制造商范文10篇

內容摘要：在與跨國零售商的議價過程中，我國內地制造商處于弱勢地位，議價被動。本文從直接售價和附加條件兩方面對內地制造商被動議價的現狀進行了闡述。

關鍵詞：內地制造商跨國零售業被動議價

改革開放以來，我國制造業大國的地位初步確立，對外貿易的國際競爭力明顯增強，中國經濟正朝著市場化和國際化的道路不斷發展。隨著跨國零售企業如沃爾瑪、家樂福等超級零售終端的國際擴張，通過與他們的合作，很多制造企業雖然獲得了世界上最重要的分銷渠道，但因不具備競爭實力，具有對該分銷渠道的依賴性，在商品交易過程中處于賣方弱勢，與跨國零售商議價的過程中表現出被動地位。

跨國零售商主導內地制造商產品的直接售價

跨國零售成本領先戰略中重要的一方面是從進銷差價中賺取利潤，這是零售企業不斷向制造商壓價以降低采購成本的動力源泉。中國無疑是他們低成本產品的最好來源地之一。

以沃爾瑪為例，比美國的同業競爭者，沃爾瑪的零售價平均低了14%。天天平價的受益人是消費者，為此買單的并不是終端零售商，主要壓力由制造商來承擔。假設中國制造商某件產品在美國市場的零售價格在每單位10美元，那么該產品被銷售給沃爾瑪的價格可能只在每單位1美元左右。雖然沃爾瑪并沒有要求制造商一定提供產品營銷服務和陪送，但是他要求制造商提供的產品價格必須是最低價。從20世紀80年代開始，沃爾瑪采取了從采購中排除中間供貨商轉向直接向制造商訂貨的政策，與該政策配套生效的是制造商直接供貨的產品價格必須比原價降低2%-6%，如果雙方不能就價格達成一致的意見，沃爾瑪就拒絕與其合作轉而尋求其他的合作伙伴。位于江蘇太倉的一家玩具制造廠是沃爾瑪的制造商之一，在最初與沃爾瑪的合作中，沃爾瑪提供的價格還能夠被接受，但是4年的時間過去，工廠成本日益攀升，供貨價格卻從來都沒有改變過。特別是2005年到2007年底人民幣升值期間，一方面人民幣對美元累計升值17%，另一方面，部分原材料的價格上漲了80%-200%。價格不變就相當于降價，因為實在無法消化這部分成本，這家玩具制造廠減少了對沃爾瑪的供貨量，甚至萌生了退出其供應鏈的想法。

摘要：經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。

關鍵詞：戰略管理資本運作企業文化治理結構

華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

摘要：經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。

關鍵詞：戰略管理資本運作企業文化治理結構

華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

關鍵詞：3G移動通信CDMA運行商設備制造商

摘要：近年來，隨著手機和其他相關移動通信設備在中國的普及，中國移動通信行業越來越彰其強大活力和規模示范效應，目前中國正在逐漸成為全球最大的移動用戶市場和全球移動通信設備的制造中心。隨著中國第三代移動通信的蓄勢待發，中國移動通信的產業格局以及相關運營與制造業的競爭格局均將發生深刻變化。本文從目前中國移動通信行業市場的現狀入手，分析了國內移動通信設備制造商在當前市場中的優勢和劣勢。結合國外類似通行設備廠商的成功經驗和教訓，從技術，市場以及自身管理方面為國內移動通信設備制造商，提出了一些改進的建議和思路。

一、國內通信設備廠商的優勢與不足

1.1自主創新，技術差距不斷縮小國外移動設備商進入中國市場參與中國的移動網絡建設，不但促進了國內移動通信市場的繁榮，也帶動了國內通信企業的發展。另外，由于國內市場對海外設備商已經開放，每一筆訂單，都是在面臨眾多國際競爭對手的情況下取得的，使國內設備商基本適應了主要國際電信設備廠商的競爭策略，基本形成了獨立自主的技術創新體系，具備了較強的自主創新能力。同時，寡頭壟斷，強調高投入、高回報的經營模式在一段時間內刺激了中國電信業的迅速發展。在電信運營商成規模的采購下，國內的設備制造商也不斷的進行技術改革和創新，從傳統的程控交換機、GSM系統設備過渡到CDMA、3G產品。尤其是在3G領域，國內通信廠家經過多年的大量投入和努力追趕，已經極大地縮小了與世界先進水平的差距，如華為、中興、大唐近年來在3G領域取得的一系列技術進步已經讓世人刮目相看。

