企業治理范文10篇

在深化國有企業改革的過程中，遏制腐敗現象蔓延的勢頭，努力鏟除滋生腐敗的條件和土壤，是我們面臨的緊迫而艱巨的重要任務。從源頭上預防和治理腐敗，是遏制腐敗的治本之策。筆者認為，當前應從三個方面著重作出努力。

一、強化黨風廉政教育，提高領導干部素質，增強黨員干部拒腐防變的能力

事實證明：國有企業之所以出現一些令人痛心疾首的消極腐敗現象，大量是因為學習、教育不夠產生的。由于封建主義思想殘余，資本主義腐朽思想和生活方式的影響和侵蝕，一些黨員干部的世界觀、人生觀和價值觀產生了扭曲，再加上少數國有企業的黨組織貫徹“兩手抓、兩手都要硬”的方針不得力，思想政治工作薄弱，對黨員干部疏于教育、管理和監督，致使有些消極腐敗不見得蔓延。要從根本上、源頭上預防和治理腐敗，就必須充分認識反腐幾斗爭的長期性、艱巨性，充分認識學習、教育的緊迫性、必要性和重要性。當前，要按照“三個代表”要求，針對黨員干部中可能出現的問題，立足于教育，著眼于防范，把哪些能做、哪些不能做，什么必須堅持、什么必須反對等要求，明白無誤地灌輸到黨員干部的頭腦中去，使黨員干部知道應該做什么、應該怎樣做，通過強化教育使黨員干部做到時時刻刻把黨和人民的利益放在首位，當好“三個代表”的忠實實踐者。

二、嚴把干部選任關口，健全干部管理制度，夯實企業黨風廉政建設的基礎

選賢任能，事關重大。要嚴把組織考察關。要全面貫徹“四化”方針和德才兼備原則，首先。堅持任人唯賢，反對任人唯親；要搞五湖四海，反對“以人劃線”和以“地域劃線”不僅提拔要考察，提拔后也要考察?？疾煲⒅貙Ω刹克枷胝嗡刭|包括道德品質的考察，不能只重才而輕德。選拔重用的干部必須是那些真正政治堅定、實績突出、作風正派、清正、廉潔、群眾擁護的干部，對那些政治信仰動搖、工作不負責任、不顧大局、不守紀律、不干實事的人；對那些不講原則、回避矛盾、吹捧逢迎、見風使舵的人；對那些熱衷于投機鉆營、跑官要官、爭權奪利、拉幫結伙，以及弄虛作假、虛報浮夸的人，不僅不能提拔，還要嚴厲批評，問題嚴重的要堅決查處，繩之以紀律。同時，干部選拔任用上，要真正形成富有生機與活力的用人機制，擴大民主，強化競爭，多形式地選拔干部人才。其次，要建立健全談話制度。企業黨組織對新委任、聘任的干部在任前要進行黨風廉政教育，提出明確的廉政勤政要求和嚴格的權力行為規范，對其任職的職權的范圍、權力行使標準、權力運作程序及可能出現的問題及時提示、交代清楚。第三，要建立健全用人失察責任追究制度。對選拔任用干部違反干部政策，不按規定程序行事造成失誤的要嚴肅追究責任。對在干部任用上搞以權謀私、權錢交易、受賄賣官的一經發現就要抓住不放，堅決查處，決不姑息。

三、強化職工監督意識，完善民主監督體制，形成立體監督網絡

[摘要]戰略管理是企業經營管理最為重要的一個方面，但什么是戰略管理的核心，如何才能搞好戰略管理工作，一直是大家爭論和研究的重點。本文認為戰略管理的核心是戰略優勢，并分析和建立了戰略優勢模型。

[關鍵詞]戰略管理戰略優勢競爭創新資源

戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究,取得了豐富的成果。其中最重要的問題就是戰略管理的核心是什么？當然這個問題是隨著企業環境和時代的變化而不斷的調整和發展中的，這就使得以前的h多理論已經無法真正地指導企業的實踐工作。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現了為了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什么理論為依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文就是試圖從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。

