目標成本范文10篇

成本是企業為謀求當期或未來潛在收入發生的耗費。從管理角度來看，根據產品成本與產量的關聯程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據成本的效益屬性，可將成本劃分為產品制造成本、經營管理成本和社會福利成本；根據成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。

筆者認為，實施目標成本管理首先應完善如下基礎工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”?！拔宥ā敝福海?）定額。企業應建立完整的定額體系，包括產品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執行定額制度。（2）定量。企業對于當期及未來成本支出要強化預算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據責、權相結合的原則，將成本控制重點分解到各有關部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預測、決策、控制、考核的基礎。（5）定員定編。研究企業組織機構的設置，合理定員、定編，是優化人力資源配置，決定企業管理成本和生產、經營效率與效益的關鍵因素。“兩完善”指：（1）完善信息系統，建立系統的信息檔案資料。一類是外部信息系統資料，包括社會環境、市場需求及變化，國際國內同行狀況，資料供應狀況和價格水平，以及相關的行業經濟發展等資料。另一類是企業內部信息系統，包括業務經營活動信息系統，成本、價格信息系統，定額與物料管理信息系統，人力資源配置信息系統。（2）完善全面預算系統。全面預算分為三部分：一是業務預算，包括銷售、生產、采購供應預算，勞動工資預算；投資性預算如技改預算，職工培訓與企業形象創建預算，產品、工藝開發與試驗預算；社會福利預算等。二是財務預算，包括稅利預算、成本費用預算、財務收支平衡預算等。三是專項預算，指對企業不經常涉及的業務根據專門決策事項臨時編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質。企業現階段除急需培訓既懂技術、懂經濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學習班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標成本管理變為全員參與的自覺行動。

其次，實施目標成本管理應遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標成本應按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）責、權、利相結合原則。為增強成本控制的剛性，企業在賦予各責任層次單位相應權利的同時，應將成本控制的責任與各層次人員的經濟利益緊密結合，實行產量、業務量、工作服務質量、產品質量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。（4）經濟與技術相結合原則。要使企業各項業務活動處于經濟與技術最優組合的狀態，使企業獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執行。再次，實施目標成本管理要建立合理高效的組織結構。目標成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協調一致地工作，可靠地實現目標。目標成本管理的組織結構分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標成本管理領導小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經濟師、財務負責人任副組長，構成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負責人，構成決策參與層。決策層負責審查批準企業的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預算項目成本目標。（2）管理組織層。其任務是負責目標成本管理的組織、協調、分解、分析、考核。它由各職能部門或專門項目的負責人以及財務、工藝、研究所、生產部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構設在財務部門。（3）實際執行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責人構成執行組織層，對目標成本進行執行控制。執行操作層由全體員工構成，是成本管理目標的直接實現者。

另外，實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預測與制定。要經過信息綜合，根據企業中長期經營戰略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標預算草案。根據市場盈利水平，結合企業的生產能力及發展規劃，以年度銷售計劃和生產計劃為基礎確定年度目標利潤，經過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預算草案（由總經濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應由發起人對項目進行成本、效益預測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務收支審核的規定》與《關于強化固定資產管理的若干規定》執行。（3）目標成本分解與落實。未來成本和年度當期成本目標草案，送交目標成本管理領導小組審定修訂后下達執行。由總經濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據重要性原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預算、年度預算和季度預算形式，由財務部門會同管理組織層各部門將有關項目的目標成本分解到位,最后由管理組織層將目標分解下達至實際執行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設定要系統化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核。根據目標成本管理經濟責任制度，由總經濟師組織對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務會計核算相結合。

在此，筆者還就目標成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度?？煽刭M用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權辦理新用款手續。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優定點采購、限價采購、或經濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節約、降低制造成本。要嚴格限額領料制度，創造條件實行投入產出總承包制度；優化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產率，節約工時費用；均衡生產、經濟批量投入，合理控制生產資金占用量；強化質量成本核算，嚴格控制質量成本；提高設備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產品及制造工藝設計、研究材料代用等問題，降低產品設計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責任承包制度。

[內容摘要]企業經營管理的根本目的在于如何擴大收入和降低成本，在于如何賺取最大利潤。而企業中利潤的獲得主要取決于兩個方面：一是擴大銷售，增加收入；二是控制成本，厲行節約。這就是我們常說的“開源節流”。本文結合浙江公司的實際情況，探討了該公司的目標成本管理存在的一些問題，針對這些問題，提出加強成本管理的一些措施，以促進改善成本管理，不斷提升在市場中的競爭能力。

[關鍵詞]成本，目標成本，管理

1目標成本管理的基本理論

1.1目標成本管理的含義目標成本管理就是在企業預算的基礎上,根據企業的經營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日常控制和事后考核,使成本由少數人核算到多數人管理,成本管理由核算型變為核算管理型;并將產品成本由傳統的事后算賬發展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。因此,它是企業降低成本,增加盈利和提高企業管理水平的有效方法。

