外包企業范文10篇

一、企業物流運作方式

企業的物流運作方式有以下四種：

（一）自營物流：以沃爾瑪為代表的企業，把物流作為企業的核心競爭力，自營物流。

（二）直接使用第二方物流：對許多中小型企業來說，物流活動并不很復雜，加上客觀存在的一些原因，企業自己完成對第二方物流的整合。

（三）使用第三方物流：將物流活動外包，是近年來企業專注核心業務的結果。

（四）部分自理，部分使用第三方物流：這類企業往往在原料物流上自理，而利用第三方物流的管理能力和配送能力為企業節約物流成本和提高企業的競爭力。

HR外包已經風靡了整個商業世界，HR外包這一當前國際流行的思潮也來到了中國。然而我們發現，大多數中國企業在HR外包方面裹足不前，原因在于：一是擔心核心機密泄漏；二是內部人員因害怕外包的競爭而產生抵觸心理；三是企業缺乏外包意識。很多人就此認為，HR外包根本不適合國內企業。

但也有人認為，隨著全球經濟一體化的大趨勢發展，HR外包勢必是中國企業保持成本領先的選擇。那么，HR外包對國內企業有沒有用，有多大用處呢？近日召開的“中國企業HR外包論壇”上，記者就此問題專訪了員工關系管理咨詢專家、中國勞動爭議網總經理程向陽先生。

HR外包是必經之路

所謂HR外包，就是企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托專業機構管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業。包括員工招聘、員工培訓、福利和津貼等。人力資源外包服務究竟能為公司帶來什么益處？程向陽認為，推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現降低成本。

無獨有偶，日前，全球知名人力資源公司翰威特在亞洲所進行的外包管理調研結果也證實了程先生的這一觀點。根據該公司調查，大部分亞洲企業高管及人力資源經理對于HR管理實行部分外包持肯定態度，認為人力資源外包能幫助公司實現真正的、長遠的戰略規劃。在公司普遍人員編制控制嚴格的今天，將公司人員更加集中于圍繞核心業務開展工作。

程向陽說，HR外包管理對公司業務具體而言有以幾下方面的提升作用：可以使企業集中精力開展核心業務；有效控制和降低運營成本，實現第一流的高效運作和服務；獲取并保持領先行業優勢以及權威。其中，最主要的作用之一就是幫助企業集中精力開展核心業務。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業內部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。在有效控制和降低運營成本，實現第一流的高效運作和服務方面，程向陽認為HR外包的積極作用也相當顯著。

近年來我國化工行業的競爭日趨激烈，為應對市場的挑戰，增強產品的競爭力，需要在各個環節上努力降低成本，提高效率。作為貫穿企業活動一體化的物流系統，通過第三方物流外包，為化工企業提供專業可靠的物流解決方案，有效降低物流總成本，在企業內部形成現代物流經營理念，成為企業提升綜合競爭力所面臨的重要課題。

一、化工企業物流活動特點和現狀

1.物流活動特點

與其他行業的物流特征相比，化工物流活動既有一般物流活動的共性，又有其獨特性，化工行業的物流活動總量大，活動更專業化，物流成本更高，對安全要求更嚴格。其中危險品品種多且儲運管理復雜，安全要求非常高。

由于化工品自身的類別和特殊性質，決定了化工品運輸中需要專業的運輸工具。如果化工品是液體的，一般是用TANK箱，罐箱等特殊容器來運輸，具有一定防爆防壓的性能;如果是易燃易爆的，也有專門的危險品集裝箱來運輸。危險化學品運輸車輛需向有關部門辦理相關的運輸證件，化學品需注明“危險品”的字樣，以供人們識別。

2.物流活動現狀

國內快速發展的人力資源外包服務，為企業人力資源管理擺脫日常事務，聚焦戰略發展提供了幫助。針對人力資源戰略層面的外包合作關系研究，也逐漸進入了科研機構、企業管理者和人力資源專業機構的視野。

一、人力資源外包和供應鏈理論

1.外包。外包一詞最早出現于1982年，但是它所代表的契約關系可以追述到16世紀到18世紀的對外分活制。

在經歷了外包概念的形成、發展、普及和流行三個階段后，外包這一概念已經被廣泛接受并應用于管理實踐中。但是在學術界，尚沒有統一的外包定義。美國外包協會將外包定義為:“外包是一種通過有選擇地將一些功能(及其日常管理)轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行的企業重新設計”。

