跨國并購范文10篇

摘要：跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內品牌的控制權。但對于本土品牌的處理方式卻呈現多樣性與各個時期的差異性。文章認為跨國公司控制當地品牌后的處置方式選擇主要決定于本土品牌和國外品牌定位的差異性、跨國公司對本土品牌的控制程度。本土品牌的處置方式在各個時期的傾向性變化是由我國市場環境變化與跨國公司相應的戰略變化相互作用引起的。

關鍵詞：品牌策略；古諾均衡；跨國公司；并購

伴隨著外商投資企業的大規模進入，跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內品牌的控制權。它們對于對本土品牌的處理卻呈現多種方式，主要有以下幾種：（1）直接雪藏：買斷本土品牌的使用權，或直接禁止使用。（2）間接雪藏：先利用本土品牌長期建立起來的銷售網絡和售后服務體系，一旦本土品牌的銷售渠道完全由外資品牌控制后，就將本土品牌棄置。（3）完善：如歐萊雅完成了對“小護士”的收購后，不斷對“小護士”推陳出新使其煥發出新的活力。（4）激活：如中華牙膏被聯合利華收購后被打入冷宮數年，但由于中華牙膏幾十年的品牌影響力根深蒂固，聯合利華不得不進行“中華牙膏”的重新激活。本土知名品牌在當地有較高的認知度，并在當地的消費者心中建立了深厚的感情，而且本土品牌對當地人的偏好也有更靈活的反應，放棄本土品牌是否意味著放棄本土品牌持續多年的市場投資？跨國公司對不同的本土品牌采用不同處理方式的主要依據又是什么呢？為回答以上問題，本文首先從產業競爭環境的角度，分析了跨國公司品牌處置策略的影響因素及其影響，然后又重點探討了中國市場環境變化與跨國公司在華當地品牌響應策略變化的關系，并對跨國公司的當地品牌策略反應行為與選擇模式進行了總結與研究。

一、基本模型

關于品牌選擇策略，Klemperer（1987）建立了一個存在品牌差異的Hotelling兩期博弈模型，認為消費者從一種品牌轉移到另一種品牌需要花費轉換成本、學習成本和契約成本。劉志忠等（2008）通過構建存在三個差異品牌產品的一期動態博弈Hotelling模型，分析了跨國公司并購東道國企業后的品牌策略。本文主要借用Horn和Persson（2001）的產品差異化的橫向兼并模型，來分析不同的市場結構對跨國公司品牌策略的影響，并在模型中考慮了兼并的協同效應。

某產業初始存在三家企業，一個國外企業，記為f，兩家國內企業，記為d1、d2，每家企業生產一種品牌的產品，并在本國市場上進行古諾競爭，同時假定產業存在較高的進入壁壘。國外企業的市場需求函數為pf=1-qf-bQ-f，其中pf，qf分別表示國外企業的價格和產量，Q-f表示國內產業總產量減去企業f的產量之后的值，b∈[0，1]，表示產品差異化程度的常數。本國企業的市場需求函數為pdi=1-qdi-bQ-di，其中pdi，qdi，Q-di表示的含義與國外企業類同?，F在假設國外企業f與國內企業d1并購（與d2并購與此類同），如果并購后選擇保留兩個品牌，則國內市場上有三個品牌進行古諾競爭：f、d1和d2；如果并購后只保留一個品牌，則國內市場上只剩下兩個品牌競爭fd1、d2。由兼并的協同效應，我們假設并購后的企業邊際成本為c1，未被并購的國內企業d2的邊際成本為c，且c1?燮c。

一、問題的提出

《2002年世界投資報告》中顯示2001年全球范圍內的國際直接投資總值為7350億美元，而跨國并購總值為5940億美元（雖然無論是國際直接投資還是跨國并購的總值都比2000年有相當大的下降，但跨國并購在國際直接投資中的主體地位卻并沒有動搖）。UNCTAD（聯合國貿發會議）于2002年10月24日公布了全球直接投資的預測數字，預計2002年全球國際直接投資額為5340億美元（比2001年下降27%），但由于中國持續推動企業結構調整和市場開放，以及由加入WTO所帶來的促進作用，國際直接投資會繼續流入到中國的技術含量高的制造業以及服務行業。預計中國吸收的國際直接投資會達到500億美元，從而成為世界上國際直接投資的最大流入國（美國預計2002年流入國際直接投資440億美元）。但是應該看到，由于我國政策的限制，國際直接投資進入我國一般都是采用新設投資的方式，《2002年世界投資報告》中顯示，2001年我國吸收了468.8億美元的國際直接投資，但只有不到5%是通過跨國并購的方式進入我國的，其余的都是采用新設投資方式。

