項目進度總結范文

導語：如何才能寫好一篇項目進度總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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0 引言

改革開放后，我國經濟不斷發展，工程項目的規模不斷擴大，投資額也越來越大，而且越來越多的跨國企業進入我國市場，企業間的競爭越來越激烈，市場及工程的變化對設計公司提出了新的要求。目前，對工程項目施工階段進度管理各方面的研究已經基本成熟，而在設計階段項目進度管理的研究還較少。設計階段在整個工程中占有非常重要的位置，設計的質量將直接影響后續工程。設計階段的進度管理的質量對后續工程有非常大的影響，而且設計階段又有很多因素影響進度管理。因此，為了提高設計公司核心競爭力，提高公司信譽，設計公司必須重視設計階段的進度管理過程。

1.設計階段的相關概念

1.1設計階段的劃分

項目設計階段的主要任務是依據已經研究好的可行性分析報告，相關任務書和已經與項目業主簽的合同，在國家相關法律法規的指導下，為項目的實施提供依據的相關文件和施工圖紙的一系列過程[1]。項目設計貫穿整個項目過程中，從項目的最初建設地點的選擇、對項目的可行性分析、方案設計、初步設計、擴初設計、施工圖設計等，一直到整個項目建設完工，投入使用。在一般情況下，項目的設計階段主要是指初步設計階段、擴初設計階段和施工圖設計階段。對設計階段的管理工作主要集中在初步設計、擴初設計和施工圖設計階段。設計階段在整個項目中的位置如下圖所示[2]:

圖1 設計階段在整個項目中的位置

1.2項目設計階段的主要特點

設計階段在整個項目中具有非常重要的作用，項目設計階段具有其自身特點。

(1)項目設計階段對專業要求很高

項目設計工作設計到多個專業知識，要想設計出高質量的項目，設計人員需要具有綜合知識。由于設計工作對項目的后續工作影響較大，為此我國對從事設計的單位和人員資格進行了限制，想從事設計工作必須具備一定的資格。其次，項目的設計非常復雜，一般情況下單靠一個人很難勝任，需要具有專業背景不同的人員進行協作。為了設計出高質量的成果，項目負責人應該注意充分發揮不同設計人員的專長。

(2)項目設計的各個階段側重點不同

俠義的設計階段一般分為初步設計階段、擴初設計階段、施工圖設計階段，在每個階段都有每個階段的工作重點。

在初步設計階段，設計人員參照前階段已經審批通過的可行性報告和項目業主提供的基礎數據等相關資料，全面充分研究整個項目，包括項目的實施的時間、地點、需求的投資額和對項目的實施所需要的相關技術。不同項目對初步設計階段的任務要求不盡相同，設計人員應根據具體情況制定初步設計階段的主要任務。但總的來說，初步設計階段的主要任務為：分析項目的整體規模、項目實施方案、計算項目所需材料的數量及供貨商、分析主要項目工序、分析項目實施所需要的機器設備及人力資源數量等。

有些規模較小的項目，在初步設計階段完成后，就可以直接進入施工圖設計階段，但是對于規模比較大的項目來說，必須經過擴初設計階段。擴初設計階段是設計階段的中間階段，該階段需要完成的任務非常多，每項任務都比較艱巨。在該階段，需要計算結構受力、分析結構安全性、研究相關技術方案等，并且要以圖紙的形式表現出來。其次，在該階段還要做好項目內部及相關政府部門的協調溝通工作。

施工圖設計階段主要的工作任務是根據前兩個階段的工作成果畫出項目施工圖。在該階段對圖紙的要求比較高，需要畫的圖紙的數量也很多，工作量相對前兩個來說并不小。該階段管理的主要任務是對圖紙設計的進度進行管理，要滿足項目業主需要的進度計劃，并且根據實際情況修改圖紙，保證整個項目進度的完成。

2.設計階段項目進度管理

2.1設計階段進度管理的必要性與主要任務

2.1.1設計階段進度管理的必要性

有上文可知，設計階段具有其自身的特點，且設計階段受多方面因素的影響。除此之外，設計階段出來要做好設計工作外，還要做好各個部門的協調工作，在這個過程中具有很多不確定因素，都會對設計階段進度控制帶來一定影響。設計進度不僅影響設計公司，而且對整個工程項目的進度都會產生一定的影響。而且項目設計階段的進度管理是項目實施階段進度管理的主要部分，是項目施工階段進度管理和提供項目實施所需材料和設備等的前提。因此，對設計階段項目進度進行管理非常重要，無論是設計公司還是項目業主都需要重視設計階段進度管理工作。

2.1.2設計階段進度管理的主要任務

如果設計階段進度管理工作做的不當，會對項目實施進度和整個項目的進度產生影響。項目管理者應該重視進度管理，明確進度管理的主要任務:

(1)首先應該分析項目設計的整體進度目標，設計項目進度計劃；

(2)分析影響項目進度的因素，實現項目目標可能存在的風險，研究應對風險控制的措施；

(3)對設計進度計劃和圖紙設計計劃，簽訂的合同中對進度進行控制的相關要求進行審核;

(4)比較項目進度計劃和項目實際實施情況，分析兩者存在的差距，并采取合理措施應對；

(5)對需要修改或返工審核批準時間進行控制，并根據情況編制進度控制的相應報表。

2.2設計階段進度管理的原則

設計階段的進度管理工作是一個系統工程，管理工作比較復雜，因此，為了成功地對設計階段進度進行管理，必須遵循一定的原則。

首先需要遵循彈性原則。該項原則是設計階段進度管理需要遵循的基本原則，該原則要求在進行可行性分析和編制進度計劃時需要綜合考慮人力、物力、財力等各方面的限制，以編制出與實際情況比較接近的進度計劃，確保各項工作展開的比較順利。

其次需要遵循以人為本的原則。在限定項目工序工期、整個項目需要達到的目標等時，項目負責人要和相關人員做好溝通工作，還需要充分發揮所有員工的工作積極性，保證項目整體目標的實現，提高設計的質量、提高公司信譽。

還需要遵循與各個部門進行協調溝通的原則。溝通對整個設計階段的影響非常大，及時有效的溝通可以減少設計的修改和返工。項目各個部門之間的信息交流的性能將影響項目設計進度與計劃安排是否同步。

2.3設計階段進度管理的主要技術

在設計階段對項目進度進行管理都需要應用相關的方法，例如，計劃評審法、圖形評審法、關鍵日期表法、關鍵路徑法、風險評審技術方法等。前幾中進度管理的技術各有其優點與缺點，屬于傳統的項目進度管理方法。目前應用比較廣泛的方法為基于關鍵鏈技術的進度管理方法?；陉P鍵鏈技術的項目進度管理(CCPM)的主要步驟為[3]：首先對項目群系統中的“鼓”資源進行分析，確定哪種資源可以化為“鼓”資源；其次要深入研究系統中存在的潛在可能的“鼓”資源；接著“次要化”項目工序進度計劃；重新回到第一步。

3項目進度風險分析

由于設計階段受多種因素的影響，各種因素都具有一定的不確定性將對風險管理帶來一定的風險。項目風險的主要來源為[4]:

風險來源主要可以分為內部和外部。其中內部的主要因素為設計人員或者是項目管理者管理不當等因素。由于設計階段對專業要求很高，設計人員的專業水平不夠或者是在進行相關計算時由于疏忽等各種原因將部分結果計算錯誤等都會增加設計階段的風險。除此之外，還包括設計人員在編制進度計劃時考慮的不夠周到，編制的進度計劃不合理等也會增大項目設計階段的風險。影響項目風險的外部因素主要包括設計院與外部溝通不夠及時和流暢，或者項目業主提供的基礎數據不合理等各種因素導致設計進度或質量未滿足項目業主的要求。影響進度的其他一些不可抵抗因素為自然災害、或是流行病等，該因素是人不能控制的。要減少該風險對項目造成的損失，只有人為的修改原來的進度計劃。