外包管理過程一般可以分為:企業外包決策、外包供應商的選擇、項目執行、關系管理及終止契約，目前的研究主要集中于企業外包決策和供應商選擇兩個方面，成果比較多，在此不再贅述。

2.人力資源外包。(1)人力資源外包定義。傅志明等人(2009)將人力資源外包定義為:“企業將一部分甚至全部人力資源管理職能委托給企業外的個人或組織完成”。本文所研究的人力資源項目外包需要企業與外包機構緊密合作才能達到理想的效果，因此本文對人力資源外包的定義為:“企業整合外包機構資源，替代或協助處理人力資源管理職能”。(2)人力資源外包的動因。Charles等人(1999)通過訪談25個組織的人力資源高管，確定出人力資源外包的宏觀和微觀動因，其中微觀動因又可以分為戰術動因和戰略動因。國內不少學者將人力資源外包的動因歸結為相對的兩個維度。王潑(2005)提出了推動因素和拉動因素。趙利(2007)則將企業實施人力資源外包的動因分為內因和外因。(3)人力資源外包決策。一般認為事務性工作，如員工考勤、人事檔案、信息管理等，可大規模外包;職能性工作，如招聘甄選、培訓開發、薪酬管理、績效評估、職業規劃等，可選擇性外包;戰略性工作，如人力資源計劃制定、企業文化建設等，關系著企業戰略的承接，需保留在公司內部。除以上分析外，許多學者建立了多維度的人力資源外包決策模型。關培蘭和胡志林(2003)從強化企業核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度建立人力資源外包決策模型。魏曉彤(2007)則將企業外包分為戰略型外包、潛在型外包、經濟型外包、活動型外包和服務型外包幾種模式，并提出了相應的外包目標和措施。(4)人力資源外包流程管理。Charles等人通過分析訪談結果，總結出人力資源外包的流程為:確定外包決定、選擇外包供應商并與之談判、管理外包沖突、管理外包供應商關系、監督和評估外包績效。眾多學者設計的人力資源外包流程都較好的關注了企業內部對于變革的阻抗現象，但是均針對一次外包行為所設計，未考慮到外包合作的多次性。(5)人力資源外包供應商的選擇指標。魏曉彤(2007)認為需要從行業背景、能力架構、企業文化和財務狀況四個維度進行考察。盛瑜(2006)則設計了價格、經驗、水平、財務狀況、名聲、服務范圍、服務質量信譽、企業兼容性、網絡等9個指標。從指標設計上看，國內學者都將企業與外包供應商的企業文化融合度擺到了重要的位置。(6)人力資源外包的優勢和風險。人力資源外包給企業帶來的最深刻的變革是在戰略層面。人力資源外包可以促進企業流程再造和組織架構優化，集中資源發展核心業務，而人力資源部門的職能則向戰略支持方向發展。技術層面上，企業可以整合外部專業機構的資源，在人力資源市場預測、甄選技術、測評技術、IT技術方面獲得更為專業的支持。經濟層面上，人力資源外包可降低企業人力資源管理成本，避免不必要的投資。

物流活動貫穿于企業整個生產經營過程，是企業賴以生存的基礎，為企業創造價值，對企業來說具有重要的價值意義。物流成本的節約成為企業關注的焦點，在日本，物流被稱為除資源和效率之后的“第三利潤源泉”。此外，物流服務水平的高低關系到企業客戶的滿意程度，為企業經營策略的執行以及市場競爭提供支持。因此，物流被越來越多的企業經營者所關注。面對市場競爭環境的變化，對企業的物流帶來嚴峻的挑戰。例如，環境不確定性的增加、持續提高利潤的壓力、顧客需求日趨個性化、供應鏈思想以及全球化物流的出現、產品生命周期的縮短等等，面對上述種種挑戰，企業單憑自己的物流能力，實在難以完成所需的全部服務，故物流由企業內部資源集中控制的傳統觀念也不再可行。在這種情況下，尋求外部環境的支援，將物流全部或部分外包，便成為了另一不錯的選擇。于是第三方物流便應運而生。專業的物流公司，擁有先進的物流技術，豐富的物流經驗，良好的通路關系，能夠為企業提供專業化的物流服務。然而，目前國內有許多企業并沒有使用外部物流服務，仍然維持傳統的自營物流。究其根本原因，可發現影響企業是否使用第三方物流的因素很多，既有策略上的考慮，也有管理、風險方面的考慮等等，造成企業對于物流是否要委外還是自營很難做出正確的選擇。針對這樣的情況，本文提出四個方面的發現，供企業進行物流委外決策時的參考。

