主導地位，控制著社會資源的分配，但是上述的社會政治結構并沒有阻礙這兩個國家向高收入階段邁進。其中的原因在于利益集團對經濟增長起到的作用取決于其所建立的經濟基礎。如果是建立在依靠壟斷地位獲得經濟利益的話，則為固守其既得利益，容易導致社會資源配置的不公平，但是如果是建立在競爭機制基礎上形成的利益集團，則有可能促進社會的進步。可見，利益集團可能對一國能否跨過“中等收入陷阱”起促進或阻礙作用，但不是阻礙一個社會邁向高收入階段的主要因素。

中國落入“中等收入陷阱”的可能性及調整方向

“中等收入陷阱”現象不過是經濟增長出現問題的另一種表達，而不主要涉及收入分配領域。目前一些研究習慣于將“中等收入陷阱”與收入分配關聯起來，這有一定道理，但是核心的問題不在于此，我們仍需要首先解決一國經濟增長的問題。

第一，一國應將其經濟增長的動力關注點放在“人”（人力資本）而不是“自然資源”（物力資本）上。人與自然資源的差異在于人可以通過創造，增加自然資源的附加價值，但是自然資源本身不能做到這一點，如果沒有人的價值附著其上，自然資源本身不能實現“無限”增值。從本質上說，經濟增長就是人的勞動創造過程。與自然資源相比，人的潛能是沒有窮盡的，這就為經濟創造了可持續增長的前提和條件。以日本為例，雖然自然資源對日本經濟增長有著較強的制約作用，但是這并不影響日本的經濟發展，由于日本在經濟增長時期始終將關注點放在人的素質提高上，因而能夠比其他國家更順利地越過“中等收入陷阱”。而拉美國家盡管有好的經濟發展的條件，卻因忽視“人”的因素而難以實現更快的經濟增長。世界上部分國家能夠不斷提升人均收入水平，其中的共同點是緊緊依賴“人”的因素，包括人口規模、人口質量，且這些順利度過陷阱的國家的共同做法是不斷提升人的價值，最大限度地發揮“人”的作用。即使今天韓國在制定中等強國的目標時，仍以人為先，重視人的潛力和價值的挖掘。韓國提出要提高每位國民擁有的人類價值和知識價值，通過人力資本的高度化來尋求出路。因而，在經濟發展的進程中，如何重視人的價值，使得一國保有與其經濟增長相匹配的人力資本，是需要我們認真探討的問題。

第二，政府的正確戰略選擇有利于跨過“中等收入陷阱”，加快向高收入階段邁進。巴西能夠走出“中等收入陷阱”，與其調整經濟發展戰略密切相關。上個世紀90年代末期，巴西摒棄了傳統觀念，轉向出口導向型發展戰略，加大與國際市場的聯系，也加快了經濟增長的步伐，迅速向高收入階段邁進。馬來西亞也在調整影響長期經濟發展的關鍵制約因素，為走出“中等收入陷阱”或提供經濟增長的可持續性條件至少是做了戰略上的準備。

第三，國際環境是影響一國經濟發展的重要因素，但是不能將其看作是決定性的因素。巴西等拉美國家甚至比二戰后的東亞有更好的經濟發展基礎，人均收入水平高，自然資源豐富，沒有遭受二戰的破壞，而東亞遭受二戰的創傷之大使得東亞地區哀鴻遍野，民不聊生，充裕的勞動力資源和貧瘠的自然資源形成鮮明的對照，人均收入在很長時間里排在世界倒數的位置上。但是之后的發展卻令人瞠目結舌。諸多拉美國家落入了“中等收入陷阱”，而東亞國家卻實現了一個又一個經濟增長奇跡。同時處在相同國際環境下的國家，有的國家能夠順利度過陷阱，而有的國家不能，顯然國際環境在某種程度上只能對一國的經濟發展起到促進或制約作用，但是不能起到決定性的作用。黨的十報告指出，我們面臨的國際環境帶來的機遇和挑戰并存，并不是說環境變壞了，我們就沒有發展的機會，而是我們應該學會如何更多地利用環境，甚至可以通過主動作為，來創造良好的國際環境促進我國的經濟增長。

中國目前正處于上中等收入階段，同時也已在向高收入階段邁進。鑒于拉美國家的經驗教訓，國內外學者對中國是否落入中等收入陷阱展開了較熱烈的討論。依據已有的經驗，本文認為中國落入“中等收入陷阱”的可能性較小。④