參考文獻

[1]席相霖，現代工程項目掛歷使用手冊(第二卷)[M]，新華出版社，1996年，P063

[2]劉慧馨，工程項目設計階段進度綜合控制研究[D]，東北財經大學，2007.12

[3]馬國豐，尤建新，關鍵鏈項目群進度管理的定量分析[J]，系統工程理論與實踐，2007.9

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在工程項目的實施過程中會有眾多因素影響工程項目的進度。為了確保工程項目能按原計劃順利地進行就必須采取一定的措施，首先應該分析影響工程項目進度的各種因素，制定相應的措施，將項目進度控制由被動變為主動，從而保證項目進度高效、順利進行。

一、工程項目進度影響因素

本文將從如下四個方面進行分析：

第一，組織因素。

在對項目進行控制前，首先應該明確項目相關人員的工作責任。項目經理或者項目主管應根據工程項目的實施環境和項目特點明確自己主管的項目范圍和工作任務，根據工程項目的實施環境和項目特點選擇適合項目的進度預測工具，并制定適合項目進度控制的方法。

第二，技術因素。

施工過程中工程設計文件、工程施工方案、工程物資、工程機械的協調配合等方面。進度計劃編制質量粗糙，指導性差；操作者不能切實掌握計劃的目的和要求，以至貫徹不力；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；有關部分拖延了審批時間。

第三，環境因素。

自然災害等其他不可抗力的影響，巖土地質條件和水文地質條件的變化，氣象條件，建設工程施工在露天環境下進行，且時間跨度長，四季變換的影響，工程建設中發生的意外事故，如安全生產事故。

第四，資金因素。

工程項目一般都是較大的項目，對資金有較大的需求，任何一個環節資金不到位都可能出現因資金鏈的斷裂而出現項目停滯，影響項目的進度。

二、工程項目進度控制方法

在工程項目進度計劃的實施中，一直以動態進度控制作為控制原理。整個過程中遵循PDCA動態循環過程，即制定進度計劃（Plan）―實施（Do）―檢查（Check）―糾偏（Action）。

項目實施效率的高低一般取決于項目的協同能力。一個項目往往要涵蓋很多方面，而各個項目之間難免有交叉之處，此時一些協同環節的預備和伸展，是項目的一種自然過渡，彼此間的溝通與信任通常通過傳遞文檔的形式來體現。工程項目中使用的進度管理報告包括：項目變更申請表、項目進度月結報告和項目進度周報。

第一，項目變更申請表。

在項目的實施進展過程中，隨著氣候、天氣等外在條件的變化，與項目的原計劃相比，經常會發生一些變化，需要變更該實施階段的一些內容。為了使項目順利地進展下去，以及以后查檔驗收的需要，項目變更時相關負責人需要填寫一份項目變更申請表，闡明變更的內容與原因，并經項目總監簽字同意后才能可進行變更。

第二，項目進度月結報告。

以月底為時間節點對該項目進行總結并形成項目進度月結報告。項目進度月結報告應包括當月項目的進展情況、存在的問題、對后續工作安排等內容的闡述。

第三，項目周報。

項目周報以周為時間單位，每周進行總結，以保證對項目的實施監控，使項目的進展按照項目計劃進行。項目周報首先要對項目當前所處的階段和本周的工作情況進行綜合性描述，并將本周的進度與原計劃作對比，做相關說明，在對本周工作總結的基礎上安排下周工作計劃。

三、工程項目進度計劃的控制措施

無規矩不成方圓，為使工程項目順利進展，保證項目的進度在控制范圍內，結合工程項目進度控制的原理、方法，建立以下規章制度：

第一，建立日清機制。即當天的工作任務必須當天完成，并且當日完成的任務與昨天相比必須有質的提高，明天的目標必須比今天更高。

第二，建立項目管理系統，并保證項目管理系統的正常運行。借助先進的科學技術手段，做好項目的資源、成本、進度、人員等的規劃。

第三，制定工作協作機制。制定好項目的工作協調機制，以備在項目進展過程中遇到問題時能夠有條不紊的解決。

第四，建立周會、周報制度。嚴格理會制度，每周五下午定期召開項目周例會。其內容應該包括本周的計劃安排及實際完成情況、項目可能存在的風險及應對風險的措施、提交本周工作成果、確認下周工作任務及各項完成時間。并利用項目管理軟件Microsoft Office Project2010即時記錄與跟蹤項目的進度情況，并與項目的進度計劃做對照，當項目的進度與原計劃存在偏差時，及時找出存在偏差的原因，并給出調整方案。并且要格外注意以下三點：

建立績效考核制度。對于項目組成員中表現較為優異的成員應該給予好評、獎勵，對于懶散、粗心大意并影響項目進度的成員予以差評或者懲罰，并且將績效考核的結果直接與薪酬掛鉤。

對于存在爭議的問題，項目組應及時召開會議，相關領導、項目負責人、爭議雙方人員、問題所涉及到的部門的工作人員等都應該出席會議。適當的時候應該邀請專家出席。會議應盡量制定出解決爭議的方案。

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【關鍵詞】電力基建工程；進度管理；研究

電力基建工程項目進度管理是電力企業管理的重要環節，結合項目質量管理、安全管理以及投資管理等因素開展管理工作，能夠在一定程度上促進電力企業的發展腳步，使電力基建企業在激烈的社會經濟中立于不敗之地。

1 電力基建工程項目進度管理

1.1 電力基建工程項目進度管理的概念

所謂的電力基建工程項目進度管理實際就是將工程項目中各個環節的內容、順序、施工時間及銜接關系編制等分項目合理科學的加以實施。同時，在實施過程中對各分項目實際的施工進度進行跟蹤檢查（電力企業一般情況下都是按照各個環節節點來控制項目進度），看其是否按照進度及施工程序來進行，如果發現施工中有不合理的因素存在，則采取及時有效的手段進行解決或調整，確保項目施工的有序性，合理性，從而確保項目進度。

1.2 電力基建工程項目進度管理的意義

電力基建工程項目進度管理對電力企業的發展具有重要意義，按時保質保量地完成電力基建工程項目，能夠確保電力資金有效投入，確保電網建設快速進行，確保企業發展穩步推進。在抓好進度管理的同時，抓好質量管理、安全管理及投資管理，讓其協調發展，才能使整個項目合理有序的開展，從而促進企業長遠發展。

2 影響電力基建工程項目進度的主要因素

電力基建工程項目規模大，專業性強，項目開展中有諸多關聯因素，包括：施工人員、施工技術、施工材料、機械設備、構件配件、施工各環節的配合、項目資金、地理位置、工程地氣候等等。項目管理人員在實際管理中要認真分析每個可能影響因素，把握好施工各個環節，才能提高電力基建工程項目進度管理水平，確保項目施工質量。

3 電力基建工程項目進度管理的現狀分析

隨著我國國民經濟水平的不斷提高，電力企業發展迅猛，電力相關市場的競爭也越演越烈，電力基建工程項目進度管理尚不能與發展形勢相適應，主要包括以下幾方面：

3.1 電力工程項目工序日益增多

就目前電力工程項目的特點來看，與以往電力企業工程項目而言，項目工序日益增多且工藝也越來越繁雜，這無疑電力基建工程項目進度管理增加了難度。正由于項目施工的環節程序較多，施工中常發生一些突發狀況，具有一定的不確定性，管理人員很難做好整體的把控。其次，施工中很多復雜環節還需要進行參數分析與計算，倘若管理人員對此沒有一個正確的認知，很難發現其中的問題。