從2002年11月3日開始后不到10天內，國家有關部門相繼出臺了《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》、《合格境外機構投資者境內證券投資管理暫行辦法》和《利用外資改組國有企業暫行規定》等三個重要文件。這些文件和證監會此前已經的《外資參股基金管理公司設立規則》和《外資參股證券公司設立規則》相結合，使得我國資本市場的開放領域形成了從入世協議框架下的證券業和基金業的開放，到外資直接參與國有產權和非流通股權的并購轉讓市場，再到允許合格的境外機構投資者直接投資A股市場等漸次展開的全方位開放局面，我國資本市場的每一個環節和組成部分基本上為外資的進入建立了政策通道。

UNCTAD(2000)認為以下幾種因素可以解釋跨國公司對跨國并購的偏好：一是跨國并購可以獲得東道國的戰略性資產，如商標、特許經營權、專利、專有技術以及當地的分銷渠道等；二是直接到海外去并購資產可以迅速地滲透到當地的市場，這樣可以在跨國公司激烈的爭奪海外市場的競爭中搶得先機?？傊?，東道國的資產對跨國公司而言具有超越其自身內在價值之上的更為特殊的策略價值。因為它使跨國公司在對東道國的產品市場的爭奪中處于一個更加有利的地位，這種策略價值顯然是新設投資所不具備的。

跨國公司對華投資有兩種方法可供選擇，即跨國并購和新設投資，而跨國并購日益成為一種流行的對外投資方式而受到更多跨國公司的青睞。面對日趨增多的跨國公司在華并購行為，那么就需要了解這兩種投資方式本身到底有什么不同？為了回答這個問題，本文構建了一個模型對此進行解釋。

二、模型分析

關鍵詞：跨國并購風險規避失敗分析

內容摘要：系統性的分析其中的原因，可以提高我國企業對跨國并購過程中各種風險的防范意識，從而采取有針對性的積極措施，避免因并購風險而造成的損失。在我國企業實施跨國并購的進程中，失敗往往多于成功。我們可以發現其中面臨著多種多樣的風險因素，其結果是導致并購難度的提高、并購成本的增加以及最終并購交易的夭折或整合的失敗。

跨國并購是失敗與風險相伴的企業成長之路，學界研究發現，并購是一條實現成長的高風險路徑。平均而言，由并購得到的回報大大低于資本成本。雖然我國企業在國外并購中也不乏成功案例，譬如阿里巴巴吃掉雅虎中國、中石油并購哈薩克斯坦石油公司，到最近的中國五礦集團公司成功收購澳大利亞OZ金屬礦業公司。然而從完成并購到進一步融合，最終完成資本和管理的良性運作，依然充滿著種種變數和風險。

我國企業跨國并購失敗的具體案例分析

2004年7月，TCL與湯姆森的合資公司TTE正式成立，但隨后TCL兩大合資公司的總虧損超過了45億元。2005年3月，中國海洋石油有限公司，與美國優尼科公司高層開始接觸，欲以130億美元的價格收購這個美國第九大石油巨頭，但歷經五個月的數輪談判和競價，中海油最終黯然退出。2004年10月，上汽在與韓國雙龍汽車達成收購協議，隨后還取得了絕對的控股權，但上汽并沒能有力地控制這家企業，自上汽入主后勞資糾紛不斷，2008年汽車總銷量比2007年減少了29.6%，其中12月的銷量同比降幅高達50%以上，2009年8月以來更是由于破產問題而導致暴動的工人與警方的暴力對峙進一步升級。曾經高調國際化后的聯想于2009年5月公布的2008/09財年財報顯示，公司全年凈虧損為2.26億美元，而第四財季的虧損也進一步擴大，達2.64億美元，這是聯想連續第二個季度虧損，也是自1997年以來首次全年虧損，還是其成立25年來最大的一次虧損。同樣在2009年6月5日，澳大利亞力拓集團宣布，集團董事會撤銷對中鋁注資力拓的戰略合作交易的推介，力拓毀約于中鋁，而中鋁又被動違約于向其提供并購融資貸款的4家中國國有商業銀行，力拓僅僅給了中鋁1%的違約金，而中鋁要賠償給4大銀行的違約金要遠遠高于此數，其次還要承受每股60美元收購來的價值150億美元的力拓股票在不斷縮水的代價。