1.2目標成本管理出現的背景目標成本管理最早產生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。

1.3目標成本管理的重要性目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭的環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。實施目標成本管理，就是降低成本的有效途徑。目標成本管理指企業根據市場環境、企業潛力和發展規劃，綜合測算確定目標利潤后，以目標利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強化成本的超前管理。目前本公司采用的就是目標成本管理來控制成本。

工程項目是企業經營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談談我們的認識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

工程項目是企業經營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談談我們的認識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

工程項目是企業經營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談談我們的認識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

摘要：實現目標成本問題在目前從理論到實踐都未得到較滿意的解決，必將影響企業和國民經濟的發展。本文就此試作探討

一、保證實現目標成本的困難

目標成本是對完工產品的要求，它是一個靜態指標；實際成本是在產品完工入庫之后計算出來的，它是一個實際結果，也是一個靜態指標；兩者得出的成本差異是靜態差異。這時的計算和分析，并不能消除已形成的不利差異，改變已完結的過程狀況，所以靜態的成本計算和靜態的比較，不能保證目標成本實現。要保證實現目標成本，必須在執行過程中隨時消除不利差異，而要做到這一點，首先應隨時計算出過程的動態差異，其次是及時對差異進行分析，找出原因，采取有效措施。而動態差異是根據動態目標成本與動態實際成本相比較得出的，也就必須對生產過程計算出動態實際成本。同時，將靜態目標成本轉化成動態目標成本，只有這樣，二者才能比較，得到動態差異。因此，動態實際成本的計算和靜態目標成本轉化成動態目標成本是保證目標成本實現的關鍵。在目前，會計理論界還未對動態實際成本與動態目標成本的比較進行研究，如果不解決此問題，動態實際成本的計算和靜態目標成本轉化成動態目標成本就成為保證實現目標成本的一個難題。

二、隨時掌握實現目標狀況的會計裝置

企業能保證生產目標實現，是因為設置了調度人員，調度人員通過建立調度臺賬和對生產過程實地觀察，隨時將實際生產進度與目標要求進度相比，就能了解實際狀況與目標要求狀況的差距。從而采取措施并進行協調，在生產過程中消除不利差距的影響。汽車司機之所以能保證在規定時間內到達目的地，是因為裝置了里程表，通過里程表，能隨時將實際行程與目標要求的行程相比較，可以隨時掌握自己的行程狀況，及時分析原因，采取措施，保證達到目標要求狀況。

從以上的兩個例子可以得出如下結論：在實現目標的過程中，不管是看得見的狀況還是看不見的內涵狀況，只要能將實際狀況與目標要求狀況相比較，就能在執行過程中掌握達到目標的狀況。將實際狀況和目標狀況相比較的關鍵就是比較裝置。實際成本與目標成本的比較也是如此。但由于生產過程的復雜性，會計人員不能像汽車司機那樣，只需將實際行駛里程（即實際動態）輸入里程表，而目標要求的里程是根據行駛時間和預定車速計算出來的，形成動態目標，然后將目標要求的里程與實際里程相比較，求出二者的差異。而會計需要將動態實際成本和動態目標成本同時輸入會計裝置。

實行目標成本管理是現代企業提高經濟效益必須采取的措施之一，目標成本管理的核心在于目標成本的制定和目標成本的分解。理論界對于目標成本的制定闡述較多，而且觀點基本一致，但對于目標成本的分解卻很少涉及，即使有也是概述，并沒有深入的研究。筆者認為實行目標成本管理，制定目標成本固然重要，但如果目標成本的分解不合理，也會影響目標成本管理的實施效果。因此本文結合實際，對于目標成本的分解提出個人觀點。

目標成本的分解是指將企業總體的目標成本值進行分解，將其落實到企業內部各單位、各部門的過程，目的在于明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。分解目標成本時應結合企業的實際情況進行。通?？梢韵葘⒖傮w目標成本分解到各種產品，然后再將各產品的目標成本分解到各車間或工序。

一、企業總體目標成本的分解

如果某企業屬于多品種生產企業，在這種情況下，應先將企業總體目標成本分解為各產品的目標成本，分解方法有以下兩種：

1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法

此法在確定每種產品目標銷售利潤率的基礎上，倒推每種產品的目標成本，最終將各產品目標成本的合計值與企業總體目標成本進行比較并綜合平衡，進而確定每種產品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本并未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產品的自身盈利狀況出發，直接與企業總體目標成本進行比較，無論是企業的總體目標成本還是各產品的目標成本均可采用“倒扣法”予以確定，計算公式如下：