3.2 電力基建工程項目進度管理方法不夠完善

管理方法的應用在一定程度上直接影響電力基建工程項目進度的整體管理水平，它在項目進度管理中發揮著關鍵性的作用。就目前現狀而言，電力企業常用的幾種方法有關鍵線路法、甘特圖法及計劃評審法等。但是每種方法往往都有其自身的局限性，無法及時根據工程過程中的各種情況進行變更和調整，使項目進度管理人員無法正確把握項目進度計劃，從而影響這個工程項目的施工進度。

3.3 工程項目影響因素有不可預見性

要準確把握和跟蹤項目施工進度具有一定的難度，因為施工中有很多影響施工進度的可預見及不可預見的影響因素，比如施工技術因素、人為因素、施工材料設備因素，它們都是施工中必不可少的組成部分，若有一項不符合項目規定都很難保證施工進度。

4 完善電力基建工程項目進度管理的有效措施

4.1 準確把握工程項目的關鍵因素

在電力基建工程項目進度管理過程中既要著眼全局，又要把握局部，項目施工包含諸多環節，根據項目施工現場的實際狀況進行合理分析，總結出影響整個施工進度及質量的關鍵因素，從而加以嚴格管理，使其在施工中嚴格按照施工程序來進行，例如可以針對每個項目施工階段制定工作細則，當項目施工中出現問題能夠采取行之有效的應對措施，按照計劃、執行、檢查及調整四個步驟進行管理，確保工程項目的穩定進行。工程項目中的關鍵因素主要為施工技術、設備、材料及施工人員等，在工程項目施工對于這些環節要重點管理，對于其中大的施工項目可以將其分為諸多小目標，編制綜合的項目進度計劃，精確計算各個小目標所需施工時間，從而更好的進行項目進度控制。

4.2 制定準確合理的項目施工進度計劃

為了有效的對整個工程項目的施工進度進行把握，首先要對整體工程項目的施工環節進行考慮，例如從工程項目的建設階段到竣工驗收階段，要經過項目的批復、委托設計、施工圖的設計、確定總平圖以及辦理規劃許可證等各個環節，因此，需要對每一個環節都嚴格的把握和控制，一個環節出現問題將會給下一個環節產生影響。其次，要對各個環節的施工時間進行合理的把握。因為施工環節不同，所需要的時間也就不同。例如施工圖紙的設計時間是能夠控制和壓縮的；工程項目的監理招標和施工招標工作時間進度是能夠并行的；在南方的夏季進行施工工作時，容易受到臺風雨季的影響等。因此，要對施工環節的時間根據工程建設的實際情況進行嚴格的控制和計劃，在進行時間的壓縮與并行的前提下，要確保施工進度控制的科學性和合理性。最后，制定清晰直觀的進度計劃橫圖與進度計劃表，讓施工人員對施工進度計劃進行留意，并及時的提醒自己，旨在能夠有效的控制施工進度，確保其的參照可操作性，為確保施工進度奠定良好的基礎。

4.3 強化項目進度控制管理

電力基建工程項目進度管理制度中主要包含了所遵循的管理思想、管理采用的方法、管理中所采取的管理手段及管理模式等，要強化項目進度管理，提高項目施工進度，首先可以在管理中依據現場施工實際情況運用人性化的管理思想，比如時刻關心施工人員的身體及心理狀況，及時發現某些施工人員的異常行為，施工人員是影響項目施工進度的關鍵，對其進行人性化管理能夠使施工人員時刻站在企業的利益上考慮問題，對提高項目施工進度具有一定的促進意義。

4.4 準確定位項目進度的控制目標

電力基建工程項目規模大，且施工程序繁雜，在項目施工進度管理中要對主要施工環節進行準確定位，使管理人員有目標的開展進度管理工作，準確把握項目施工的著重點，對于影響施工進度的環節，項目進度管理人員應仔細檢查其實際情況，對于施工中的不合理因素，及時加以調整，從而保證項目施工的正常運行，以免延緩工期。如對于影響項目施工進度的安全隱患，可以制定應急預案，做好防范措施，避免因一些常見的安全隱患影響整個項目的施工進度。

5 總結

當前，經濟社會發展迅速，電網發展要跟上經濟社會發展步伐，就必須加大電網投入，按時保質保量地完成工程項目。根據上述分析和原則合理安排跟蹤施工進度，嚴格把控各個環節，才能確保工程順利進行，確保電力企業快速發展。

參考文獻：

[1]韓鵬凱.淺談電力基建工程項目進度管理[J].電力建設，2010（25）.

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PDCA循環又稱為質量環、戴明環，最早由休哈特于1930年提出，是四個英文字母的第一個單詞：Plan、Do、Check和Action。PDCA循環即按照由計劃到執行、再到檢查、最后到行動的順序進行質量管理，并且周而復始的進行下去。（1）Plan是指計劃，確定活動的目標或任務，并制定詳細的活動方案或規劃，用于指導具體活動的開展。（2）Do是指執行，根據指定的計劃和已知的信息，制定詳細的實施計劃和實施方法，然后，對實施方案進行具體的運作，實現計劃的目標或任務。（3）Check是檢查，對原來的計劃和行動成果進行檢查和總結，找出哪些是好的，哪些是存在問題的，總結經驗、教訓和遺留的問題，供后續的活動或任務參考和解決。（4）Action是指行動，是對檢查活動進行處理，對檢查過程中總結的經驗進行復制推廣，盡量實行標準化，對檢查過程中發現的問題，匯總成文，供下次PDCA循環參考和解決。

2基于PDCA循環的工程項目進度管理和控制

工程項目進度計劃就是在工程項目建設過程中，根據建設工程項目目標或計劃編制施工進度計劃，并采用適當的方法，不斷糾正出現的偏差，全面實施和保障既定工程項目進度計劃和目標的實現，直至項目建設完成。

2.1計劃編制工程項目總目標。進度計劃和目標是服務于建設工程項目總目標的，因而，編制進度計劃之前，首先要有合理的工程項目總目標。工程項目的總目標要符合項目實際情況，不能脫離于項目建設實際。如果建設項目總目標要求過高、工期要求過緊，則會導致進度計劃無法落地實施，如果建設目標制定過低，則會使進度計劃沒有動力，也會影響進度計劃的順利實施。編制科學合理的工程項目進度目標。在詳細分析工程項目特點、實際勘查情況、工程設計、物資采購等情形下，編制建設工程項目進度控制計劃，既包括項目總進度計劃，也包括招投標、施工、監理等分布項目計劃，還包括項目實施的具體工作計劃，總之，項目進度計劃既要科學合理，也要全面系統。這也屬于一個系統性的工程，因為進度計劃也是由不同子計劃組成的，要注重不同主體進度計劃安排的銜接性，避免由于流程等待而浪費時間，比如項目建筑設計完成后，馬上就可以進行技術交底，施工方馬上可以介入和施工，如果建筑設計完成后，施工方不能馬上進行施工，就會造成不必要的浪費。

2.2執行工程項目執行的技術措施。技術是工程項目建設的重要保障，沒有技術就沒有工程項目建設。因此，工程項目建設前期就應該進行徹底的技術交底，知道哪項技術可以實施，哪些技術無法進行實際操作，并對技術難題進行攻關。遇到技術難題要及早與甲方、設計方、監理方等溝通，及時解決技術難題，切不可隨意處置，留下巨大安全隱患。工程項目執行的組織措施。要形成明確的項目流程圖和項目組織結構，健全項目組織管理體系，編制崗位說明書，分工負責，理順上下級關系。同時，確定組織內外的溝通交流和協調機制，集聚組織內外力量共同完成工程項目建設。組織間的協調，關鍵的一點在于信息能否及時實現互聯互通。工程項目執行的管理保障。管理是工程項目建設管理保障，制定工程項目建設中的管理制度和流程體系，實行責任到人，避免出現要么沒人管、要么大家都要管的困境，對工程項目建設實行動態管理，及時發現工程項目建設中偏差并采取糾偏措施，采取適宜的合同結構，加強風險管控。