由此看來，我國企業在抓住機遇走出國門之際，必須認真分析我們在跨國并購中失敗的原因，吸取經驗教訓不斷提高識別風險和管理風險的能力，做好針對性的準備和防范工作，并努力把風險控制在可承受范圍之內。

1中國企業跨國并購的三種驅動因素

從中國企業參與跨國并購的20多年的歷史中，我們可以發現。企業無非是在獲得資源、開拓市場、獲取技術、品牌建設等動機的驅使下，通過跨國并購來實現自己的國際化戰略。金融危機下，結合中國企業近兩年的跨國并購事件，我們可以將其分為三種驅動因素類型：

1.1資源獲取驅動型

中國企業海外并購主要集中在自然資源領域。不論是在澳大利亞、非洲還是在拉丁美洲皆是如此。一方面國內經濟快速發展，我國部分能源礦產的對外依存度較高。為了保障資源和能源的供給，能源、資源領域已成為我國對外直接投資的重點領域，通過兼并收購國外企業的方式則成為很多企業的選擇。另一方面，這次金融危機導致以石油、鐵礦石等為代表的能源資源產品價格的大幅下降。國外部分企業面臨經營壓力，這有助于我國企業降低并購成本，改善交易條件，增強并購的主動性。再者，中國的大型能源企業都是國有企業，資本實力雄厚，已經積累了一定的海外投資經驗，具備了開展大規?？鐕①彽臈l件。事實上，一些企業已經有所行動。2008年7月，中國最大的糧油食品公司中糧集團有限公司購得美國SmithfieldFoodslnc，公司5％的股權。2008年11月，中海油田服務股份有限公司收購挪威海上鉆井公司ASA股權項目全部實施完畢。2009年4月，澳大利亞政府同意了中國五礦以12.06億美元的總價收購澳大利亞OZ礦業公司大部分資產。海外資源收購的新模式，為我國換取了能源資源的休養生息和可持續生產能力，極大地緩解中國長期浪費所造成的資源緊缺狀況，增加中國戰略資源儲備，提升我們在國際資源領域的影響力。

1.2技術獲取驅動型

危機之中的美國企業，資產嚴重貶值，資產價格下降。陷入困境的美國金融機構，為了尋求出路，紛紛以較低的價格被整體收購。同時。為尋求及早走出金融困境，美國適當放寬了資本進入金融領域的限制，以求廣攬資金，全力“救市”。如美國聯邦儲備委員會放寬了長期限制資本運營和私人投資大景入股銀行的規定，投資者可以持有最多33％的銀行股權，而不會被視為控股股東。這些都為中國企業進行海外并購提供了便利。而中國金融機構缺乏國際化經營經驗，金融掌控能力相對較弱，通過采取參股方式?？梢晕蘸Ｍ饨鹑谄髽I長期積累的品牌、人才、技術等方面的投資價值，以促進中國金融機構的長期發展。2007年末，中國主權財富基金中國投資有限責任公司以50億美元購入摩根士丹利股權。投資30億美元購買黑石集團股權。國家開發銀行以30億美元購買巴克萊銀行的股權，金融機構并購活動，有利于國內金融機構學習先進的管理經驗和技術。挖掘具有高級管理技術的人才。另外，金融危機引發的實體經濟衰退為國內制造業通過海外并購獲取相關資源和能力，實現轉型和升級提供了有利時機。我國企業手里有資金，通過參股或購買世界一流企業，可以使我國企業分享其技術品牌和市場帶來的利益，學習管理經驗，從中獲取品牌資源和技術，提高自身技術能力，增強中國產業的創新能力。目前，一些IT高科技企業、裝備制造企業都是技術獲取型跨國并購的主力軍。