首先，中國不算作是自然資源豐裕的國家，很難患上“荷蘭病”。中國從20世紀90年代就已經是自然資源的進口大國了。以石油為例。隨著汽車工業的發展和家庭私用車的日益普及以及貨物運輸規模日漸擴大，中國對石油資源的需求也日益擴大。目前中國的經濟結構早已不是依賴自然資源而是工業制成品出口參與國際競爭。如果中國要獲得下一個階段的發展機會，仍需要繼續發揮“人力資本”優勢，憑借高素質的勞動力來提升國際競爭力。

其次，自改革開放以后，中國的經濟發展戰略保持在正確的軌道上。這可以從戰略作用的結果得出此結論。作為經濟發展的后起國家，中國在其改革開放后一直在不斷總結他國的經濟發展經驗和教訓，在短短的30年時間里完成了發達國家數百年的工業化進程，迅速崛起為世界第二大經濟體。

再次，人力資本積累已經為中國跨過“中等收入陷阱”，邁入下一個發展階段創造了條件。目前中國高等教育的人口占總人口的比重不斷提升，中國的科技實力也在不斷提升。1985～2009年，中國人力資本總量年增長率為7.2%，其中，1985～1994年年均增長率為2.3%，1995～2009年年均增長率達10.2%。2009年中國科學家和工程師人數為182.3萬人，而美國、歐盟27國、日本分別為141.3 萬、159.2萬、65.7萬人。⑤

不過，中國目前面臨的主要難題是如何進一步提升人力資本的質量，以解決經濟增長面臨的資源和環境等問題。這包括財政收入進一步向教育、社會保障方面傾斜，完善分配體制，以創造更多的“機會平等”，而不僅僅是實現收入分配上的“平等”，進而加快“人”的潛能轉化為現實生產要素的步伐，實現經濟的更快、更好發展。

【注釋】

①荷蘭病是指一國特別是中小國家經濟的某一初級產品部門異常繁榮而導致其他部門的衰落的現象。

②郭惠琳：“馬來西亞陷入‘中等收入陷阱’的原因和政策應對”，《亞太經濟》，2012年第5期。

③方浩：“利益集團與‘中等收入陷阱’：拉美模式之反思”，《經濟體制改革》，2011年第5期。

④李剛：“‘中等收入陷阱’與中國現實”，《中國經濟問題》，2012年第5期。

篇10

調查自2012年4月至9月間進行，歷時半年。參與調查的821家企業，以制造業和流通行業為主，涉及機械、電子、化工、醫藥、零售、煤炭、鋼鐵、汽車等多個行業。同時這些企業貫穿供應鏈中的上、中、下游。

2013年5月27日平安銀行等機構在深圳2012年中國供應鏈管理調查報告，總結2012年中國供應鏈管理的“六大發現”，呼吁各界關注供應鏈管理的“成本、融資與供應穩定”等關鍵問題，并就加速中國供應鏈管理行動提出了建立和健全供應鏈管理組織、培養和儲備供應鏈管理的專業人才、加快供應鏈電子商務的應用和加大對信息化技術投入等建議。

六大關鍵發現

95%企業感受到成本壓力

2013年一季度GDP同比增長7.7%，低于此前市場預期的8%。在宏觀經濟增速趨緩的環境下，企業同時又面臨著不斷攀升的原材料和勞動力成本，日益白熱化的行業競爭等問題?！耙郧翱刂莆锪鞒杀静畈欢嘣?%，超過1%是不合理的；現在的（物流成本）要高很多了，最近兩年顯著增加了公司的負擔。藥價在降，運營成本也在升高。油價上漲，人力資源成本上漲，還有原料成本也在上漲。”某上市制藥公司的財務主管一語點出了目前國內多數企業所面臨的困境。

59%的受訪企業認為，公司所處行業的競爭非常激烈。其中周期性行業如鋼鐵、煤炭行業由于產能過剩，政策調控等原因，競爭較其他行業尤為激烈。企業明顯感受到成本壓力，有95%的受訪企業認為成本是非常重要（47%）或比較重要（48%）的考慮因素。大型企業的競爭壓力和成本壓力較中小企業明顯。成本壓力也可從企業去年的凈利潤率得到印證。有15%左右的受訪企業去年處于虧損狀態。中小企業比大型企業虧損的比例要高。