2.3檢查總結任務完成情況。工作要有頭有尾，及時分析建設工程項目進度計劃或目標的完成情況，看哪些工作已經完成了，哪些工作還沒有完成，沒有完成的工作要分列成冊，在下一輪的PDCA中循環繼續完成。總結經驗教訓。經驗和教訓是檢查的重要內容，總結前期工作所取得的成果及存在的問題，揚長避短，編制成冊，形成標準，供下一輪PDCA循環參考和借鑒，對于經驗要繼續發揮，對于教訓要堅決避免。

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關鍵詞：建筑工程施工項目；進度管理；深入探究；計劃

引言

隨著我國經濟的迅速發展和社會主義經濟制度的逐步完善以及科學技術的飛速進步，廣大群眾對建筑的功能性有了更高的要求，建筑設計也日漸復雜化，科學化。這大大增加了建筑設計的難度，因此對于施工項目進度的管理也變得尤其重要。本文針對施工項目進度管理的問題進行了研究。

一、項目進度管理

項目進度管理是指在建筑工程項目的實施過程中，管理各不同階段的發展進程和最終完成項目的期限。主要是指施工者要在指定時間內，制定出經濟而又有效的施工計劃，并在該計劃的執行過程中，經常性檢查實際工程項目施工的進度是否與計劃相符合，如果過快或者過慢都要引起注意，并且及時找到發生的原因，必要時要采取一定的應對措施，例如調整或者改正原計劃，利于項目的正常實行。管理項目進度主要是為了保證在規定時間內能按時完成計劃。項目進度管理首先要對項目的結構進行分析，其次要成立專門的管理小組控制進度，并根據實際情況制定項目進度流程，并在項目實施過程中嚴格按照流程進行。

二、建筑工程施工進度指標

建筑工程施工進度的指標有以下幾個：（1）工程花費時間長短。這是整個項目進度最重要的指標。人們通常描述工程完成度是用已經花費的工期與計劃工期的比例來作比較的。剛剛開始實施建筑項目時效率比較低，進度會比較緩慢，后期效率會慢慢變高，進程較快。（2）工程結束的數量和結果狀態的數量與質量。這個主要是針對生產對象和工程活動都較為簡單的專業性較強的工程活動的。工程施工項目的進度可以通過任務完成的總數來真實地反映。（3）資源消耗的價值量。通過計算已經完成的項目的價值量，可以清晰地反映出工程進度的狀況。（4）已經完成的工程量。這是一個直觀反映項目進度的指標。

三、影響工程施工項目進度管理的因素

涉及單位復雜、持續周期長、易受環境影響都是建筑工程項目的特點，所以影響工程施工項目進度的原因很多。

首先是人為因素。施工進度的管理是人在進行的，因此，人為因素是不可避免會對施工項目進度項目管理產生影響的。如果參加項目進度管理的人員管理意識比較薄弱，在項目開始初期并沒有對項目的各項指標進行制定，導致工程施工項目沒有計劃的進行，在施工的過程中也沒有及時的對問題進行總結和改正，對施工項目進度沒有進行指導，就無法建立起有效的施工進度計劃。如果項目管理者沒有較強的組織能力，缺少經驗，導致各個部門配合不默契，沒有對于控制進度的執行力，也會導致工程施工項目的進度緩慢。其次是資源因素。工程施工項目時，需要大量的資源配置，如果不能有效的運用協調各類資源，使得物盡其用，人盡其能，也無法有效的控制項目進度。如果發生材料的供應滿足不了項目需求時，也會延誤工期。最后是技術因素，施工隊沒有做好充分的準備，計劃不周全，發生問題無法解決也會影響對項目進度的管理。

四、工程施工項目進度管理的實施

工程施工項目進度管理的目的是簡化成本的核算和項目單元的檢查，使得單元之間的邏輯關系更為明確，具體工作落實到各個負責人，并對各個部進行協調，統籌規劃一整個項目完成過程。為了實現這個目的，我們必須加強對工程實施項目進程的管理。我們可以采取以下措施：

（1）確保項目進度管理計劃是否適合整個工程的實施。這就要求我們首先要建立一個工程施工項目的管理模式和管理結構。想要將一個項目做成功，必須要具備一個專業的管理團隊，要制定一套完整的施工模式，操作流程和業務管理制度，并且整個施工隊伍要有高效率，能夠實施科學的施工計劃。這就要求在工程施工項目開始的時候就組建起一個高效率的團隊，有完整的編制和專業的人員，在對項目的進度的管理上，要以項目經理的進度目標為核心目標，將各個部分的任務劃分配到個人，整個團隊共同完成對于工程施工項目進度的管理工作。并且要制定嚴格和科學的考核機制，讓他們對于項目施工的進程保持高度的警惕性。

（2）盡量制定便于實施的工程施工計劃。工程施工項目的總進度時要以各個不同階段的工程施工的進度為基礎來制定的?？偟墓こ淌┕ろ椖磕懿荒馨磿r的完成，是要嚴格控制不同部分完成進度。這就要求所指定的工程施工計劃是科學的，不能進度太快或者是太慢。項目實施的各個部分都必須根據工程的規模和工期的長短為標準去進行。我們可以通過以下幾點來確定工程實施計劃是否合理：①工程計劃各個部分的總目標和分目標是不是按照工程合同來制定的。②總工項目下的分項目有沒有存在缺失的現象。③對于項目計劃的安排是不是適合施工隊的施工需要。④施工階段所需要的勞力、機械、材料、配件和設備等是否供應齊全。⑤各部門之間能否協調和銜接任務。⑥業主能否按時按量提供資金等。只有在工程的施工階段，結合實際來指導工程的實施，通過分析不同階段的進度，并在時間、空間以及強度上協調。

（3）在工程施工項目進度計劃落實 的過程中，，項目進度計劃的管理人員應定時、定期地對項目各部分施工工作的進度情況進行檢查監督和指導，特別是對已經不可更改的進度計劃更要嚴格地去進行控制，可以更改部分的進度計劃要及時根據工程的實際施工情況進行調整完成進度計劃和完成方案，以保證總工期按時實現。通過檢查監督和分析，如果發現有的部分的項目進度的計劃在已有的情況下不能按時完成時，就必須對既定的計劃進度進行調整，主要通過壓縮關鍵部分工作時間用以縮短工期和通過搭接項目組織作業和平行作業盡量縮短工期，根據工程項目施工的情況，在同一施工階段對項目施工進度進行調整。檢查進度計劃在工程施工項目的完成過程中是非常嚴肅和不可輕視的問題，因為已經決定項目施工的進度是工程成功實施和工程協調實施的主要依據，根據工程施工項目進度的定時定期審核是必不可少的。

（4）實現進度管理目標的一重要手段就是注重施工技術方案。要盡量使得施工方案科學化，信息化，合理化和準確化。首先要把好圖紙關，其次要將技術方案進行優化，并且選擇最適合項目的施工隊伍，要處理好土地建設和安裝與施工隊進行施工的順序，要將對施工項目的完成過程盡量細致化，并多采用新技術和新材料。將建筑工程項目的設計方案盡量做到最完善，才能保證進度管理的高效性。

