分銷范文10篇

中國有這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖TCL、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗；長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。

[摘要]實施ERP過程中暴露出的瓶頸和困難，實質是企業在經營管理方面眾多矛盾的集中反映。因此結合企業實際，設計符合企業要求的ERP評估體系，針對企業ERP應用現狀和實施過程進行客觀全面地評價和分析是十分必要的。

環境和企業背景

信息技術的發展，對傳統的制造業提供了革命性的挑戰和機遇。新經濟時代，企業必須依靠信息技術和管理變革建立競爭優勢，提高企業核心競爭力。要提高企業的競爭力就必須整合企業經營，全面強化企業管理，形成企業持久發展的"內功"。越來越多的質優企業在管理系統上投資的舉動，足以說明了這一趨勢。

相對于傳統的管理信息系統，ERP更加注重管理的全面性、系統性，更加重視企業與外界的關系(供應鏈概念)，更加支持全球化經營等。這些新的發展正是當前中國制造業普遍呈現的管理要求。單一環節或層次的管理已不足以解決企業面臨的復雜管理課題，整合和系統化的管理已成為具備一定管理基礎企業的普遍選擇。

企業管理的范圍從內部走向了外部，必須在市場的大環境中求生存求發展。經濟的全球化和中國本土市場的國際化，使中國企業經營導向國際化，由此帶來的國際化運作管理問題也需要借助管理系統解決。

ERP是源于企業實踐，并能結合不同時期的經濟熱點，對企業運作管理起到相當重要作用的理念和工具。ERP系統的實現，不僅涵蓋了企業戰略、企業文化、企業經營管理的宏觀問題，同時涉及包括思想觀念上的、習慣意識上的、項目管理上的、方案準備上的、流程管理上的、用戶操作上的、數據整理上的、引進系統本身局限性上的、實施公司工作方法上的、實施公司顧問隊伍上的以及企業高層領導和企業項目實施團隊上的具體問題。

中國有這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖tcl、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗；長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業“最佳做法”，“bestpractice”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。

深度分銷的物流

中國有這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖TCL、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗；長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

建立省、市、縣三級培訓體系，強化培訓、將分銷隊伍建設提升到一個新水平。分級負責、層層落實，努力培養一支專業化的服務隊伍，打造誠信、規范的郵政服務品牌。

郵政充分發揮郵政行業優勢和特點，近年來。積極探索服務“三農”有效途徑，農資分銷收入年均增長180%已成為郵政新業務中發展最快、規模最大、效益最好的業務，成為許多農村支局所僅次于郵儲的第二支柱業務，并取得了良好的社會效益。郵政農資分銷縮短了流通環節，使全省種子、農藥等價格平均降幅在40%左右。按全省每年用種量1億斤計算，每年為全省農民減負近3億元。有關領導多次肯定，郵政系統“已成為解決‘三農’問題的一支重要力量”

一、農資和農村商品分銷成為郵政發展新領域新增點

郵政累計郵購種子1400多萬斤，

一)發展速度突飛猛進自2001年開辦種子郵購業務以來。配送農藥、液肥等農資產品近5億元，農資分銷收入年均增長180%已成為郵政新業務中發展最快、規模最大、效益最好的業務，成為許多農村支局所僅次于郵儲的第二支柱業務。去年，全省共郵購種子520萬斤，農資產品和日用品銷售額達1.7億元，實現收入4306萬元(其中農資收入3850占物流收入的62.8%

郵政以日用快速消費品為切入點，

摘要：本文主要探討跨國公司進入國外陌生市場時，應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰略。

關鍵詞：跨國公司；分銷商；國際分銷渠道

國際市場環境比國內市場環境更復雜，其不確定性、不可控性更強，因此，如何選擇與管理國際分銷渠道成為跨國公司最富有挑戰性的決策之一。

跨國公司初次進入外國市場時，由于資金有限及其他原因，往往首先會考慮使用東道國現有的分銷系統，委托當地分銷商銷售產品。這樣，跨國公司可以利用分銷商的業務關系、經驗和專業優勢，消除語言和社會風俗的隔閡，迅速了解和開拓市場。相對于自建分銷渠道來說，使用當地的分銷系統，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。剛開始，銷售量上升，營業額增長喜人，跨國公司選擇當地分銷商堪稱是明智之舉。然而，過了一段時期后，銷售增長停滯，驚愕中，跨國公司管理人員試圖查出增長緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當地分銷商的低效運作。緊接著，跨國公司做出相應的戰略調整：中止與原分銷商的協議，重新獲得分銷權，建立自己的分銷體系。如果當地分銷商對協議中止提出抗辯、拒絕合作時，即便跨國公司通過法律途徑最終贏得分銷權，當地分銷商低價拋出庫存商品，不僅有損跨國公司的形象，也使跨國公司日后的市場開拓陷于被動。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價很大，也會產生新的問題。