一、物流外包決策方面

1.企業物流業務應自營或交由第三方物流供應商來完成，首先應要從目前客戶對企業的物流服務品質是否滿意來著手調查。若企業本身的物流能力不足，接著下來需要考量物流業務是否是企業的核心業務。若物流業務非企業的核心業務，最后要綜合考量影響物流自營的內外環境因素，務必根據自身的實際需求，做出物流是否要委外的決策，絕對不要只衡量物流成本高低就草率下決定。

2.在物流外包或自營問題上做決策時應由物流、營銷、財務、人事等相關部門主管以及企業高層組成物流外包決策小組，并且明確設定企業物流外包決策小組的具體目的：是為了進行市場擴展或者快速滿足顧客需要，還是為了降低企業成本或管理決策上的變動等等。企業的最高決策層必須采用主動的態度，應為只有最高決策層才具有物流業務外包成功所必需的視角和推動變革的力量。

3.由于不同的企業對于物流外包業務的決策重點和出發點的不同，企業應根據自身的情況辨別各自的需求，決定外包哪些物流功能，如倉儲、運輸、附加服務等。并且明確外包物流功能的要求和外包所要達到的預期效果。

4.物流業務的外包勢必會涉及到一些員工的利益，故企業高層要與員工進行開誠布公的溝通。良好的溝通可以了解到如何滿足員工的一些正當要求，而員工的支持和士氣對外包業務能否順利實施有一定程度的影響。在物流外包業務實施的初期，還需幫助員工適應新的業務方式。

1、服務跟蹤不徹底

日本一家光學產品集成商在與物流供應商合作的過程中，采用了一套嚴格的服務跟蹤程序以確保外包順利實施。以物流中的運輸環節為例，這家集成商會定期對供應商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價隨市調整狀況等做出統計。在與供應商每月召開的業務例會上，這家企業會向物流供應商通報上月物流業務執行情況，提醒供應商注意下個月運作中應改善的環節。對于因為供應商失誤而造成的損失，他們將按照協議進行索賠。同時，每當企業發展規劃或業務發生變動時，他們都會及時向供應商說明，以便物流供應商及時做出相應安排。通過例會，供應商亦可對客戶的運作協調與業務配合狀況提出改進建議。通過這套信息溝通與反饋機制，這家企業在不斷完善自身運作的同時，還促使供應商持續改進了服務方式、提高了服務水平，最后真正達到了供需雙方雙贏的效果。

反觀國內物流供應商，他們缺乏類似的服務跟蹤制度，這也是造成物流外包頻頻失敗的根源之一。目前，國內多數物流企業在處理外包時，不是以服務為導向，而是把短期利潤作為業績考核指標。在這種情況下，供應商一心只想得到更多客戶、擴大企業規模、獲取更多收入，往往在一個合同還未履行完就將注意力轉移到了另一個項目上。如此周而復始，無論是企業還是內部員工一旦取得客戶的服務訂單，快速完成合同、提供優質服務的動力就消失了。甚至有供應商為了贏得業務，在沒與客戶簽訂合同前，就將銷售人員與客戶的口頭承諾“交”給操作人員進行作業，結果使得操作無章可循。而此時，銷售人員又忙于跟蹤其他潛在客戶，無暇監控操作作業，導致操作失控，物流常常被迫中斷。

2、缺乏物流顧問

工廠生存的靈魂是擁有一批有專業技術才能的員工，物流服務供應商的運作與工廠類似。因此，美國著名物流專家杰克•羅瑟(JackRoser)認為，在處理外包時，專業物流顧問與技術工人一樣，他的作用比企業領導更重要。他這樣界定物流顧問的作用：“他們要管理、維護公司項目設計規劃的過程、提供物流需求以及項目數據。這往往與物流外包成敗相關聯?！痹谶@個過程中，企業管理者扮演的僅是監督員的角色。

如果缺乏專業的物流顧問，物流外包營銷將無從談起?？墒牵壳皣鴥任锪鞴谭浅Ｈ狈细竦膶I物流顧問，致使不能對客戶希望的服務要求做出全面、滿意的回復，或者使需求評估效果失真。

內容摘要：業務外包被看作是提高企業競爭優勢的一種有效方式。本文在業務外包經濟學分析的基礎上，探討了業務外包對企業競爭優勢的動態作用，包括正向作用和負面影響，基本結論是業務外包能為企業帶來降低直接成本、專注于核心業務等正向作用，同時也帶來額外的交易成本和風險。最后，針對不同的業務外包專業市場對企業競爭優勢的影響進行了分析。