摘要：實行目標成本管理是現代企業提高經濟效益必須采取的措施之一，目標成本管理的核心在于目標成本的制定和目標成本的分解。理論界對于目標成本的制定闡述較多，而且觀點基本一致，但對于目標成本的分解卻很少涉及，即使有也是概述，并沒有深入的研究。筆者認為實行目標成本管理，制定目標成本固然重要，但如果目標成本的分解不合理，也會影響目標成本管理的實施效果。因此本文結合實際，對于目標成本的分解提出個人觀點。

目標成本的分解是指將企業總體的目標成本值進行分解，將其落實到企業內部各單位、各部門的過程，目的在于明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。分解目標成本時應結合企業的實際情況進行。通?？梢韵葘⒖傮w目標成本分解到各種產品，然后再將各產品的目標成本分解到各車間或工序。

一、企業總體目標成本的分解

如果某企業屬于多品種生產企業，在這種情況下，應先將企業總體目標成本分解為各產品的目標成本，分解方法有以下兩種：

1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法

此法在確定每種產品目標銷售利潤率的基礎上，倒推每種產品的目標成本，最終將各產品目標成本的合計值與企業總體目標成本進行比較并綜合平衡，進而確定每種產品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本并未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產品的自身盈利狀況出發，直接與企業總體目標成本進行比較，無論是企業的總體目標成本還是各產品的目標成本均可采用“倒扣法”予以確定，計算公式如下：

編者按：本論文主要從目標成本的制定思路傳統的目標成本計算方法是采用成本加；目標成本的計算程序；目標成本的控制指標；目標成本管理網絡等進行講述，包括了搜集市場信息，確定模式市場、根據目標利潤，確定目標成本指標、目標成本的分解與構成、直接材料的目標成本、工資目標成本、可控費用、目標成本得以推廣實施，并取得預期效益離不開一個嚴密的管理網絡等，具體資料請見：

目標成本管理是現代企業戰略管理技術之一．是市場經濟條件下企業競爭的產物=實踐證明，目標成本管理是改善企業內部管理降低成本，提高效益的一種有效辦法，如何結合企業自身的特點，探索出一條適于國內國際競爭的目標成果管理之路，是值得我們進一步探討的問題。

一、目標成本的制定思路傳統的目標成本計算方法是采用成本加

上目標利潤來制定產品價格，其理由是企業必須獲取足夠的收入以補償全部成本并創造利潤，我國多年來就是使用這種定價方法。隨著市場經濟的不斷發展，尤其是我國加入WTO之后，傳統定價方式的不合理表現得愈加突出，它既沒有考慮到成本產生的科學性把企業由于自身管理失誤等原因造成的“浪費”從成本中剔除，也沒有考慮到顧客能否愿意接受，就把生產企業需要獲得的利潤強加到顧客身上，形成其必須支付的價格。這樣制定出的產品價格，其結果只能是產品失去競爭優勢，失去市場。

創新思維下的目標成本計算方法即考慮到產品組成中的科學性和合理性，又兼顧到顧客的選擇與需要。它是建立在模式市場的基礎上，以顧客愿意支付的價格為目標價格扣除企業補償經營成本邊際貢獻的目標利潤，而倒推出的目標成本，從這一角度來說目標成本又可以理解為“顧客容許成本”或“市場價格驅動成本”。相比于傳統方法而言，這種方法考慮了產品質量、性能及市場定位，使產品更具生存力和競爭力。

二、目標成本的計算程序

實行目標成本管理是現代企業提高經濟效益必須采取的措施之一，目標成本管理的核心在于目標成本的制定和目標成本的分解。理論界對于目標成本的制定闡述較多，而且觀點基本一致，但對于目標成本的分解卻很少涉及，即使有也是概述，并沒有深入的研究。筆者認為實行目標成本管理，制定目標成本固然重要，但如果目標成本的分解不合理，也會影響目標成本管理的實施效果。因此本文結合實際，對于目標成本的分解提出個人觀點。

目標成本的分解是指將企業總體的目標成本值進行分解，將其落實到企業內部各單位、各部門的過程，目的在于明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。分解目標成本時應結合企業的實際情況進行。通?？梢韵葘⒖傮w目標成本分解到各種產品，然后再將各產品的目標成本分解到各車間或工序。

一、企業總體目標成本的分解

如果某企業屬于多品種生產企業，在這種情況下，應先將企業總體目標成本分解為各產品的目標成本，分解方法有以下兩種：

1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法

此法在確定每種產品目標銷售利潤率的基礎上，倒推每種產品的目標成本，最終將各產品目標成本的合計值與企業總體目標成本進行比較并綜合平衡，進而確定每種產品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本并未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產品的自身盈利狀況出發，直接與企業總體目標成本進行比較，無論是企業的總體目標成本還是各產品的目標成本均可采用“倒扣法”予以確定，計算公式如下：