當然我們首先要明確戰略管理的核心是什么，環境學派認為是組織和環境的協調性，資源和能力學派認為是企業所特有的資源和由此所形成的獨有的競爭能力，過程學派認為是戰略管理的路徑，其中有人認為戰略選擇重要，有的認為戰略實施更重要，出現了類似雞與蛋的爭論，我認為如何建立戰略優勢是戰略管理的核心。這種認識不光是從理論研究的角度也是根據實踐的需要，企業經營行為是在發展和調整中的，以前的理論隨著企業內部條件和外部環境的變化，已經不能適應現實的要求。

為了更好地指導企業戰略管理工作，國內外的很多學者和企業家都在努力進行探討，也提出了一些不錯的觀點。比如姜汝祥博士就提出了4C戰略規劃操作框架，C1是目標、遠景，C2是整合業務鏈，C3是核心業務，C4是核心競爭力，并說明了各階段的主要活動和工作，也列舉了一些針對性的工具和方法，他們也在為萬科、TCL、中化等企業提供戰略咨詢與培訓實踐中進行了應用。另外項保華教授也提出了戰略的三維構架：1是持續競爭優勢，包括接著競爭優勢來源、競爭優勢構建、競爭優勢持續、競爭優勢創新；2是業務演化發展，包括業務展開途徑、縱向整合拓展、橫向多元經營、業務組合重構；3是市場競合互動，包括競合進化原理、現實合作對策、博弈理論啟示、動態價值定位。從競爭優勢和業務發展、組織創新等方面來說明了如何開展企業戰略管理。還有胡建績教授在其所著《企業經營戰略管理》一書中也提出了戰略優勢的三維系統：戰略優勢是一個系統，不是單獨的某項競爭因素的構成，它包括資源優勢、競爭優勢、位置優勢。并指出這三個因素之間存在著逐從推進的關系。其中資源是使企業具備創造價值能力，位置優勢是確定企業創造價值的對象和空間，競爭優勢的著眼點是采用比競爭對手更有效的創造并實現價值的博弈方式。

這些提法和觀點雖然有很多可取之處，但也存在以下不足：一是要么仍然把戰略管理停留在市場和業務層次要么把戰略管理空泛化；二是在戰略運行中幾乎涉及企業經營的所有方面，使大家感到難以入手，操縱起來有很大的難度；三是沒有明確戰略優勢的內涵。

隨著WTO的加入，國際競爭的加劇，如何在復雜的形勢下求得生存與發展，選擇一種合理的治理結構對于**民營企業是至關重要的。針對**民營企業普遍存在的兩種治理結構形式——家族制和公司制，從企業規模、經濟效益、決策方式、激勵方式、管理、技術、生產、銷售等業務骨干的穩定性和企業性質方面進行比較分析，闡明了公司制治理結構與家族化治理結構相比的優缺點。根據目前**民營企業中普遍存在激勵不足問題，通過對激勵方式的分析，為**民營企業改善治理結構中的激勵機制，完善治理結構，為**民營企業的發展提供參考。

一、**民營企業治理結構的現狀分析

本課題對民營企業治理結構的研究是借助于現代公司的公司治理結構理論，針對民營企業中的家族制企業和公司制企業的治理結構進行研究。主要從企業內部對治理結構進行研究，因此本課題對民營企業治理結構的界定可以這樣認為：民營企業治理結構就是由股東會、董事會、監事會和經理層等“物理層次”組成的一種組織機構，在這種組織機構中，形成由股東會交由董事會托管和董事會委托經理層經營的兩層委托關系，并如何做到合理地配置公司股東、董事會、經理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益；如何監督和評價董事會、經理人員和職工；如何設計和實施激勵機制。

目前**民營企業治理結構模式主要是內部監控式治理結構，股份主要控制在家族手中，因此民營企業的治理結構有兩個主要特點：一是現代企業制度尚不規范；二是家族成員在企業中占統治地位。但是這只是籠統的說法，對于**民營企業治理結構的現狀主要表現在以下幾方面：