一、我國企業跨國并購的發展狀況

近年來，在“走出去”戰略的指引下，越來越多的中國企業走出國門，參與跨國并購活動。跨國并購已成為中國企業走向國際市場的一條捷徑，是企業實現規模擴張、獲取資源的有效途徑，也是企業規避不平等貿易壁壘的方法之一。從國際趨勢看，一些國際知名企業在激烈的競爭壓力下急于脫離非核心業務而進行戰略收縮，這給我國急需技術和市場的企業提供了一個并購機會。基于這些動因和趨勢，中國企業海外并購的數量越來越多，規模也越來越大。2002年，中國企業以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到2005年，已達65億美元，2006年依然有47.4億美元。在幾年時間內，中國企業以并購方式對外投資的數量增長20-30倍。

二、并購戰略在并購中的作用

跨國并購是企業實施國際化戰略的一種手段。無論以何種原因實行跨國并購，企業的最終目的都是希望跨國并購的戰略決策能夠實現，借助并購能發揮自己的優勢，彌補自身的不足，提高核心競爭力，增強自己的長期優勢。因此，我國企業對外并購是基于戰略的并購，是在戰略規劃指引下的一個動態變化過程。并購戰略是并購順利進行的前提和基礎，對未來的并購整合及發展具有重要影響。

(一)明確的并購戰略是并購成功的前提。對跨國經營的企業來說，并購并不是停留在業務環節的合并層面上，而是在其戰略統領下，依靠并購達到更高的目標。如我國萬象集團收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團有限公司收購韓國現代顯示技術株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業務，主要是為獲得世界先進的核心技術。

對并購目的進行合理而科學的定位，從而指導企業選擇符合自身發展戰略的目標公司，不僅影響并購的效果，更對企業未來的發展方向產生重要影響。并購目標模糊會使企業失去發展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業在急于擴張的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創建于20世紀80年代的加拿大善美集團于90年代初為獲得廣泛的銷售網絡和知名品牌效應收購了有100多年縫紉機生產制造歷史的上海勝家集團，在并購的效應還未發揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進而不明確的擴張策略使善美公司債臺高筑，管理混亂，發展至1999年，善美公司申請破產。

一、我國企業跨國并購的發展狀況

近年來，在“走出去”戰略的指引下，越來越多的中國企業走出國門，參與跨國并購活動?？鐕①徱殉蔀橹袊髽I走向國際市場的一條捷徑，是企業實現規模擴張、獲取資源的有效途徑，也是企業規避不平等貿易壁壘的方法之一。從國際趨勢看，一些國際知名企業在激烈的競爭壓力下急于脫離非核心業務而進行戰略收縮，這給我國急需技術和市場的企業提供了一個并購機會?；谶@些動因和趨勢，中國企業海外并購的數量越來越多，規模也越來越大。2002年，中國企業以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到2005年，已達65億美元，2006年依然有47.4億美元。在幾年時間內，中國企業以并購方式對外投資的數量增長20-30倍。

二、并購戰略在并購中的作用

跨國并購是企業實施國際化戰略的一種手段。無論以何種原因實行跨國并購，企業的最終目的都是希望跨國并購的戰略決策能夠實現，借助并購能發揮自己的優勢，彌補自身的不足，提高核心競爭力，增強自己的長期優勢。因此，我國企業對外并購是基于戰略的并購，是在戰略規劃指引下的一個動態變化過程。并購戰略是并購順利進行的前提和基礎，對未來的并購整合及發展具有重要影響。

(一)明確的并購戰略是并購成功的前提。對跨國經營的企業來說，并購并不是停留在業務環節的合并層面上，而是在其戰略統領下，依靠并購達到更高的目標。如我國萬象集團收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團有限公司收購韓國現代顯示技術株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業務，主要是為獲得世界先進的核心技術。

對并購目的進行合理而科學的定位，從而指導企業選擇符合自身發展戰略的目標公司，不僅影響并購的效果，更對企業未來的發展方向產生重要影響。并購目標模糊會使企業失去發展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業在急于擴張的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創建于20世紀80年代的加拿大善美集團于90年代初為獲得廣泛的銷售網絡和知名品牌效應收購了有100多年縫紉機生產制造歷史的上海勝家集團，在并購的效應還未發揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進而不明確的擴張策略使善美公司債臺高筑，管理混亂，發展至1999年，善美公司申請破產。

跨國并購投資在世界及我國FDI中的地位單位(%)