結束語

隨著社會經濟的增長，我國的建筑行業發展更為迅速，為了讓建筑行業的發展適應高速發展的經濟社會，我們必須提高建筑工程施工項目的進度，越來越系統和科學化的項目進度管理方式將綜合結合建筑工程施工項目過程中的各項指標和任務，全面反映建筑工程的施工狀況，最終促進建筑行業巨大的飛躍。

參考文獻：

[1]張鋒強；建筑工程項目施工進度管理 [J]；建筑工程，2012，

[2]胡秀娟；建筑工程項目的項目進度控制探討[J]；中國高新技術企業，2010

[3]馮德強；探究建筑設計規范中存在的若干問題 [J]；城市建設理論研究，2012

篇6

[關鍵詞]軟件開發；管理；進度；控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.047

[中圖分類號]TP311.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）04-00-02

隨著信息技術的不斷發展及普及，移動互聯網、云計算、大數據及物聯網等與現代制造業結合，越來越多的軟件項目立項。在軟件項目開發過程中，無論是用戶還是開發人員都會遇到各種各樣的問題，這些問題會導致開發工作停滯不前甚至失敗。軟件項目能否有效管理，決定著該項目是否成功。因此，如何做好軟件項目管理中的進度控制工作就顯得尤為重要。

1 軟件開發項目的管理現狀

國內外軟件開發行業競爭越來越激烈，軟件項目投資持續增加，軟件產品開發規模和開發團隊向大規模和專業化方向發展。因為起步晚，國內絕大多數軟件公司尚未形成適合自身特點的軟件開發管理模式，整個軟件行業的項目管理水平偏低，與國際知名軟件開發公司有一定的差距，綜合競爭能力相對較低。首先，缺乏專業的項目管理人員，軟件項目負責人實施管理主要依靠技術和經驗積累，缺少項目管理專業知識；其次，在項目開始階段缺少全局性把控，制訂的項目計劃趨于理想化，細節考慮不周，無法進行有效的進度控制管理，導致工作進度滯后；再次，項目團隊分工不合理，項目成員專業能力與項目要求不匹配，成員各行其是，出現重復甚至無效的工作，從而影響項目進展；最后，項目負責人不重視風險管理，沒有充分意識到風險管理的重要性，面對風險時缺少應急預案，使原本可控的風險演變成導致項目受損甚至失敗的事件。因此，必須在整個軟件開發項目周期內保持對項目的進度控制，當遇到問題時給出合理的解決措施，將重復工作、錯誤工作的概率降到最低，使項目目標能夠順利實現，使企業能夠獲得最大利潤。

2 軟件開發過程中影響進度管理的因素分析

項目管理的五大過程：啟動、計劃、執行、控制與收尾。軟件項目管理是為使軟件項目按時成功交付而對項目目標、責任、進度、人員以及突況應對等進行分析與管理。影響軟件開發項目進度的因素主要有：人的因素、技術的因素、設計變更的影響、自身的管理水平及物資供應的因素，等等。對項目進行有效的進度控制，需要事先對影響項目進度因素進行分析，及時地使用必要的手段，盡可能調整計劃進度與實際進度之間的偏差，從而達到掌握整個項目進度的目的。

2.1 進度計劃是否合理和得到有效執行

項目在開發過程中都會制訂一個進度計劃，項目進度和目標都比較理想化，在面對突況時沒有相應的應急處理預案，無法保證項目進度計劃的有效執行。主要體現在制訂項目進度計劃時由于管理人員自身專業局限性，對項目目標、項目責任人和研發人員和項目周期都有明確劃分，但對項目開發難度和開發人員能力考慮不足，假如因項目出現重大技術難題而引起項目延期，同時又沒有做相應的應急處理，勢必影響項目進度順利實現。

此外，沒有詳細的開發計劃和開發目標，開發計劃簡單不合理。比如：項目目標不清晰，項目組織結構和職責不明確，項目成員缺少溝通，不同功能模塊出現問題相時互推諉；每個開發階段任務完成情況不能量化；開發計劃沒有按照里程碑計劃進行檢查，進度出現延誤沒有相應處罰措施和應急措施，導致項目進度管理無法正常進行。

2.2 項目成員專業能力和穩定性

項目成員專業能力和穩定性是項目進度計劃順利實施的主要因素。在項目過程中，項目成員專業能力與項目要求不匹配，項目成員離開或者新加入都會對項目的進度造成不良的影響。

項目成員專業能力偏低，不能對自己的工作難度和周期有一個明確的認識，編寫的軟件代碼質量較差，可靠性不高，重復工作比較嚴重，就會延長研發時間，脫離原計劃制定的目標，導致實際項目進度與原計劃規定的進度時間點相差越來越遠。

項目成員穩定性包括人員離職或者參與其他項目和增加新人。原項目成員離開項目，項目分配的工作需要由新成員或其他項目成T來接手，接手人員需要對項目的整體和進度進行了解，消化吸收原項目成員已經完成的工作成果，同時占用一定時間與原項目成員交流與溝通，并且，每個人的理解能力和專業技術能力不同，在一定的時間內無法馬上投入工作，也會影響他們完成相同工作需要的時間，進而影響進度。

2.3 項目需求設計變更

項目需求設計變更對于軟件項目進度會造成極其嚴重的影響。由于項目負責人對項目目標理解不清晰，沒有充分理解用戶需求；或者為了中標需要，對項目技術難度考慮不深；或者用戶對需求定義的不認可，感覺不夠全面，提出修改意見，重新規劃，造成需求范圍變更。

項目負責人對于項目需求把控不嚴，不充分考慮用戶增加變更的功能對整個系統框架內容的影響，缺乏與客戶的溝通，忽略團隊協作和團隊成員之間的溝通，輕易修改需求，嚴重需求變更可能會導致整個系統架構的推倒重來，一般需求變更多了也會影響整個項目進度，造成項目延遲交付。

2.4 進度落后時的處理措施

在實際的軟件項目開發中，還有許多因素會影響和制約項目進度，沒有人能將所有可能發生的事情都考慮周全，在條件允許范圍內盡可能對項目開發過程按最壞情況多做預案，做到未雨綢繆，達到項目進度管理的預期效果。

項目管理人員在發現項目出現進度延遲后，需要及時與項目負責人進行溝通，查找問題根源并進行補救控制。同時，一定時間內了解項目組成員工作完成情況以及需要解決的問題，根據需要分解進度目標，做到日事日畢，嚴格按照項目進度計劃時間點實施，盡量減少進度延遲偏差出現的次數。按階段總結項目情況，評估本階段項目實現狀況是否與計劃要求一致，協調處理遇到的困難問題，對項目進度進行檢查和跟蹤分析，隨著項目開發的不斷深入，找到提高工作效率、加快項目進度的方法。

3 “智慧人社”管理信息系統項目的實現

3.1 “智慧人社”管理信息系統項目進度計劃的制訂

3.1.1 項目整體進度計劃的制訂

項目啟動初期，項目組成員使用里程碑計劃法，對整個項目的里程碑進行了標記，按軟件項目開發的生命周期將項目整體劃分為幾個階段：需求分析階段、系統開發階段、系統測試階段及系統試運行階段等。

3.1.2 項目開發階段進度計劃的制訂

在項目的每個階段中，其實都貫穿著許多階段性進度計劃，“智慧人社”管理信息系統項目的每個階段計劃也是通過使用進度管理方法來制訂的。同時，在開發階段中，項目組將每個功能模塊的開發任務進行了更詳細的分解，具體到每個子功能，規定了功能實現責任人，并標注了計劃用時。項目管理人員可以直觀地了解到每個子功能的計劃用時，在實施階段用于與實際使用時間進行對比考核，就很容易得出進度是否延遲或提前的結論。