（一）企業內部成員之間產權不清晰。雖然民營企業從總體上而言產權很清晰，但是在好多家族化治理的民營企業中，在建立初期，由于沒有對企業產權的最終所有進行界定，而且一般在企業成立之初也沒有考慮到需要把產權劃分得這么清晰，因此造成企業內部產權模糊。等到企業壯大了，這個問題就暴露得比較明顯了，常常造成家族內部成員之間的爭斗，阻礙了企業的發展。

(二)股權結構不合理，缺乏相互制約的監督主體。即缺乏內部監控機制，體現在各利益相關主體缺乏相互制約。在**的大多數民營企業中，資本金基本上是由業主在長期的經營過程中積累起來形成的，外界參股很少，因此股權比較集中，即使是那些已經上市的民營企業，也基本上是由家族控制股權，缺乏多元化制衡機制，導致公司無論從競爭力、靈活性、對股東的責任感以及公司的生命周期來看，均缺乏與國際企業競爭的實力。由于個人或家族控股占絕對優勢地位，其他股東數目和股權比例就都顯得微不足道。這種產權高度集中，直接導致所有權和經營權沒有在真正意義上分離，以至家族完全控制董事會，總經理和董事長一人擔任的現象在民營企業中比比皆是，這與國外成熟的家族監控型治理中家族僅相對控股有很大的區別，使得公司治理三權相互制衡的有效機制蕩然無存。

1、子公司內部治理模型

公司治理有廣義和狹義之分?？夏岫?N.戴頓關于公司治理是指“董事會據以監督經理行為的過程、結構和關系”可以看作是對公司治理的狹義定義，也可以作為我們對公司內部治理的概括說明。這樣，我們就先籠統把治理看作是董事會的工作，管理是經理層的工作。管理是一等級體系，而董事會成員則擁有同等的權利和責任，盡管董事長可能擁有更大的權力或影響力，但是并沒有法定的等級。根據這種分析，可以把董事會看成一個圓圈，置于管理體系的最高層，其主要任務是從事公司治理，而管理體系是一個等級型，主要從事經營管理業務。在單一法人制企業，公司治理與管理的結合主要體現在戰略管理層面，二者關系如圖1-1。

但在子公司，由于存在單一控股的法人大股東，其治理結構和治理機制均與單一法人制企業不同。一方面，法人股具有“經濟人”的人格化特征，法人股東一般是企業內最有積極性參與公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作為子公司控股大股東，子公司的經營績效與其利益息息相關，因而有很強的動機監督子公司經營，同時由于其持有子公司的絕對多數股份，其投票權對子公司經營者構成直接威脅，因此也有實力進行監督。這樣，母公司對子公司治理權的要求，往往比單一法人制企業的股東更進一步，并不僅僅停留在監督和激勵經營者層面。在實踐中，母公司通常會通過子公司董事會，在掌握子公司重大經營管理事項決策權的同時，還憑借簽訂公司章程，頒布管理政策，實施信息系統和決定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性經營管理權。于是，子公司內部就呈現出治理向管理滲透的現象，二者關系如圖1-2。

比較單一法人制企業和子公司的內部治理模型，我們可以發現子公司內部治理具有以下幾個特征：

第一、有限委托和關系。按照委托－理論，在單一法人制企業，法人財產所有權與法人財產經營權一般高度分離，董事會并不干預經營者的日常經營。但在子公司內部，由于存在著單一控股的法人大股東，以及受集團整體利益最大化的驅動，董事會并不將所有的日常性法人財產經營權委托給經營者，經營者不再擁有完整的日常性法人財產經營權，具體表現為圖1－2中的治理權向管理權的滲透。這樣，子公司內部就出現了董事會以部分治理職能代替經營者部分管理職能，經營者接受有限委托，行使有限的日常性法人財產經營權的情況。