附圖

資料來源：宋泓：《必將消失的特殊性—從投資與貿易角度探析中國與世界經濟的融合》，《國際貿易》，2003年第1期。

從世界范圍來看，并購投資是國際直接投資的主要方式，如2001年并購投資占世界總投資額的比例超過80%（達到80.79%）；反觀我國，與世界主要潮流恰恰相反，并購投資在我國吸引的國際直接投資中占有微不足道的地位，如2001年通過并購方式進入我國的直接投資占總投資額的比重不超過5%（僅僅只有4.96%）。

20世紀90年代中期開始以來的第五次全球并購浪潮的最高峰是2000年，2000年時全球并購交易創下了總額3.4萬億美元的歷史紀錄（較1999年的3.293萬億美元的交易金額增長3.5%）。但2000年以后，并購浪潮的勢頭逐步減弱，并購交易連創新高的動力開始出現不足。2001年發生在美國的9·11事件，進一步加劇了全球并購交易的銳減。2001年，全球并購交易總額僅為1.74萬億美元（降幅高達50%）。2002年，全球并購繼續降溫，全年全球并購數量約為1.7萬宗（同比又減少24%），并購金額僅為1萬億美元左右（同比下降47%）。2003年3月開始的美國針對伊拉克的軍事行動進一步加劇了世界的動蕩，以跨國并購為特征的第五次并購浪潮有逐步走向終結的跡象。

二、跨國并購對公司績效的影響

1中國企業并購的發展

（1）第一次企業并購浪潮(1984年-1989年)。

據統計，80年代，全國共有6226戶企業并購了6966戶企業，減少虧損企業4095戶，減少虧損金額5.22億元。

這一階段也存在一些問題，如并購的動因主要是由于政府部門要卸掉財政包袱，消除虧損企業。企業產權改革不配套、企業經營自主性差、缺少競爭機制和利益驅動機制，工作效果并不甚理想，有的并購增加了優勢企業的負擔，使優勢企業效益下降。

（2）第二次企業并購浪潮(從1992年至今)。

自1992年中國經濟確立市場經濟的方向后，企業并購無論在規模還是形式上都有了新的突破，企業并購的高潮又一次來臨。

[摘要]跨國并購作為目前FDI的主要形式，全球跨國并購掀起了新的高潮。但是，多數跨國并購的績效并不樂觀，跨國并購整合直接影響到跨國并購的成敗。中國企業跨國并購之路還處于探索階段，本文分析了中國企業跨國并購的類型，結合跨國并購整合提出了建議。

[關鍵詞]跨國并購整合中國企業

一、跨國并購及跨國并購整合

跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業并購?？鐕①彽幕竞x為：一國企業(并購企業或母國企業)為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(目標企業或東道國企業)的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。

跨國并購整合是指并購企業根據自身并購前所確定的戰略目標和發展準則，遵循東道國的政治、社會文化、經濟和法律環境，將目標企業的組織結構、管理風格、公司文化、生產、營銷和人員等企業要素與并購企業的要素融為一體，通過兩家企業之間的相互作用，來實現企業組織間的核心能力或戰略能力的有效成功轉移、擴散和積累，從而達到并購企業在全球范圍內提升核心競爭力和創造企業價值的目標的過程。

跨國并購整合是并購成功的關鍵?？茽杻阮檰柟緦?998年～1999年全球發生的115項并購交易(含跨國并購)調查顯示：53％的被調查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

摘要：本文分析了近年來跨國并購的分布狀況及其新方式和新主體，進而總結了新形勢下跨國并購浪潮的新特點及其發展趨勢。

關鍵詞：新形勢跨國并購發展趨勢

上世紀90年代中期興起，至今仍蓬勃發展的第五次全球并購浪潮，其重要特征就是跨國并購。在投資方式上，“綠地投資”越來越少，“綠地投資”與兼并收購相結合的方式不斷上升。據統計，跨國并購從1993年的831億美元到2006年的8800億美元，增長近10倍。2007年上半年，全球并購總額達到5810億美元，較2006年同期增長58%，全球新一輪并購浪潮再次呈現在各企業面前。本文擬從本次跨國并購的分布特點出發，探討新形勢下跨國并購的趨勢。

跨國并購分布狀況分析

2000年以來國際并購的新發展和出現的新動向，實質上是全球一體化程度加深、國際競爭加劇、技術進步加快而帶來的一次跨國重組和結構調整浪潮，并又反過來促進全球一體化、國際競爭和技術進步。從并購的分布來看呈現以下幾方面的特點。

（一）發達國家的跨國并購總量占絕大部分