3.1.3 “智慧人社”管理信息系統項目進度計劃的控制

項目進度控制的流程就是定期或不定期接收項目完成狀況的數據，把現實進展狀況數據與計劃數據做比對，當實際進度與計劃不一致時，就會產生偏差，如影響項目達成就需要采取相應的措施，對原計劃進行調整來確保項目順利按時完成。這是一個不斷進行的循環的動態控制過程。

在“智慧人社”管理信息系統項目開始后，在整體計劃中設置了一系列的報告期和報告點，用以收集實際進度數據。分別是項目周會、項目月度會議、階段完成會議。

4 結 語

本文通過對具體軟件開發項目過程中的進度管理進行研究與實踐，綜合運用科學的項目管理及“智慧人社”管理信息系統的軟件思想和方法提出了有效的進度管理方法，不僅可以保證項目的質量，還能在約定期限內完成并交付成果，為今后其他軟件開發公司開發類似項目提供參考，從而幫助提高軟件項目開發和進度控制的綜合管理能力。

主要參考文獻

[1]岳鵬.軟件開發項目管理淺析[J].無線互聯科技，2016（11）.

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1.1進度管理工作的內容

園林綠化工程進度管理工作的內容主要分為兩個方面：項目的進度計劃和項目進度的控制。首先，項目的進度計劃需要明確好項目的內容排列順序、起始和結束的時間，項目之間的銜接等，做好項目的計劃能夠對項目的進度有一個整體的掌握，便于對園林綠化工程的進度進行掌握和控制；其次，項目進度的控制，在制定好項目的計劃后，需要在施工過程中按照項目實施計劃按部就班地進行，并通過對比項目在實施過程中實際工作和計劃工作之間的差異性，對項目的計劃進行補充和調整，保證園林綠化工程能夠在規定時間內完成相應的工作。

1.2進度管理工作的技術和方法

園林綠化工程項目進度管理工作的技術和方法主要體現在以下幾點。首先，進度管理工作的技術主要包括：任務分解法，主要是將整個園林綠化工程按照一定的標準分成幾個不同的子工程，然后將子工程進一步細分；關鍵路徑法，該方法是在任務分解法的基礎上，分析各個任務之間的關系，分辨出哪些任務可以并行，然后大致推算出園林綠化工程的時間需求。其次，進度管理工作的主要方法為，按照任務分解的結果，確定哪些項目工作的優先次序；對園林綠化工程進行分析，識別影響園林綠化工程施工進度的相關因素；制定切實有效的方案，排除影響園林綠化工程施工進度的相關干擾因素。

1.3影響進度管理工作的因素

影響園林綠化工程進度管理工作的因素非常多，根據條件可以將影響因素劃分為：人為因素的影響，人既是影響園林綠化工程進度最重要的因素，也是最復雜最難控制的因素；管理方面的因素，由于對園林綠化工程進度管理工作的不到位，很容易導致園林綠化工程的延期；材料設備等因素也是影響園林綠化工程施工進度的重要因素。此外，還有資金因素、技術因素和氣候因素等。因此，為了更好地對園林綠化工程施工進度進行控制，必須要排除這些因素的干擾。

2優化園林綠化工程進度管理工作的措施

2.1構建園林綠化工程項目進度管理運行機制

對了更好地對園林綠化工程實施進度管理，必須使進度管理工作成為一個運行體系，然后充分調動一切有利因素，更好地對園林綠化工程進行項目管理。構建園林綠化工程項目進度管理運行機制可以做到以下幾點：首先，做好影響項目進度因素的防范工作，制定相關的完善的應急方案，在遇到項目進度干擾因素時，及時排除干擾，確保項目的施工進度；其次，形成園林綠化工程完善的計劃制定流程，由于不同的園林綠化工程存在很多的相似點，因此可以通過對這些園林綠化工程的總結，制定出流程化的計劃制定方式，提高項目計劃制定的科學性和合理性。

2.2制定園林綠化工程進度的保障措施

為了更好地確保園林綠化工程的進度，必須制定保障園林綠化工程進度的相關措施：首先，從管理方面來說，需要提高對干擾因素的重視，制定有效的預防策略，將干擾因素對園林綠化工程進度的影響降到最低；其次，在制定項目計劃的過程中，要使上一步計劃和下一步計劃之間具有緊密的關聯性，使園林綠化工程項目施工計劃成為一個整體；最后，可以利用相關的技術措施，選用可靠的設計技術和施工技術，降低設備因素對施工進度的影響，同時利用先進的技術，提高園林綠化工程的施工效率，保證園林綠化工程的施工進度。

3結語

篇8

關鍵詞：PDCA循環；安置房項目；進度管理

對于那些失去舊居的拆遷戶而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護社會穩定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個安置房項目建設，曾面臨進度滯后、工期延誤的問題，通過PDCA循環的應用，進度管理的質量得到了明顯改善。

1PDCA循環理論

PDCA循環最早由美國質量統計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環”。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行項目管理，并且循環不止地進行下去的科學程序：P（Plan）包括方針和目標的確定，以及活動計劃的確定；D（Do）根據計劃，進行具體運作，實現計劃中的內容；C（Check），總結執行計劃的結果，找出偏差，分析原因，找出問題；A（Action），對檢查的結果進行處理，對經驗教訓進行總結，對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。以上四個階段不是運行一次就結束了，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題繼續進入下一個循環，形成階梯式上升。

2安置房項目進度管理

2.1安置房項目概述

安置房屬于我國保障性住房中的一類，是指政府因城市規劃、土地開發等原因進行拆遷，為被拆遷戶安置而建設的房屋。安置房項目有以下幾個主要特征：一是開發建設周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶型配比有嚴格的規定；三是品質及配套要求更高；四是安置入住時間集中。

2.2進度管理理論

項目進度管理是項目管理中的一個關鍵職能，對于項目進展控制至關重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內合理地安排和控制所有工作的開始和結束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態的一系列管理活動和過程[1]。

2.3安置房項目進度管理中的問題

筆者在實踐中常常面臨進度管理四大問題:（1）申報工作中的問題：建設手續不齊全，行政干預較多；外協單位辦事流程復雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門之間溝通不暢。（2）設計工作中的問題：拆遷部門數據更新不及時，戶型設計常返工，施工圖成果質量不高。（3）招標工作中的問題：招標計劃與施工計劃不吻合，導致中標單位進場時間滯后；招標工作效率不高，工程量清單和招標文件質量不高。（4）施工管理中的問題：中標單位施工組織設計不合理，進度計劃執行不到位，人員、機械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責、推諉，工期延誤。

3基于PDCA循環安置房項目進度管理

3.1計劃階段

首先對安置房工程項目進行工作結構分解，在此基礎上分配責任至甲方各職能部門，再根據經驗、定額等方法估計工作時間，明確項目活動的開始和結束時間，分為四級進度計劃進行控制與管理：（1）一級進度計劃，主要指里程碑進度計劃；（2）二級進度計劃，主要指甲方制定的項目總進度計劃，是對一級進度計劃的細化和分解；（3）三級進度計劃，是二級進度計劃的擴展，是甲方各職能部門根據項目總進度計劃編制的各階段、各部門工作的進度計劃；（4）四級進度計劃，是由承包商編制的詳細工作進度計劃。

3.2執行階段

按照已制定的實施方案和進度計劃，具體落實到各職能部門和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個工程活動按進度計劃完成。甲方項目管理者的關鍵工作是溝通協調，做好沖突管理。安置房項目建設會受到各類干擾因素的影響，會涉及到成百上千個單位、企業及個人，依據具體情況、沖突的種類及與誰沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協作）、妥協、緩和（或和解）、強制（或對抗）、退出（或規避）。安置房項目甲方進度管理中，較為常用的方法是正視（或協作），在實踐中更多地體現在協調上，針對矛盾各方，消除它們之間的不一致和沖突，使系統結構均衡，使項目實施過程順利。