1.2國外市場競爭力尚待提高目前國內的通信設備廠商長期扎根于國內市場，雖然部分中國通信設備廠商在拓展國外市場方面已經取得了長足進步，甚至是可喜成績，如華為，中興等行業標竿企業，近幾年在國際市場中搶占了越來越多的市場份額，但大部分的國內通信設備廠商在國外市場的拓展和競爭力方面略顯不足，有待提高。

即使是已經開拓了國外市場的設備商，從目前情況看，雖然在歐美等發達國家也取得了一些市場份額，但是海外市場多半還是集中于發展中和比較落后的國家地區。這些國家的市場存在著一些不確定和偶然性的因素，市場存在相當程度的不穩定性。另外，由于這些國家經濟相對比較落后，在這些國家和地區如何解決客戶結算也是一個較大的問題。

論文關鍵詞:專利;再制造;閉環供應鏈;授權許可;知識產權成果轉化

論文摘要:針對專利產品再制造涉及的專利許可問題，研究由制造商、再制造商和零售商組成的特殊閉環供應鏈。構建各參與者決策的三階段動態博弈模型，研究了專利產品再制造構成的閉環供應鏈的決策優化與授權許可策略。研究表明，再制造成本節約是再制造活動最直接的經濟動因，隨著再制造成本節約的增加，再制造商加大回收產品的力度;同時，作為專利產品權利人的制造商也通過提高專利授權許可費用，增加分享再制造帶來經濟效益的比例。閉環供應鏈中的專利授權許可不僅保障了專利權利人的權益，而且還可以實現專利相關的供應鏈成員有效地分配供應鏈中專利產品再制造的利潤。

一、引言

專利保護已經成為全球的熱門話題，各國紛紛實行知識產權戰略，加大在知識產權方面的研發、申請、維持和保護的投人，我國企業也掀起了申請專利的熱潮。在受到專利保護的產品越來越多的同時，侵權風險增加不可避免，這不僅是制造商(Manufacturer)面臨的困境，專利產品再制造商(Re-Manufacturer,Recycler)也面臨著同樣的問題。專利產品再制造涉及到知識產權的侵權與授權問題，因此原產品中所含專利對產品再制造的影響是企業再制造決策活動必須考慮的因素。如今環境保護和資源有效利用受到廣泛的關注，而再制造是資源循環利用的重要途徑之一。如何應對資源短缺、環保政策的壓力，不是某一家企業可以解決的，而是必須依靠整個行業內的供應商、制造商、零售商，以及產品回收商和再處理商的共同努力。閉環供應鏈管理(Closed-loopSupplyChainManagement)正是順應這一變革而產生的一種全新的管理方式?；诖?，針對專利產品再制造形成的嶄新供應鏈結構，本文將研究閉環供應鏈的決策優化與專利許可授權問題。

專利產品的再制造行為是否侵權在司法實踐中一直是個難題，學者汪玉漩采用了理論分析和實證研究的方法，采用“權利用盡”原則對產品再制造中涉及的知識產權問題做了詳盡的闡釋。張怡從專利侵權角度出發，闡釋專利產品的再制造所涉及的法律問題。John和Robert針對專利產品再制造的問題，指出再制造涉及的專利問題正處于一個高速發展的時期，專利產品再制造實踐中判例法將繼續發展并變得更加普遍。再制造企業要為翻新產品在專利領域的法律問題尋求法律意見。另外再制造產品的方法或新的設備也將是有價值的專利發明。張銅柱等從法律角度指出汽車產品再制造是汽車工業發展循環經濟的重要途徑，是汽車工業可持續發展的必然選擇。隨著再制造產業的發展，原產品制造商與再制造商的利益沖突和知識產權沖突問題逐漸顯現。歸納現有司法實踐和學術研究對再制造是否構成侵權的論點，從“權利用盡”和“默認許可”的原則來講，可以認為修理不構成侵權，而再造和再制造相當于生產全新的產品，在未經許可的情況下會構成侵權。