關鍵詞：業務外包競爭優勢成本風險

目前，業務外包已成為企業價值鏈的一環，具有實質的策略重要性。業務外包可協助企業提高績效并降低成本，同時可提升整個經濟實體的生產力。本文就此展開詳細分析。

業務外包的經濟學分析

分工是業務外包的經濟學基礎。斯密的《國富論》里面說到：勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果，分工使得最擅長做某件事的人專心做好這件事。這是一種很簡單的增進效率的機制，卻能發揮出巨大的效力。業務外包是現代市場經濟中一種復雜形式的分工模式，其本質與最為簡單的分工無異。事實上，生產絕大多數最終產品是需要多個步驟、多方面配合的?，F代經濟的不斷發展，不同的人和組織已經越來越在某一方面具有勝于他人的優勢，而在更多的方面顯出一般化或者失去優勢。市場越是發展，分工就會越細密越完善。一個明顯的標志就是現在有更多的專業市場和專業領域發展起來。企業專注于某一領域其實跟分工是如出一轍的，只不過是分工已經上升到了更高層次。接受業務外包和業務外包委托都是專注于某一方面，這種干中學效應、經驗積累效應、規模經濟效應以及快速應變效應都是成本降低、效益提高和核心競爭力的來源。

業務外包即分工基礎上的協調。分工是業務外包出現的經濟學基礎，但是制約業務外包出現的因素同樣具有經濟學基礎，它與分工相對應。這是分工在一個經濟體中為何是達到某種程度后趨于穩定的問題。分工本身不是目的，生產出最終產品才是目的，因此還需要對各個分工步驟進行協調。而這就會帶來協調成本。企業內部的分工會帶來協調成本，企業間的分工也會帶來協調成本。在絕大多數情況下，后者大于前者。因此，企業間分工的協調成本的大小決定了企業間分工的深入程度。

摘要：隨著低質量的檔案數字化外包成品大量涌現，許多企業檔案工作者開始重視檔案數字化外包的質量控制，本文通過對檔案數字化外包質量控制的問題進行深入分析，提出了外包質量控制的原則和對策。

關鍵詞：企業；檔案數字化外包；質量控制

目前，國內許多企業都在以外包的方式開展檔案數字化工作，并投入了大量的人力、物力和財力，但企業檔案數字化外包的質量控制沒有達到預期的效果，外包質量控制未達到一定的深度，暴露了很多問題，作者通過文獻調研并結合兩年檔案數字化外包質量控制的經驗，對這些問題進行歸納分析，并提出遵循的原則和相應的對策。

一、企業檔案數字化外包質量控制存在的問題及分析

1.外包前檔案部門質量控制規劃不足

首先，企業檔案部門對檔案數字化外包質量控制缺乏科學的規劃。很多企業在檔案數字化外包項目啟動時，并不是以替換檔案原件為目的，而是為了按時完成上級交代的任務。有的企業輕率地認為只要檔案數字化外包出去完成任務就好，沒有考慮外包成品的質量和利用，也沒有對外包中可能出現的各種質量問題進行預測，忽視了對企業檔案數字化外包質量控制進行科學的組織和規劃。其次，企業檔案數字化外包質量控制的規范不健全。關于檔案數字化外包的規范只有國家檔案局印發的《檔案數字化外包安全管理規范》，可作為指導企業檔案部門在檔案數字化外包中加強對檔案信息安全管理的依據。而在檔案數字化加工的規范較為充分，覆蓋了業務規范、技術標準規范和人員管理規范等多個方面，但這些檔案數字化加工規范在具體的檔案數字化外包的落實中，各企業的實施標準并未統一。最后，參與外包的企業檔案人員質量控制職責不清晰。在確定進行檔案數字化外包并獲得企業部門領導審批后，企業應該建立檔案數字化外包專項小組。有些企業雖然成立了外包專項小組，但是沒有清晰的制定相關規范，以明確各人的分工和職責，導致企業檔案數字化外包過程中的問題無法解決和追責的現象。

摘要：財務外包是有效提高公司價值、降低成本、優化財務管理結構的一種重要管理模式。目前，我國與發達國家在財務外包管理制度和發展上還有較大差距。本文試圖從財務外包的優缺點入手，通過探討財務外包的作用及風險管控，提出財務外包在我國企業中的可行性。

關鍵詞：財務外包；風險；可行性

隨著市場經濟的發展，企業面臨的經營環境更加嚴峻，市場競爭更加激烈。財務外包是西方國家提出的一種財務管理模式，能夠為企業降低經營成本，提高收益，財務外包越來越受到我國企業的追捧。