跨國公司初次進入國外陌生市場時，與當地分銷商合作最富有成效。因為當地分銷商對當地的市場特性了如指掌，而且當地客戶多傾向于與當地企業做業務。跨國公司往往會授予當地分銷商獨家分銷權，鼓勵他們開拓市場。但是，隨著時間的推移，情況會發生變化。跨國公司對當地市場有了進一步的了解，對分銷渠道的要求也會隨之而變。如果當地分銷商達不到跨國公司的業績要求，跨國公司可能會中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國公司都能解除分銷商的。例如：很多發展中國家都存在地方保護現象，對于獨家分銷協議糾紛，當地法院偏向當地企業，如果當地分銷商無明顯過錯，跨國公司就不得提前中止獨家分銷協議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調整到直接銷售，代價很大，也會帶來新的問題。

鑒于此，下文將探討跨國公司應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰略。

一、中國高濃度磷肥產業發展現狀

我國現代高濃度磷肥工業以投資260億元建設的五大磷肥基地為代表，經過15年的發展，在工程設計、生產實踐和市場網絡建設等方面已基本成熟，并在消化引進技術裝備的基礎上，形成了比較系統的自主知識產權體系和裝備制造業，產品實現自給。以國產磷酸二銨為例，截止2007年末，裝置規模已達到996萬噸，實際生產總量達到686萬噸，當年出口197萬噸和進口54萬噸，國產磷酸二銨占國內表觀消費量的90%，這使入世前進口磷酸二銨一統天下的格局被徹底打破。與此同時，以云、貴、鄂等省磷資源為依托的一大批磷酸二銨產品，其產品內在品質和外觀質量指標與進口產品的差距不斷縮小，加之高強度的廣告宣傳、市場網絡建設、終端農化服務等措施，使國產磷酸二銨的整體競爭力大大提高，進口磷酸二銨昔日的輝煌已不復存在。

但是，我們也應該清醒認識到，由于行業發展速度過快，中國磷肥多數品種已供過于求，加上投資慣性所產生的生產能力，全行業已進入過剩時期。國內磷酸二銨規模的快速發展，必然導致國內市場供過于求，國內磷酸二銨600萬噸左右的市場空間難以容納國產磷酸二銨為主（部分進口）的產品，在中國市場上國產磷酸二銨與進口磷酸二銨的競爭、國產磷酸二銨之間的競爭以及磷酸二銨與磷復肥產品之間競爭都將進一步加劇，特別是在2007年國外分銷體系進入中國市場以后，國內的磷肥競爭格局又有新的變化，競爭更加激烈。

二、外商化肥分銷業務對中國市場的影響

盡管中國磷肥產品已進入過剩時期，但中國作為全球化肥需求的第一大國，在當今經濟全球化的背景下，國外任何一家有實力的生產商和貿易商都不會放棄這一市場。我國化肥分銷市場對外開放后，外國廠商將蜂擁而至，乘機全面進入中國市場。據有關統計，開放一年多來，已有近百家外商進入中國分銷市場，他們進入的形式主要有三種。一是在中國化肥企業注入股份，享有一定比例的產品分配權，并利用企業原有分銷渠道銷售自己的品牌。這種方式一旦走順，外商品牌便會逐步擠占主導地位，國內企業的原有品牌終將消失。二是外商在市場淡季以略高的價格在國內企業貼牌加工產品，任意選擇國內市場，通過與當地分銷商的合作進行銷售，實現外商資金和品牌優勢與本土分銷渠道優勢的有效結合，這將導致國內企業市場份額下降，同時對當地化肥市場產生較大沖擊。三是外商將國內產品直接引入中國市場與中國的實力較強的分銷商合作建立新的渠道進行銷售，這使中國產品過剩的市場競爭進一步加劇?？傊?，外商憑借其品牌、資金、管理和服務等優勢全面進入中國分銷業務，對國內化肥企業產生著重大的影響。因此，認真分析外商進入國內分銷業務的利弊，大力培育和加強企業分銷體系建設，為加快提升分銷渠道競爭力創造有利的市場環境條件，以便在新的競爭中爭取主動，是化肥企業面臨的一個重要而緊迫的課題。