3.3檢查階段

甲方項目管理人員需要對進度計劃執行情況進行跟蹤檢查，著重收集以下進度數據：實際完成時間、持續時間、實物工程量、已完工程價值量、工程形象進度等。在此基礎上進行實際進度與計劃進度的比較，利用簡單項目管理軟件即可進行橫道圖比較法、前鋒線比較法。以此為依據進行偏差分析，常見的進度拖延原因有：工期及相關計劃的失誤；環境條件的變化；實施管理過程中的失誤等。當出現進度偏差的工作為關鍵工作時，必須采取相應的調整措施；如果出現進度偏差的工作是非關鍵工作，則需要根據進度偏差值與該工作總時差和自由時差的關系進一步分析。

3.4處置階段

處置階段的主要工作包括：針對進度偏差的原因，采取糾偏措施，進行階段性或者項目的后評價，總結經驗教訓，推動下一個PDCA循環。當項目出現偏差時，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標上來；修改計劃；完全取消項目。筆者在實踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協調，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動”機制，建立聯席會議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續照辦”的原則。（2）設計階段：扎口管理，建立點對點的信息傳導機制，設置信息關門制度，后續工作以截止時間前提供的書面資料為準，杜絕無休止的返工。（3）招標階段：針對招標文件質量不高導致延誤，按照合同進行處罰并約談法人，對于服務質量高的招標機構給予經濟獎勵。（4）施工階段：確保進度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責任人進行交底，設立問責制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規范施工工藝和流程；做好溝通協調工作，落實項目例會制度。定期進行總結，改進項目的工作狀況及管理狀況，團隊間互相借鑒學習。

4結束語

甲方項目管理者通過運用PDCA循環的管理方法，在安置房項目生命周期各個階段內進行有效的進度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。

作者:張曾斌 單位:南京化學工業園區建設工程質量安全監督站

參考文獻：

[1]褚春超.工程項目進度管理方法與應用研究[D].[碩士學位論文].天津:天津大學管理學院,2006

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關鍵詞：建筑工程 項目進度 成本管理 質量管理

中圖分類號：O213.1文獻標識碼： A 文章編號：

建筑工程項目進度的管理工作是根據建筑施工之初設定的計劃而展開的，具體的包括了各個建筑施工階段的工作內容以及工作工藝流程、各個工序的銜接問題等，這些都是在進度計劃中表明的，要通過項目進度管理監督實施。所以，進度管理的工作人員，要經常的將實際的施工進度與計劃的施工進度作出比較，如果出現了偏差，就要對出現偏差的原因做總結，并且要求技術部門以及施工部門及時的糾正，在糾正之后將方案送至監理部門，建立部門同意后，工程繼續施工，這樣往復的進行管理，直到工程竣工驗收。項目工程管理的總目標就是使工程能夠節約成本、保證質量、按時交工。

一、項目進度與成本、質量的關系

建筑工程中，施工期間的建筑成本使用是一塊很大的支出，隨著建筑的進度越來越深入，建筑的成本耗費也就越來越多。而項目進度的速度直接與成本投入的速度相關。比如在某個工地，進行工程項目的施工，為了使工程進度加快，承包方將工程轉包給若干個工程隊，這些工程隊在施工現場同時開工，但是這些施工隊都是單兵作戰，沒有形成合力，雖然建筑的過程中投入了大量的人力物力和財力，也租用或是買入了很多的機械設備，但是利用率卻是很低的。施工的過程很難出現流水線的作業模式，這樣做經常會造成窩工或是返工的現象，影響了工程的效率，也影響了工程的成本。在最后竣工時，企業計算之后會發現，雖然節約了時間，但是耗費的成本比原先的計劃要多很多，使企業的利潤率下降，使企業的發展受阻。這種情況經常出現在投標的場合，一些公司為了能夠承包到工程，就過分的壓低價格，過快的估計了竣工時間。在得到了工程后，才意識到了工程如果按照合同規定的方案執行會有多么的困難。如果再趕上原材料的漲價以及其他的因素，甚至會使企業虧本。這個時候就要求企業準確的掌握市場的動態，從低價購進材料，并且在施工中要運用新工藝和新方法，才能有效的保證企業的獲利空間以及工程的交工時間。反之，企業如果不能夠按時按量的完成工程，則會對企業的經濟上造成一定的損失，并且會給企業的社會形象上帶來負面的影響。企業可以借助項目進度管理來，來對企業所承包的工程進行成本與質量的協調管理。所以說，一個成功的項目進度管理，會使企業擺脫困境，為企業的發展開辟道路。

二、項目進度管理的實施方案

1.進行科學的決策

對于項目的進度進行科學有效的管理，首先要有一個科學的決策，也就是一個科學合理的計劃，確定工程的工期以及各個階段的目標與工藝流程。在招標與投標的過程中，招標的工期設定必須依據企業所制定的工期定額來執行。這里設計到的因素很多，比如工程項目的整體結構、工程項目的性質是商用還是民用或是政府建筑、工程項目的具體層數、舉架的高度等等，都是需要在制定的時候考慮的問題。并且對于冬季不能施工的季節以及夏季的多雨季節，也都需要考慮在內，所以，工程的工期對于投標的單位來說，不是隨便就能夠壓縮的，例如在云南地區一個工程建設公司負責一段隧道的修建，在投標時沒有對當地的具體狀況進行了解，只是通過實地的簡單測量將海拔、地質等因素考慮進去，結果給出了兩年交工、隧道通車的工期；結果工程整整持續了三年半，為此該建筑公司損失慘重，原因就是在制定決策的時候，沒有考慮到當地的多余天氣，當地一年中可以施工的時間滿打滿算只有三個月。還要在工期的制定上考慮到材料成本的起伏、人力成本的高低等等一些成本問題。另外要觀察，看看該施工地區是否允許夜間施工，對于這些需要注意的因素一定要考慮的周全，才能夠進一步制定出合理的工期作為項目進度管理的依據。

2.目標工期的確定

對于項目工程目標的確定，主要從以下的幾個方面來進行考慮，首先是費用的問題。在項目進度的制定中，要將項目計劃的花費計算出來，因為資金是一個工程的硬性指標，而且一般的工程施工方面都是由銀行的貸款來進行項目施工的，所以在后期如果追加投資的話，就會給企業的財務帶來很大的困難。其次，在投入的資金確定之后，就要對于施工人員，施工所用的材料，施工中所涉及到的機械設備以及施工中的構建等等進行考慮。技術人員以及管理人員在制定工期的時候，不要一味的認為相對短的工期會對企業有優勢，其實不然，短工期就意味著要在單位時間內多投入成本，而這樣的投入很可能造成了材料以及機械的浪費，最后會使企業的資金鏈緊張，得不償失。

所以，我們在制定工期的時候，要以兩個目標為最終的標準，即工期短和成本投入少。這樣看起來是一對矛盾，但是如果有一個很有效率的工程項目管理團隊作為依靠，達到這種目標也并非是不可能。

3.建筑進度的審核

建筑進度的審核是工程項目進度管理的關鍵所在，在審核的過程中，要注意是否在施工現場做到了“人盡其才、物盡其用”，也就是檢查施工現場，工人是否在投入的工作、材料是否充足、機械設備是否在合理的使用。如果這幾點都做到了，則工程就可以視為在順利的進行中。管理者可以通過管理的一些策略來實現這種“人盡其才，物盡其用”的局面。