以上研究從法律角度分析了專利產品再制造侵權與否的判定原則，而再制造與閉環供應鏈優化決策的研究主要關注定價、回收產品的質量控制、回收策略等方面。如Mahadevan等研究了在再制造情形中的產品控制和庫存管理問題困。BayIndIr和Erkip指出制造產品和再制造產品分割到不同的市場和生產能力有限時，通過產品再制造可以提高收益，并對關于制造/再制造系統決策的研究進行了較詳盡的綜述，但該文研究的是一個產品可替代的單周期模型。Atasu等假設市場需求中存在一部分對再制造品的估價與新產品相同的綠色顧客，研究了制造商是否提供再制造品的決策問題，指出再制造不僅可以提高收益，還可以通過降低成本作為競爭手段之一。彭志強等研究了基于再制造和顧客等待行為的差別定價問題，但是該文的需求函數是確定性的，也沒有考慮補貨決策。彭志強等將再制造作為一種柔性補貨機制，研究了考慮顧客策略行為的易逝品定價和再制造柔性補貨問題。研究表明顧客策略行為減少了零售商的期望利潤，再制造柔性補貨機制可以緩解顧客策略行為的影響，提高零售商的期望利潤，最后分析了該機制對消費者剩余和社會福利的影響。然而，這些研究都沒有考慮再制造涉及的專利侵權及許可問題。

內容摘要：營銷渠道的建立首先是選擇渠道成員，然后是爭取渠道成員，而爭取渠道成員的基本原理是根據渠道成員由短期利潤、預期利潤和風險計算期望利潤，并根據人的有限理性、信息不對稱與不充分的原理影響他們的決策。而對營銷渠道進行管理和控制的目標是爭取渠道成員的合作與支持、掌握渠道主動權，其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級中間商等。另外要通過對營銷渠道的設計和改進以加強對營銷渠道的控制，即對原來的渠道成員的地位和作用進行調整。

關鍵詞：營銷渠道中間商期望利潤有限理性主動權

營銷渠道是一個制造商的產品流向消費者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產品的市場占有率的提高有至關重要的作用，每一個制造商必須加強這一方面的工作，特別是隨著加入世貿組織后外資企業的貿易權和分銷權的取得，營銷渠道的競爭會更加激烈。

一、在營銷渠道的設計既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制

（一）建立營銷渠道

（1）渠道成員的選擇

摘要:航空復雜產品研制的參與主體眾多，研制過程復雜，目標成本分解和實施困難重重。本文通過分析航空復雜產品研制參與主體的特征和相互關系，考察目標成本在航空復雜產品供應鏈上的傳遞過程，確定成本傳遞障礙，在此基礎上提出針對不同供應商的目標成本管理策略，為我國航空工業企業和單位改善成本管理提出建議。

關鍵詞:航空復雜產品;供應鏈;目標成本管理;成本傳遞

一、前言

隨著我國航空產品市場化程度的推進、競爭的日益加劇以及國家軍品價格管理改革的深入，加強航空工業企業成本管理的問題已迫在眉睫。目標成本管理強調，在既定的價格和盈利空間下控制成本，便于在產品研究設計階段就著手成本管理。目標成本管理已經在我國航空產品研制單位中施行和推廣。然而，航空復雜產品研制具有系統組成復雜、技術難度大、性能要求高、信息量龐大、試驗環節多、研制周期長等特點，不可能由一家單位獨立完成所有的研制任務，主要研制單位必須聯合航空工業集團內外部企業和單位共同參與研制，形成一個完整的研制供應鏈。多主體參與的研制過程給目標成本的確定、分解與控制造成了諸多障礙，最為突出的矛盾是在參研、參產單位之間分解目標成本的困難。由于長期的計劃管理和行政干預，航空工業企業并沒有形成產品與勞務的內部市場，目標成本的分解缺乏市場標準;在傳統的管理模式下主研制單位沒有建立成本庫或者成本信息不健全，目標成本的分解缺乏客觀依據;頻繁的設計更迭和嚴苛的進度質量要求，也限制了主研制單位對外部參與主體的議價能力?；诖?，本文在文獻研究和對航空研制單位成本管理人員半結構式訪談基礎上，對航空復雜產品研制主體的成本關系以及目標成本法的傳遞障礙進行分析，考察目標成本管理推行不暢的癥結，對航空復雜產品供應商的成本管理策略進行探討。