銀行仍是融資主渠道；供應鏈融資采用比例低，但前景廣闊

金融海嘯過后，國內企業尤其是眾多的中小民營企業仍面臨著流動性短缺的問題。調查發現，面對資金壓力企業目前融資方式主要還是以信用借款為主，其次分別是擔保借款和供應鏈融資。三類融資方式的獲取渠道仍以銀行為主，民間個人和機構方式獲取融資占有一定比例，但遠非主流，而通過物流公司和網絡平臺等方式獲取融資的比例更微。中小型企業通過民間個人和機構、物流公司及網絡平臺等方式獲取融資的比例相比大型企業要高，這也在一定程度上說明傳統的銀行信貸資源對中小型企業來說還是相對稀缺。除了銀行等金融機構之外，也有相當一部分企業以延展或縮短賬期、提供預付款、賒銷等方式幫助上下游企業解決資金短缺問題，這種互助方式在一定程度上有利于供應鏈社區的穩定和長遠發展。

英國首相卡梅倫最近頒布了一項政府供應鏈金融法案，以鼓勵和倡導英國的大型企業去幫助供應鏈上的中小企業，解決他們融資難和成本高的問題，保護就業市場。整體上來說，國內企業采用供應鏈融資服務的比例相對較低，與發達國家的數字相比差距較大。使用供應鏈融資服務的企業僅占被訪企業的30%；煤炭和鋼鐵行業是開展供應鏈融資最為活躍的兩個行業。有28%的企業正在研究和考慮各種供應鏈融資方案；余下的42%尚無開展實際行動。大型企業在開展供應鏈融資方面較中小型企業活躍：有45%的受訪企業正在積極采用供應鏈金融方案，降低上下游的供應鏈融資成本。參與供應鏈金融的企業當中，應收賬款融資和存貨融資占居主導地位，而預付賬款融資次之。企業在選擇供應鏈融資服務銀行時，考慮的前三位購買因素分別是貸款利率、貸款額度和銀行的品牌，說明資金成本仍是企業的首要關注因素。

調查同時顯示，我國開展供應鏈金融的實體環境已相當成熟，發展前景廣闊：以大型企業為核心的供應鏈上下游社區規模大，并且合作穩定；同時在上下游開展合作共贏方面，大部分企業已形成共識。75%的受訪企業認為公司建立的上下游供應鏈體系需合作共贏；同時在產品設計和業務流程設計上都希望與供應鏈合作企業開展廣泛的合作。

供應穩定至關重要

2011年日本大地震和泰國洪水造成汽車行業和電子行業的零部件短缺，由此帶來的巨大損失也正促使企業重新審視和積極應對供應鏈運轉中的相關風險。據報道美國波音公司當時約有35%的在制夢幻者飛機受到了日本地震的影響。地震過后波音也因此在考慮建立一套新的供應商系統去減少自然災害對日常運營的沖擊。

總體來說，由于生產所需原料、零部件斷貨等原因引起的供貨風險成為影響企業供應鏈管理的最主要風險，其次為與生產安全、運輸安全，產品本身的安全性等相關的安全風險及受政策法律法規、環保要求等影響的政策風險。但煤炭行業和鋼鐵行業將政策風險列為與供貨風險同等程度的影響要素。風險要素排名與影響供應鏈管理的要素基本一致。不過在醫藥行業中，安全風險被列為影響客戶關系管理的首要風險要素。

日本地震和泰國洪水帶給我們的警示是，企業需要去識別和監控供應鏈中的各種風險，并采取風險緩釋措施來加以應對。受訪企業的數據顯示，有超過一半的企業已經開始在風險識別，風險規避或風險監控上有所動作；有38%的企業已開始進行思考如何管理風險；只有不到一成的企業還未進行任何動作。大型企業在風險管理機制建設方面要遠遠領先中小型企業。大型企業在風險識別、規避或監控上開展行動的比例占受訪企業的75%左右，而中小型企業的比例僅約為47%。

物流可視化亟待提升

供應鏈可視化是指利用信息技術，對產品在供應鏈流轉環節中所產生的數據進行采集、加工和傳遞，供應鏈成員企業據此做出快速反應和決策。無論是企業內部可視化，還是企業所在供應鏈上下游的可視化對提升供應鏈各成員的反應速度、決策質量及風險管理能力等至關重要。

調查顯示，只有46%的受訪企業采用了ERP或核心業務系統支持供應鏈管理流程。同時大部分企業未能直接在上述系統中看到貨物在途信息，而另需登錄到物流企業的網站查詢?？傮w來看整個物流過程中的信息透明性一般，有70%的受訪企業只能看到部分數據或由于缺乏系統支持看不到數據；同時能看到的部分數據存在更新不及時、不準確等現象。