三、國家應采取政策支持措施

商品分銷物流在郵政物流發展初期立下了汗馬功勞，不僅充分發掘了郵政資源潛力，培育了郵政物流在當前條件下的市場競爭力，并為未來全面發展積累了大量經驗。但隨著業務發展壯大，也出現一些問題，如果不做及時的調整，將產生新的問題并成為郵政分銷物流進一步發展的不利因素，加大郵政物流快速發展難度。在發展初期階段，及時解決已出現或初露端倪的小問題，可有效避免經營陷入困境，實現長期發展目標。

1．分銷商品在流通配送末端滯留成為分銷物流經營制約點

郵政發展分銷物流的目的是快速有效地實現分銷商品流通，減少流通成本，通過商品配送的高效率和迅速的回款獲取經濟收益，爭取與外部企業更多的合作。然而目前一些分銷商品進入物流末端配送段時，滯留在最后一環節成為整個經營的制約點，即分銷商品作為待配商品滯留在各級配送中心的營業網點、城區支局所等。一些商品滯配期甚至超過幾個月，嚴重增加了庫存空間占用、資金占用和成本消耗，個別商品因為即將或已處于過期狀態給企業帶來一定的經濟損失。

一定的客觀環境和一些經營環節的實際效率是影響分銷商品滯留的原因，即季節、氣候、地域環境和終端配送需求者消費取向等外部環境的客觀變化影響，以及配送端對終端實際消費能力的初期預期不夠準確，對配送商品性價比缺乏準確定位，營銷措施實施不足，下達的配送商品訂單脫離真實需求等多方面的因素影響。同時，由于部分配送商品是從產品供應端計算利潤，并單純根據區域人口數量、消費能力、地域面積等方面已公布的資料文獻（有可能已經過時），進行簡單的需求分析，而不是對當前目標市場真實需求的調研和對競爭對手精確分析，從而造成計劃目標和實際經營的差異。

2．資金周轉緩慢抑制了企業物流作業速度和實際獲利能力

快速的資金周轉可保證企業良好的經營運轉，提高流動資金的利用率，而不用借款。資金流緩慢使企業因為回款資金不到位不能正常組織貨源、實施運輸和配送，進而造成低效率的經營，并使合作企業對郵政物流實際能力產生懷疑，挫傷合作積極性。同時，上級部門為保證內部運營以及外部企業合作，不得不進行其他專業流動資金調配或進行外部借款，形成因資金周轉困難造成的利潤和經營問題。

摘要：文章從“競爭理論”的角度進行分析，引入“博弈”的概念，結合國內的營銷實踐，分析直銷和傳統分銷存在的沖突及其發展趨勢，并提出協調方案，以運用于企業的銷售渠道決策和管理。

關鍵詞：直銷傳統分銷銷售渠道沖突協調

銷售渠道沖突的定義及分類

銷售渠道沖突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標，從而發生的種種矛盾和糾紛。直銷和傳統分銷的沖突從本質上講屬于廠商間的沖突，相當程度上也表現為商家之間的沖突。因為制造商進行直銷，實際也就是欲實現商品直接從生產領域向消費領域的跨越而從事的商業活動。說得更具體點，也就是廠家欲建立自己的商業領域來和自己傳統的產品銷售商進行銷售利益上的競爭。因此，直銷和傳統分銷的沖突也表現為銷售同一產品的不同銷售商之間的競爭。

銷售渠道沖突類型大體上有三種：不同品牌的同一渠道之爭；同一品牌的渠道內部沖突；渠道上下游沖突。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發生在廠家與商家、商家與商家之間。

直銷和傳統分銷沖突形成的原因及影響

從2009年開辦至2009年都超額完成了州局下達的指標計劃，其中農藥累計銷售額10萬余元、肥料累計銷售200余噸、累計銷售金額60萬余元、建立網點10個、網點累計創收約10萬余元，我局累計完成收入5萬余元，超額完成了收入計劃。

一、2009年3月州局召開全州農資分銷工作現場會后、我局高度重視此項業務、并多次召開了專題會就如何來開展農資分銷業務進行分行、隨后廣泛深入宣傳并制定了提高商積極性的激勵政策，主要包括以下方面：

1、找內部職工及親屬建網點、以點帶面。

2、免費做中國郵政服務三農網點店面招牌。

3、先期鋪貨、送貨上門、售貨付款。

4、保證一鄉鎮一個店、城鄉一個價格。