首先對于人的管理，要充分的調動起員工的生產積極性，并且要注意員工在工作中是否進行規范的操作。檢查的時候以工段為單位進行，在一個工段發生了問題，必須要求該工段的負責人出面解釋，并對于該工段給與一定的處罰，而對于那些表現好的工段或是表現好的班組，可以酌情給與一些物質方面的獎勵。此外，要求技術人員必須勤下現場，這樣做的目的是能夠督促員工按照圖紙進行施工，按照施工的工藝進行施工，避免不必要的窩工和返工現象發生，提高企業的生產效率。

其次，對于建筑所使用的材料要做好管理工作，比如不能夠將水泥放在易受潮的地方，不能夠將員工的宿舍與存放材料的倉庫離的太近。在材料進場之前必須檢測其質量，合格后方可以進場投入施工，這樣做是為了保證工程的質量，一旦不合格的材料流入工地，就會給建筑工程的質量帶來負面的影響。使企業蒙受損失。

最后，是機械設備的管理。一般的情況下，機械設備中的一大部分是施工方租用的，這些設備的計價是按照天來計算的，如果不能夠保證機械的正常使用，而是使機械設備空閑，則是對企業資金的浪費。所以，在施工項目進度管理的過程中，要很好的安排機械設備的使用，并且要規定其維護時間，這樣做就可以做到使機械設備的加之發揮到最大。

總之，在項目進度管理的過程中，就是不斷的去協調人、材、機三者的關系。

4.進度的動態控制

項目進度管理不是一成不變的，而是隨著客觀的環境變化而變化的。在項目管理的過程中，一定要注意不能夠死扣條文，要放棄“本本主義”的思想。管理思想要活化，要根據客觀的情況及時調整管理和施工的方向，做到動態管理，也就是說，在客觀的條件發生變化的時候，項目進度管理要對工程中其他的可變項做出調整以適應不可變項。比如在某項工程施工的過程中，突然下起了大雨，致使工程停工，企業就可以利用這段停工的時間為員工進行安全教育和專業知識的培訓，而在雨停之后，利用給員工學習的時間進行施工。再比如材料的價格上漲，但是這種材料必須購進，而由于購進了高價的材料，對于企業的財務影響很大，這個時候就要減緩工程的進度，將一些員工放假，或是停止租用一些設備，以回籠一部分資金作為材料的費用，在之后采購過程中，材料或是其他的成本會下降，這個時候就可以用剩余的資金擴大施工隊伍的規模，搶回之前耽誤的施工時間。在工程項目進度管理中，客觀的情況隨時會發生變化，而動態的調節各種可變的因素，是管理團隊必須具備的素質，也應該成為管理的基本功。只有這樣才會對施工項目的順利完工提供幫助。

結語

建筑工程的項目進度管理在近些年來受到了國內建筑企業的重視，原因是隨著中國建筑業的規范，一些原本不被建筑企業認為是問題的問題暴露了出來，比如成本與工期、工程質量的關系不能夠平衡等等，都是建筑企業自身發展的阻礙，也是影響中國建筑業整體規范化發展的最大因素之一。而科學的項目進度管理能夠有效的解決這些問題，使企業能夠更好的獲得盈利空間，使中國的建筑行業能夠更加合理的發展。

參考文獻

[1]李敏，談工程項目的進度管理[J]，山西建筑. 2012(04)

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1輸變電建設工程進度管理概述

輸變電建設工程進度管理就是利用合理的決策，編制項目施工的計劃方案，并根據實際情況以及項目建設的推進進行不斷的優化，并具體的實施。輸變電建設工程質量管理就是指在項目工程設計到竣工，嚴格按照相關文件規定，使其符合合同中規定的相關條款；費用管理就是指對成本有效的控制，提高施工工期，運用有效的造價管理，制定合理的施工方案，并進行嚴格的監督管理，重視工程每一個環節，將工程建設成本控制在預算范圍內，避免浪費。工程安全管理就是指根據工程實際，確定明確的安全任務，制定安全指標以及安全技術方案，通過安全組織實施，另外制定完善的安全責任，將每項工作的安全技術責任落實到個人，降低安全事故的發生率，為輸變電建設工程提供質量與安全雙重保障。輸變電建設工程信息管理是一項系統的工程，就是通過管理系統、系統軟件等，收集各種數據，及時掌握工程施工的具體情況，為工程項目優化提供有力的支持。

2輸變電建設工程進度管理中對P3e/c軟件的應用

2.1P3e/c軟件概述

P3e/c軟件屬于企業級的管理軟件，能夠為工程項目提供有效的解決方案。利用P3e/c軟件能夠將企業管轄范圍內的項目、項目群、用戶、用戶群等進行統一管理，并且能夠在同一時間實施管理；另外，P3e/c軟件能夠將項目中的資源進行集中管理，并在WEB基礎上建立個性化的管理模塊，方便工程項目責任層、執行層、領導層以及相關人員之間的溝通與協調。P3e/c軟件通過互聯網連接于傳輸，項目各個部門之間能夠隨時進行任務的分配以及反饋執行，利用軟件還可以對項目任務進行更新、創建、審核以及審批等。通過P3e/c軟件，可以創建企業標準的知識經驗數據庫，這一模板能夠供企業重復利用，為企業管理提取、總結越來越多的寶貴經驗。企業多級項目分析，基于WEB的報告以及綜合分析；提供自上而下的預算合理分攤；進度、費用和效益分析；對資源需求進行預測，分析負荷所在。圖1為P3e/c項目管理循環。

2.2P3e/c軟件在輸變電建設工程進度管理中的應用

2.2.1P3e/c軟件在輸變電工程項目進度計劃編制階段的應用進度計劃是輸變電工程建設進度管理中關鍵的環節，具有任務重、技術性強的特點。利用P3e/c軟件進行進度計劃編制，每一個分項目根據自身參建對象具體職能，將其劃分為省公司管理層、監理單位管理層以及施工管理層三個層面。確保三個層次的管理計劃相互對應、緊密聯系、相互制約、相互依存。其中一級管理計劃由省公司制定，起到統籌管理的作用；二級管理依據一級管理技術制定，具有很強的控制性一級指導性；三級進度管理計劃由具體的施工部門制定，其依據主要是具體的施工方案。

2.2.2P3e/c軟件在輸變電建設工程項目進度控制方面的應用P3e/c軟件在工程項目進度控制方面的應用，依據工程項目主要內容，平衡協調施工人員以及軟件后臺運行人員，促進兩者之間的協調合作，重視各道施工工序之間的邏輯關系，有效的反映項目施工全過程；P3e/c軟件可以依據經驗，將施工重點位置標出，設定關鍵的環節。在施工過程中，利用P3e/c軟件能夠對施工各個環節進行隨時的檢查，并將得出的數據域進度計劃進行對比，判斷是否出現偏差，如果存在偏差就及時的更改。

2.2.3P3e/c軟件在進度計劃更新方面的應用工程一旦開工，對新項目的及時更新顯得尤為重要，因為在工程建設的發展中，突況帶來的變化時隨時都有的。因此隨時監測，定期的更新項目進度計劃，對于整個工程的開展的分析、控制以及預測都是極其關鍵的。分項目負責人要每周都對項目進行的實際情況進行更新，包括時間、費用、資源等。隨后進行本期的進度更新以及計算，把實際值得出的經驗與計劃進度進行對比，判斷出是否存在差以及差異的多少。

2.2.4P3e/c軟件在項目計劃執行情況分析方面的應用通過P3e/c軟件能夠根據獲取的資料等，將工程進度等信息制成表格、報表等，準確的反映工程項目進度管理執行情況。

3總結