二、航空復雜產品研制參與主體的特征與關系

(一)航空復雜產品研制的“主制造商－供應商”模式。航空產品市場的競爭與合作，使得“主制造商－供應商”模式在國際航空工業界被廣泛采用。該模式是指主制造商盡可能地分離出具有通用性質的制造能力及業務，并“下放”給供應商，與供應商共同完成產品研發、生產和使用，從而形成一個完整的生產鏈條。該模式能夠適應競爭環境對生產管理過程提出的高質量、高柔性、低成本等方面的要求。在我國航空復雜產品研制的進程中，航空工業集團內部的主要研制單位承擔“主制造商”角色，在整個研制過程中起到了主導作用。航空工業集團內外的參研、參產單位，如航空設計院、科研所、整機組裝調試單位、試驗試飛單位、零部件供應商等，圍繞著主制造商的供應需求進行設計、試制、試驗等研制步驟，從而作為一個有機整體完成項目研制任務。圖1展示了“主制造商－供應商”模式的航空研制參與主體。(二)航空復雜產品供應商的進一步分類。根據航空復雜產品供應商的信息共享程度、合作程度和參與程度，以及與主制造商的戰略關系，本文將參與航空復雜產品研制的供應商分為四種類型:交易型供應商、優先型供應商、合作型供應商、戰略型供應商。結合前述的航空復雜產品研制參與主體分析，將供應商進一步劃分為兩個層次，核心層－航空工業集團內部供應商和外圍層－外部供應商，簡稱系統內供應商和系統外供應商，見表1。系統內的供應商與主制造商處在同一企業集團的領導下，與主制造商關聯程度極高，有很高的信息共享程度，合作關系緊密。在研制項目實施過程中雙方可能會共享各自的數據系統，實現信息流的集成，成本費用也會更透明。系統內部供應商大部分是戰略型的供應商，也有少部分戰略合作程度較低，屬于合作型的供應商。受航空企業的軍工性質以及保密等政策限制，系統外供應商在很大程度上與主制造商存在信息流、物料流的溝通限制，一般僅僅與主制造商存在簡單的交易關系，但也有部分單位與主制造商合作頻繁，主制造商賦予其優先供應關系，但不會提升到戰略高度。實地調查發現，市場化程度和戰略一致性會極大地影響產品成本在供應鏈中的傳遞，從而影響目標成本的制定和實施。因而以市場化程度和戰略一致性兩個維度重新衡量四種供應商類型，如圖2所示。總體而言，外部供應商的市場化程度要高于系統內部供應商。但是，與主制造商的戰略一致性體現為四個層級，從高到低分別是:系統內部戰略型供應商、合作型供應商、系統外優先型供應商和交易型供應商。

制造商-供應商關系的演變

近十幾年來供應商關系已逐漸在轉變，隨著JIT（即時生產）、TQM（全面質量管理）與SCM（軟件配置管理）等觀念普及，制造商-供應商關系已逐漸由互相競爭的關系轉變為互相合作的關系。

總的來看，其關系的發展歷程可以分為下列四個階段：

傳統模式（traditionalmodel）：1970年前，制造商-供應商關系為傳統模式。在此時期，供應商與制造商之間的關系為敵對的狀態。制造商設定供應商的特殊契約、持續的更換供應商以尋求價格的折扣、彼此間的信息很少流動、各自尋求在交易中的最大利益。在此時期中，雙方只針對價格爭論，較少涉及到質量、設計和運輸能力。

壓力模式（stressmodel)：1970年以后，由于全球市場的衰退及激烈競爭，供應商持續忍受了制造商不斷要求降價的要求，雙方的競爭更為激烈。此時，質量控制的觀念開始興起，制造商開始對供應商的質量做評定，也逐漸開始將供應商包含到新產品的開發過程中來。這時制造商-供應商關系符合波特的五力競爭模型，買賣雙方都不斷增強自身的議價能力。

溶解模式（resolvedmodel)：1980年以后，由于價格已成為決定主要績效的來源，質量和運輸對績效的重要性開始凸現。制造商開始認識到與供應商建立關系的重要性，很多公司開始采用JIT運送策略，且讓供應商得到長期契約，雙方開始交換信息。供應商在承受降低價格的壓力之下，還需根據制造商的要求作出相應改變。