第二、所有權、控制權和經營權的較大程度重合。兩權分離基礎上的委托制是現代企業制度的核心內容之一，公司股東、董事會和經營者分別掌握了公司的所有權、控制權和經營權，三權劃分清晰，分離程度高，只在特定層面上實現結合：所有權和控制權的結合主要體現在股東按股權比例派出產權代表進入董事會；控制權和經營權的結合主要體現在戰略層面（表現為圖1－1中治理與管理重合部分），即董事會負責戰略決策，經營者負責戰略執行。但在子公司，特別是全資子公司，一方面，由于股東數量有限且母公司一股獨大，其一般不成立股東大會，子公司董事長、執行董事和總經理往往由母公司高層管理人員或者執行董事兼任，并且有時一人身兼數職。這樣，子公司的所有權、控制權和經營權在權利擁有人身份上實現了部分重合；另一方面，子公司董事會除了保留重大經營事項決策權以外，往往還保留著部分日常性法人財產經營權，尤其是與集團整體利益密切相關的權利。這樣，子公司的控制權和經營權又在內容上實現了部分重合。表現在治理模型上，圖1－2中的治理與管理重合部分比圖1－1的大。

[摘要]本文以私營企業內部所有權與控制權演變為依據，結合人力資本地位的變化及其對企業制度安排的影響，將私營企業治理結構的演進路徑概括為：“兩權集中對稱→兩權分離→兩權分散對稱”。本文認為，人力資本博弈地位的提高將導致私營企業制度安排最終向兩權分散對稱演進，這也是私營企業長期發展和成長的優化選擇。

[關鍵詞]私營企業；治理結構；演進；人力資本

企業治理本質上表現為一個企業所有權安排的契約，其核心命題是如何通過一個財產（人力資本與非人力資本）權利的契約安排實現剩余索取權與剩余控制權的對應安排以提高組織效率。傳統的股東至上主義邏輯主張企業治理結構的單邊性，并認為“資本雇傭勞動”是最優所有權安排。但“資本雇傭勞動”的邏輯過分強調股東的利益，而忽視了員工的利益，導致企業內部剩余索取權與剩余控制權的嚴重不對稱，不利于充分調動人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會阻礙企業績效的提高。

縱觀企業制度的一般歷史過程，一個基本趨勢就是人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本及其產權的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排。根據現代產權經濟學關于企業的契約理論，企業所有權制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動博弈過程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營企業極有可能突破家族控制，向其他治理結構演進。

一、私營企業治理結構形態之一——兩權集中對稱（業主制）

私營企業創立之初，企業規模很小，多為個人或家族所有。企業主既是創業者，又是實際經營者；企業管理人員也主要以家族成員為主，表現為家族企業的典型特征。這一時期，所有權和控制權高度集中，其產權結構基本屬于剩余索取權和經營控制權直接統一集中于業主或其家族，是一種高度集權的企業治理結構——業主制。這種結構安排，在處于市場體制發育時期的企業小規模、單品種經營階段，表現出私有產權顯著的績效，顯示出了這種“原子型”的單一結構的高效率優勢。首先，剩余索取權的獨享使得所有權主體具有充分的經營動力，給企業主以充分的激勵，并且這一時期物質資本的投入顯得尤為重要，加上企業規模很小，企業主或其家族有充足的人力資本來實施對企業的控制和進行有效的決策；其次，單一的產權結構和單層次的治理結構保證了經營主體具有充分的經營自主權，這時讓渡控制權和所有權反而會帶來低效率，不利于企業的成長；再者，由于所有權和控制權高度統一，所以，在剩余索取權與經營控制權之間基本不存在“道德風險問題”和“成本”等。

摘要：隱患治理工作是化工企業需要長期堅持、且需要深入進行的工作。正確防治隱患、制定預防措施以及隱患發生后的緊急應急處置，有利于保證化工企業的安全生產，能夠在保障員工生命安全的同時，保證化工企業的經濟利益。因此，化工企業需要結合自身的實際發展情況和企業的安全管理現狀，運用科學合理的方式開展隱患治理工作。

關鍵詞：化工企業；隱患治理；探討

社會的快速發展，促使化工企業認識到安全的重要性，危險意識逐步提高?；て髽I生產中，含有大量的易燃易爆、有毒、有害、高壓、高溫等危險物品以及生產操作，存在的隱患較多，嚴重威脅著化工企業的生產安全、經濟利益、社會名譽等?；て髽I如何做好隱患治理工作已經成為社會關注的焦點，故而，化工企業本身應從多角度排查隱患，認識到隱患治理工作中存在的不足，并提出有針對性的解決措施。