在上下游的協同方面，企業與其上下游之間的數據供給相當部分還采用紙質文件、電子郵件等比較原始的方式，而通過系統接口方式的僅占25%左右，一定程度上影響了上下游信息的共享與可視化。

八成企業外包物流運輸

中國作為低成本國家長期以來為跨國公司制造業務的外包目的地之一。但這一趨勢正在改變。受人民幣升值、勞動力成本上升及運費上漲等影響，中國制造外包的成本指數也正同步上漲。根據AlixPartners的《2011年美國制造外包成本指數》報告，中國已成為制造業務外包目的地中成本最高的國家，遠超羅馬尼亞、印度、越南、墨西哥等國家。

調查發現，大部分受訪企業（約69%）在生產制造方面選擇無外包或小部分外包；全部外包的企業占到約6%。煤炭和汽車行業的外包比例較高。例如汽車行業約49%的企業會選擇將大部分的制造業務外包出去；醫藥和化工行業的無外包情況比較多。

企業庫存外包方面，71%的企業選擇了無外包或少部分外包，只有4%的企業選擇了全部外包。采用零庫存方式的企業更少，只有2%，且主要集中在汽車、電子、機械設備和零售。

相反企業物流運輸的外包程度較高，有將近82%的企業將該部分業務外包給第三方物流公司；只有7%的公司選擇了無外包。物流運輸外包程度最高的行業為鋼鐵行業，接近全部外包；其次是汽車和電子行業。通過外包，企業也在一定程度上降低了物流成本，節約了大量的資本開支，提高了運營效率。物流的及時配送率很高， 92%的企業認為他們的產成品能及時配送到最終客戶/經銷商的比例為90%以上。從另一個側面說明，我國的第三方物流已達到一定水平。

體制是根本制約

阻礙供應鏈管理水平提升的因素很多，而體制性因素是首因，這其中包括企業高層對供應鏈管理的認知度和重視度；供應鏈管理組織的設置；專業人才的引進和培養及專項資金的投入。加拿大供應鏈部門委員會最近的《2012年供應鏈部門戰略人力資源研究》報告指出，對供應鏈的認知度和理解程度不高；新入職員工的專業技能，特別是領導力不足；員工離職率高等因素正使加拿大的供應鏈部門面臨前所未有的挑戰。

調查顯示，企業高層對供應鏈管理的熟悉程度一般。79%的受訪企業高層對供應鏈管理的熟悉程度停留在熟悉或比較熟悉兩個狀態，而只有10%的企業高層對供應鏈管理非常熟悉。汽車行業的高層管理者對供應鏈管理的熟悉程度相對較高。

多數企業（72%）沒有在企業內部設置供應鏈管理部門。這一結果表明，企業內部缺乏統一協調和組織計劃、采購、生產、銷售等活動的專職部門以快速應對客戶需求。大型企業已設置供應鏈管理部門的比例占受訪大型企業的44%，該比例比中小企業高出1倍。調查同時也顯示90%的企業缺少供應鏈管理方面的專業人才，暗示我國在供應鏈管理專業人才的培養和引進方面有待加強。資金投入方面相對不足，有專門的資金與撥款的受訪企業僅占14%，必要時才投入或資金不足的占了53%。大型企業相對中小企業在專業人才引進和資金投入上較為領先。

管理差異與行業景氣度強相關

開展此次專題調查的目的之一，在于了解我國主要制造業供應鏈管理與運行現況，以期針對不同行業提出更具針對性的管理提升、效率增進的建議。本次調查發現，不同行業間的供應鏈管理存有較大差別，并顯示了與該行業景氣度的強關聯性：

受宏觀整體環境低落和產能過剩的影響，鋼鐵和煤炭兩大周期性行業在剛剛過去的2012年舉步維艱。通過調查發現，鋼鐵和煤炭行業在供應鏈管理方面有待提高。相比其他行業，兩大行業的企業高層對供應鏈管理的熟悉程度不足；供應鏈管理專業人才缺乏；供應鏈管理部門設置缺失的比例較高。

整體而言，汽車行業在客戶管理、訂單管理、物流管理以及信息化技術應用等方面都體現了較高的水平，供應鏈管理成熟度高。例如汽車整車制造商通過運用準時有序的交貨模式（JIT/JIS），顯著降低了庫存成本。

零售最為貼近客戶和市場，有著天然的優勢去了解客戶需求，了解客戶購買、付款、退貨等行為，并積累海量數據。零售行業也正在利用這一得天獨厚的優勢。調查顯示該行業對商業智能系統（BI）的應用比例在所有調查行業中最高。