一、引言

為了刺激消費者購買產品，供應鏈成員企業之間進行合作、共同對產品進行廣告投資是一種常見的商業現象。目前，關于這一領域的大多數研究關注縱向合作廣告(VerticalCooper-ativeAdvertising，VCA)，即零售商與渠道上游成員企業共同承擔廣告費用的一種廣告合作關系。如:Bergen和John［1］357－369;林英暉等［2］436－440;Karray和Zaccour［3］442－448;Esmaeili等［4］151－167;Xie和Wei［5］785－791等，關于這一研究領域的綜述詳見傅強等［6］142－145。如果供應鏈上下游企業間不進行聯合廣告投資，僅靠零售商的廣告投入，則其投入量將小于制造商最優的廣告投入量，因此，縱向合作廣告投資在制造商—零售商的渠道關系中起著十分重要的作用。且同時我們也看到同行業企業在激烈的促銷競爭中常常產生負面效應、促銷同質化嚴重，增加了企業的運營成本。因此，供應鏈網絡中還存在一類廣告合作即橫向合作廣告(Horizon-talCooperativeAdvertising，HCA)。HCA是指多個零售商或制造商之間為分擔促銷成本而形成的一種廣告合作關系。在經濟不景氣時期，企業為降低高昂的促銷費用，且同時又能獲得廣告帶來的促銷效果，會選擇橫向聯合促銷的方法［7］745－751。例如一家企業單獨舉辦產品看樣訂貨會，很難吸引較多客商;而多家同行業企業聯合起來，共同展示各種產品，才能吸引較多客商前來看樣訂貨［8］52－54。比較典型的例子是美國最大及最受尊敬的兩個游艇零售商:巴斯體育用品店(BassProShops)和MarineMax公司，他們在08年5月底共同進行了一次聯合促銷，在為期16天的促銷中，兩個公司將他們最受歡迎的品牌進行組合，在同一個地方提供給消費者更大的選擇，極大的方便了消費者，也給雙方企業帶來了利潤的增長［9］。有較多學者研究了競爭性企業之間的橫向聯合產品開發問題，聯合研發的目的是為了共同承擔新產品開發的成本和風險，如Amaldoss等［10］105－126;Dutta，Weiss等［11］343－356;Lee等［12］190－204;還有部分學者研究了制造商橫向合作廣告投資問題，如Kinnucan等［13］93－107，Brest-er等［14］969－979，但他們研究對象主要是農產品行業，且是一種由行業協會或政府主導的強制性的聯合通用廣告投入，目的是使所有生產同類產品的企業獲益，但在共同廣告投資中存在“搭便車”問題。王磊等［15］63－69研究了一個制造商、兩個零售商組成的供應鏈，在零售商競爭下的垂直廣告合作模型，模型中討論了零售商協調進行廣告合作，認為整合后的零售商將減少過度競爭，從而提高了廣告投入的效率。王國才等［16］1231－1235研究了一個零售商主導下，兩個競爭性制造商的橫向聯合促銷以及零售商主導下的縱向聯合促銷問題，認為同類產品的生產企業在市場爭奪過程中，雖有利益沖突，但是也存在橫向聯合促銷的機會。Karray［7］745－751用博弈理論分析了不同供應鏈結構下零售商的橫向聯合促銷問題，對比分析了三種供應鏈結構:兩供應鏈上零售商與制造商之間分散進行決策、集中的供應鏈結構，以及一個集中控制，另外一個分散控制的供應鏈結構，得出了不同的供應鏈結構下雙方的最優決策，以及橫向聯合促銷優于不進行聯合促銷的條件。但是以上文獻都只研究了一類的橫向廣告合作關系，本文將對此進行拓展，通過構建非合作博弈模型，研究了多個制造商之間或多個零售商之間進行橫向聯合廣告投資問題，提出了供應鏈企業間橫向聯合廣告投資的必要條件，以及討論了橫向聯合廣告投資是否能給供應鏈上各方企業帶來利益，最后得出了一些有意義的結論和管理上的啟示。

二、模型

(一)供應鏈結構及合作廣告投資策略

本文研究對象為兩種相互競爭的產品的供應鏈，假設每種產品的供應鏈都由一個制造商和一個零售商組成，且各自獨供和獨銷相互競爭、具有替代性的產品。本文主要研究分散決策的供應鏈(Decen-tralized－Decentralized，DD)，即兩零售商與各自的上游制造商是獨立進行決策的，這與現實的供應鏈決策行為也是一致的。在DD供應鏈結構下，零售商i(i=1，2)分別從各自的制造商j(j=1，2)處以批發價wi購買相互替代的競爭性產品，并以價格pi銷售給終端客戶(pi≥wi)，為計算和表達的方便并不失一般性，令制造商的單位生產成本和零售商的單位處理成本(除采購成本外的成本)均為0。本文考慮以下三種廣告投資策略:(1)制造商和零售商雙方均不進行廣告投資，這種策略下的模型我們將作為基準，將其與其它廣告策略進行對比;(2)制造商之間進行橫向聯合廣告投資，零售商不投資廣告;(3)制造商不進行廣告投資，零售商之間進行橫向聯合廣告投資。

(二)需求和利潤函數