1化工企業隱患治理工作中存在的不足

1.1缺少完善的隱患治理制度，工作落實不到位。我國化工企業生產經營過程中隱患治理工作存在的不足，主要表現在缺少完善的治理制度，且治理工作落實不到位，進而影響隱患治理質量，影響到化工企業的安全生產和長期發展?；て髽I負責隱患治理工作的各級管理人員，沒有明確的劃分責任、負責的具體工作事項等，部分制度缺少針對性，與化工企業發展的實際情況不符，導致隱患治理制度的可操作性較差。同時，治理制度中沒有明確隱患的檢查流程、方法等內容，針對性不足，且缺少相應的監督考核制度，導致工作人員不重視隱患治理工作，進而影響化工企業隱患治理工作效率和質量[1]。1.2化工裝置隱患治理工作不到位?；て髽I隱患治理工作中，化工裝置隱患治理工作常與維修維護工作結合進行，但維修維護工作不到位，是存在的重要問題。由于沒有及時檢修化工裝置，可能導致其無法正常運行，或是其性能減退，導致生產過程中存在較大的隱患；同時，操作人員忽視化工裝置的異常運行，沒有及時處理設備的異常情況，和沒有立即上報異常情況，致使化工裝置隱患始終存在于生產工作中。此外，化工企業沒有建立化工裝置臺賬，不僅沒有掌握化工裝置的詳細信息，沒有對化工裝置的維修維護工作進行記錄建檔，進而對于運行狀態和使用安全產生不良影響，成為化工企業生產中的潛在隱患。1.3缺少對隱患治理的客觀性評價。對于化工企業的隱患治理效果，很多企業習慣按照工作經驗進行評價，以此確定隱患治理是否發揮作用、治理方式是否正確、治理效果是否與預期效果接近或是相同等，缺少對隱患治理的科學、客觀性評價，且評價沒有數據作為有效依據，導致化工企業的隱患治理工作缺少完整性，且可能導致原有的隱患沒有消除，又增添新的隱患。此外，化工企業對隱患治理工作的最終效果，缺少以數據為支撐的客觀性評價，無法及時且有效的解決隱患治理工作中產生的問題，忽視總結并積累隱患治理工作經驗，進而對評價效果產生不良影響，導致評價效果無法作為下一步隱患治理工作的指導[2]。因此，要想改善化工企業隱患治理工作，則應從隱患治理效果的評價方面落實具體的工作。1.4基層工作人員對隱患治理認識不足，企業安全管理人員監督落實工作不到位?；鶎庸ぷ魅藛T缺少對隱患治理工作的認識，是影響治理工作效果的因素之一。在化工企業中，由于管理人員忽視隱患治理工作，沒有將其落實到實處，導致基層員工忽視隱患治理工作，沒有意識到治理工作的重要性，進而在日常生產工作中忽視對隱患的排查，不僅不能及時發現隱患，即便是發現隱患之后，由于思想認識上的錯誤，也沒有將隱患信息及時上報給有關管理人員。同時，基層工作人員的專業操作能力不強，是化工企業存在隱患的原因之一，需要加強對專業操作能力的重視，消除隱患。此外，還存在安全管理人員監督落實工作不到位的現象，忽視很多安全細節，不能更全面地發現細節性問題，從而為化工企業的發展埋下安全隱患。

2化工企業隱患治理工作的主要措施

按照省安全生產監督管理局《關于印發<省木質家具制造企業高毒物質危害治理工作方案>的通知》和市安監局《關于開展木質家具制造企業高毒物質危害治理的通知》的要求，現就縣省木質家具制造企業高毒物質危害治理工作制定如下方案。