一、財務外包的含義及內容

（一）財務外包的含義

財務外包是西方國家提出的一種財務管理模式，是企業將財務管理過程中的某些事項或流程外包給外部專業機構代為操作和執行的一種財務戰略管理模式。財務外包根據其概念可分為兩種形式：傳統財務外包和現代網絡財務外包。1.傳統財務外包是將企業財務管理的全部內容分成若干模塊，比如固定資產管理、總賬核算、工資核算、往來賬款管理、報表系統、納稅申報等模塊。企業把其中不擅長的管理以及具有相對劣勢的部分外包出去，給那些在此方面處于領先地位的專業機構處理。如將員工工資外包給專業的機構管理，很好的解決了員工工資的保密問題；將應收賬款的核算、分析及管理外包給專業的機構可以彌補公司管理能力不足的劣勢，有效的提高資金運轉效率。2.現代網絡財務外包是企業通過網絡平臺，與對方簽署合同協議，將企業的部分或者全部的財務業務承包給服務商。這種財務外包是一種高級形式的財務外包，且具有極高的效率。

一、企業管理中的外包模式的由來：資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現于20世紀60年代的美國，比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元?？逻_在實行業務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間，美國出現了大量的外包現象，企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業務急劇增加，外包成為一股潮流。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。二、HR外包的產生、界定及發展現狀：人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。我們也經常聽到來自人力資源經理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。國際數據公司（IDC)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。三、HR外包的優勢分析：HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以下四方面的優勢。（1）、大幅度地削減了企業的業務成本。對于企業來講，從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。1997年，Mckinsey公司調查研究表明，球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。(2)、HR外包也減少了HR經理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業務；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分HR工作進行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作上。(3)、專業咨詢公司和HR外包服務商能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義。(4)、企業希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業的內部顧客來對待，提高員工對企業的滿意度與忠誠感。四、HR外包的風險分析盡管HR外包可以給企業帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業在實施HR外包的過程中也存在風險。(1)、外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險。(2)、文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經濟、文化上的差異,他們常?！八敛环薄?3)、來自企業經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。(4)、來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。五、HR外包的風險規避策略(1)、選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節約成本，只有當R/C＜1時才應進行外包。（R、C分別代表企業不外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產生的逆選擇，企業應確立對外包商的合理選擇流程。首先企業應當識別人力資源管理中具有與同行業企業相比處于劣勢的業務，其次對這些業務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業知名度及與企業文化的兼容性等方面進行考慮，根據企業外包業務及企業實際情況的不同，企業選擇外包商的側重點也不盡相同，因此應當根據企業實際情況對不同業務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監督，抑制廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優質服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務無法改善時，轉換廠商或收回自行處理。（2）、在文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。（3）、為抵御來自企業經營安全方面的風險，企業應認真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者DxdyidLePark和ScoltSnell創立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰略性價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰略性價值越高越關系到企業的核心競爭優勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧。獨特性強往往是指具有很強的企業個性特征,與企業的長遠發展密切相關的活動，這種業務不易于普遍推廣，對外包服務提供商不易達到規模經濟，企業如果將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數是一些事務性的、可以程序化的活動；戰略價值高，意味著對企業推行競爭戰略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關系到企業的競爭優勢但是可以通過人力資源管理軟件或數據庫升級逐漸標準化因此適合外包。（4）、HR外包是對企業原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應不一，企業應根據具體情況進行處理。在HR團隊中，一些人習慣于事務性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于HR戰略性工作的思考與執行，但他們卻常常被一些事務性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業應根據實際情況在其他部門為他們尋找事務性工作予以安置的同時，為其規劃一個今后的發展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰略性活動，為企業高層決策提供借鑒。六、HR外包中需要注意的幾個問題：（1）、企業HR外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業應根據HR及公司總體戰略對外包項目做動態調整。（2）、加強員工對HR外包的認識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現在的一些流程、一些管理出現問題，但他們如果覺得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態去改變一些東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。（3）、對于同一項HR工作，在一個企業外包成功的復制到另外一個企業不一定適用。故企業在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業戰略、員工特點、企業文化等多種因素。（4）、HR外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。HR外包之后，企業還需要很多日常的管理工作，也需要適時監控外包服務商的服務質量和水平。歡迎共同探討，本文版權屬惠肯企業經營管理網（）陳方博士所有，如需轉載，請先取得作者授權并注明來源（陳方博士，惠肯企業經營管理網首席顧問，資深培訓師，聯系方式：tony920114@）