電子行業產品的生命周期較短，需要整條供應鏈具有高度的信息透明性和快速反應能力，以避免商機流失和產品過期等帶來的損失。調查數據顯示，電子行業的信息化程度很好地契合了這一需求，相當數量的企業使用ERP系統整合企業內部供應鏈流程，并通過EDI與上下游進行數據交換。

與此同時，調查也發現大型企業和中小型企業在供應鏈管理中存在差異：在競爭壓力和成本壓力方面，大型企業的感受要比中小企業明顯；在融資渠道上，與大型企業相比，中小企業通過民間個人和機構方式、物流公司及網絡平臺等方式獲取融資的比例較大型企業高；在供應鏈風險管理機制的建設方面，大型企業邁出的步伐比中小企業快，大型企業在風險識別、規避或監控上開展行動的比例占受訪企業的75%左右，而中小型企業的這一比例僅約為47%；組織管理方面，大型企業也較中小企業領先，大型企業高層對供應鏈管理的熟悉程度處于熟悉或比較熟悉兩個狀態的比例較中小型企業多，大型企業已經設置供應鏈管理部門的比例達到44%，是中小企業比例的1倍；在外包方面，大型企業制造業務的外包程度較中小企業高；同時與中小企業相比，大型企業的信息化和可視化程度較中小企業高。

從組織、人才和技術方面強化供應鏈管理

中國企業無論在供應鏈管理組織、人才培養，還是供應鏈的可視化、風險管理及供應鏈金融等方面，與發達國家相比差距明顯。我們從本次供應鏈管理調查中看到了國內企業在組織、成本、融資、風險、可視化、外包等方面的現狀和困境，建議從組織建制、人才培養、信息技術應用等方面加以強化。

建立和健全供應鏈管理組織

供應鏈管理涉及企業內部采購、銷售、財務、物流等多個職能部門，同時協同上游供應商與下游客戶的決策與流程也跨越了企業的產權邊界。如此復雜而重要的管理活動，需要頂層設計和管控。建議核心企業設立首席供應鏈管理官和專業的供應鏈管理部門，面向市場統籌協同計劃、采購、生產、銷售、物流等供應鏈管理目標與活動，推動企業與上下游之間的協同作業，放眼供應鏈全局優化供應鏈，以系統最優替代個體最優，創造各方共贏的局面。

培養和儲備供應鏈管理的專業人才

供應鏈管理人才缺失是一個全球化的問題。我們建議對應供應鏈“商流、物流、資金流、信息流”四流，鼓勵管理學、金融學、物流管理、信息工程等學科下設供應鏈管理專業（碩士），面向“商流、物流、資金流、信息流”四流中其他三流專業的本科學生招生。鼓勵多主體參與的協同創新研究和實踐，如復旦大學與平安銀行在2010年開展了供應鏈金融領域的合作，開設了全國首個供應鏈金融課程、設立了第一個供應鏈金融專業碩士方向、第一個供應鏈金融獎學金，開展供應鏈金融風險管理、定價、交叉營銷等多方面課題研究等，成效斐然。另一方面，國家相關部委和行業協會也可在各自的職責范圍內聯合推動供應鏈管理理論知識和專業技能的培訓及執業資格考試，培養供應鏈方面的專業人才，提升供應鏈從業人員的專業水平。

加快供應鏈電子商務應用和加大信息技術投入

國家《電子商務十二五發展規劃》提出了“到2015年，大型企業的網絡化供應鏈協同能力基本建立，部分行業龍頭企業的全球化商務協同能力初步形成。經常性應用電子商務的中小企業達到中小企業總數的60%以上”的電子商務規劃目標。大型企業是電子商務的主力軍，實力雄厚的大型企業采用自建供應鏈管理平臺實現供應鏈電子商務，并通過其對上下游的影響力，帶動上下游和產業群的電子商務應用。在美國，有不少大的零售商和制造商，通過第三方的供應鏈云服務平臺，連接供應鏈的上下游。例如Coach，Kohl’s等公司在使用貿易卡（TradeCard）平臺提供的服務，而不是通過自建的方式去運營供應鏈協同平臺。

為此，我們要同時提升企業的信息化水平，加大企業的信息化投入，國家也可適時推出鼓勵企業科技投入的政策，給予相關企業一定的財稅補貼。我們在調查中發現企業在可視化、自動化方面的不足，很大程度上歸結于企業的信息化水平低下。