一、工作目標

全面貫徹落實黨和國家關于職業危害防治工作的方針政策、法律法規，從作業場所布局、噴涂作業、危害防護設施、個體防護裝備、危害因素檢測、勞動用工管理等加強木質家具制造企業開展高毒物質危害治理，督促企業落實職業危害防治的主體責任，要求采用無毒或低毒的油漆和膠黏劑，引進自動化機械設備，減少人工操作，從源頭上降低高毒物質危害，實現全縣木質家具制造企業作業場所高毒物質濃度達到國家職業衛生標準。

二、治理內容及進度要求

全縣木質家具制造企業。主要從以下幾個方面開展高毒物質危害治理：

（一）建立由企業主要負責人負總責的職業危害防治責任制；

為進一步深化減輕企業負擔工作，優化企業發展環境，按照省、市減輕企業負擔專項治理工作要求，依據《市2011年減輕企業負擔專項治理工作方案》，結合我區實際，特制定本實施方案。

一、總體要求

全面貫徹落實科學發展觀，緊緊圍繞服務經濟和社會發展這個中心任務，全面清理涉企收費，治理各種攤派等加重企業負擔的問題，嚴肅查處和糾正損害企業合法權益的違規違法行為。通過專項治理，取消不合法涉企收費項目，降低過高的收費標準，規范行業協會、中介組織的涉企服務和收費行為，杜絕向企業亂收費、亂拉贊助和各種攤派行為，落實各項惠企政策措施，推進減輕企業負擔工作法制建設，建立減輕企業負擔工作長效機制，為企業健康發展營造良好的外部環境。

二、目標任務

(一)治理規范涉企收費

1、清理涉企行政事業性收費。全面落實省和市已公布取消或降低的行政事業性收費項目和標準。對已經明確取消的收費項目必須立即停止征收，明確降低收費標準的要堅決降下來。對取消的收費項目不得變換名目向企業收取，也不得轉為經營服務性項目變相繼續收費，不得以任何理由拖延或拒絕執行減輕企業負擔的各項政策措施。

摘要：隨著公司形式的發展，企業的所有權與經營權分離，公司治理和財務治理應運而生，對公司的財權進行分配和規范。財務治理權的分配不均和缺少監督，導致上市公司財務治理出現種種問題。我們分析了上市公司存在的問題，從財務治理權的分配角度探索其解決辦法。

關鍵詞：財務治理；財權分配；股權分置

在公司制以前的企業形式中，獨資企業和合伙制企業的財產所有權與經營管理權基本上是統一的，出資人承擔無限責任。隨著公司規模的擴大，原有的經營管理體制已經不適應企業組織形式和財務管理要求，不能滿足股東、債權人和經營管理層之間的權利劃分及利益要求，公司治理和財務治理應運而生，對財權的劃分進行制度規范。目前，上市公司中出現的部分問題，主要是因為財權分配而產生的。

一、上市公司財務治理存在問題

1．公司組織機構不完善或不能發揮應有職能。

上市公司是現代企業形式的最佳體現，而現代企業制度要求企業建立規范的組織結構?！豆痉ā访鞔_規定上市公司應設立股東大會、董事會、監事會，主要目的就是使其能夠互相制約與監督。我國許多上市公司組織機構設置不完善，或設置完善但部分機構不能充分發揮其職能，這就使濫用職權、損害股東和企業利益事情的發生成為可能。

一、指導思想和總體目標

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導。緊緊圍繞服務經濟和社會發展的中心任務，進一步明確當前形勢下減輕企業負擔工作的新任務、新要求，圍繞服務我市經濟跨越式發展的目標，全面清理涉企收費，治理各種攤派等加重企業負擔的問題，嚴肅查處和糾正損害企業合法權益的違規違紀行為，切實減輕企業負擔。通過專項治理，取消不合法涉企收費項目，降低過高的收費標準，規范行業協會、市場中介組織涉企服務和收費行為，杜絕向企業亂收費、亂拉贊助和各種攤派行為，推進減輕企業負擔工作法制建設，建立我市減輕企業負擔工作長效機制，為企業健康發展營造良好的環境。

二、治理和規范涉企收費的范圍和內容

此次治理和規范涉企收費范圍是市各相關單位、市場中介和行業協會等社會團體。

治理和規范涉企收費的主要內容：

（一）治理和規范涉企收費。