財務共享如何推動銀行財會工作轉型

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隨著我國金融改革持續深入，銀行業面臨的金融生態正在發生深刻變革，財會工作由“賬房先生”向“戰略支撐”轉型，服務銀行高質量發展已成為大勢所趨。財務共享作為備受矚目的財會工作新模式、新業態從誕生那刻起就被寄予了很高的期望，時常被視作大型銀行財會工作轉型、改革戰略落地的突破口和重要基礎。但實踐中，財務共享往往成為了傳統財務的簡單上收與集中，改革成效較預期相差甚遠，甚至與財會工作轉型完全脫節。那么財務共享改革如何才能更好地服務財會工作轉型呢？本文以部分全國性銀行的改革實踐為基礎，思考財務共享與財會工作轉型的關系，梳理銀行推進這兩項工作的難點與瓶頸，探討優化改進之路和具體措施。

一、財務共享與財會工作轉型緊密相連

（一）推動財會工作提質增效是財務共享起源的初心使命

財務共享服務起源于20世紀80年代，其背景是隨著企業規模擴大及企業集團的快速發展，以往企業內部簡單、單一的業務操作在不同分支機構、業務單元間大量重復存在，造成效率低下、標準不一、資源浪費等問題，同時財務合規風險、審核操作風險也隨著機構、業務范圍的擴張在快速集聚。因此降低企業成本、提升運行效率、改進管理及服務質效成為財務共享模式起源的最初動力，財務共享從誕生的那一刻就與財會工作提質增效尤其是改善財務基礎聯系在一起。從BryanBergeron《共享服務精要》一書中對共享服務的定義也可看出，共享服務是一種將部分現有經營職能集中到新業務單元的合作戰略，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。具體到財務領域，就是將企業分散于各業務單位，重復性高，易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行核算處理，從而實現降低成本、提升業務處理效率、改進服務質量、提升客戶滿意度的目標。2016年，北京國家會計學院發布《管理會計轉型始于財務共享服務--2015年中國大型企業集團財務共享服務中心建設情況調查報告》，指出大型集團企業已經認識到建立財務共享服務中心的意義。其中，加強集團管控，提高業務標準化、規范化和整合財務資源加強戰略支持是企業的核心訴求。

（二）服務財會工作持續轉型升級是財務共享發展的不竭動力

隨著銀行快速發展面臨的“大企業病”以及內外環境發展變化帶來的挑戰，財會工作承擔著價值管理、決策支撐、業務引領和履職保障等任務，由操作型向管理型進而向戰略支撐型轉變的壓力空前加大。例如，2015年某國有大型銀行就財務管理職能定位和人員轉型進行評估，發現財會條線的職能定位和人員精力更多偏向于合規及流程控制層面，忙于日常事務性的審批、操作較多，財會基礎工作效率和服務水平不高，數據治理與應用能力較低，管理決策支撐力度不足。財務共享模式的出現，為大型企業統一制度、統一流程、統一標準、統一授權審批、統一資金管理和統一數據治理提供了基礎條件，為銀行統籌整體資源推動流程再造打造集約化共享平臺開創了條件，是構建業務流、財務流和信息流一體化管理內部生態體系的基礎。以財務共享為基礎，銀行財務基礎管理及服務的質量、效率得以提升，簡單重復低風險的操作可外包或由科技手段代替，財務人員的精力可更多地投放到管理分析、決策支撐和業務引領方面，財務條線創造價值的能力得到提升。

（三）順應企業高質量發展和外部生態環境變化是二者的共同目標

企業提升管理水平和高質量發展的訴求是財務共享演變發展和財會工作轉型的內在動力，外部環境和科技的迅猛發展為財務共享和財會工作迭代升級提供了必要條件和主推動力。隨著“移動、互聯、智能、大數據”等科技理念和“金融生態圈”生態理念的融合深入發展，銀行財務共享的建設發展出現了新趨勢，服務和支撐財會工作轉型上呈現新的發展趨勢。當前銀行財務共享服務已呈現互聯網化、移動化、智能化的特征，打通內外部數據平臺，推動系統內聯外通，服務、推動財會工作實現業財技一體化、信息流多流合一、前中后閉環管理成為財務共享的發展趨勢，也是構建完善財會基礎生態體系、推動企業治理能力現代化、服務高質量發展的內在要求。

二、當前銀行業財務共享服務財會工作轉型過程中存在的主要不足

（一）集約化程度不高，依托財務共享推動財會人員素質能力轉型的基礎有待形成

當前我國全國性銀行財務共享建設大多以報賬服務、集中核算和報表出具為起點，側重點在統一報賬規范、審核審批和資金管控，逐步引入金融科技和移動互聯理念實現經濟事項事前、事中和事后的“一站式”管控與服務。財務共享發展依然停留在“單兵作戰”層面，與運營、信貸和風控等銀行內部其他的集約化改革或共享服務建設的集成程度不高，較建設“流程銀行”和共享“一個銀行”資源的目標還有一定差距，不利于資源的高效集約使用和共享成本的降低。同時，財務共享建設初期對金融科技和先進理念的引入、融合力度較低，基本是新系統、老套路，對業務流程的改造、再造力度亟需強化。以上因素造成了大多數銀行尤其是財務共享初期不但人員沒有實現節約，反而要抽調各級財務人員或通過外部招聘等形式填補共享中心人員缺口，原財會條線人員依然要花費較大精力完成日常審批、審核，沒有達到將財會人員從日常事務性工作中解放出來的目的，財會人員提升管理能力、分析研判能力的主動性和客觀條件都有待改善。

（二）信息利用程度不高，財務共享的數字化水平還有待提升

財務共享后大型銀行通過影像上傳實現了遠程集中審核支付，OCR等技術的引入實現了發票信息的快速識別上傳，財務基礎數據被源源不斷地采集、存儲。財務共享發展較快的銀行實現了與OA、預算、集中采購、固定資產管理等系統的互聯互通，部分大型企業集團構建了集采“云平臺”并與財務系統打通，做到了“數據多跑路”“員工少跑腿”。但受限于數據處理和模型挖掘技術，無法透過財務數據看到業務實質，無法聚焦機構、金額、事項、時間等刻畫財務支出特征，不同維度的數據也沒有聚合起來。完全實現底層數據共享、信息流合一、數字化管理對于大多數銀行來講還有很長的路要走，尤其是將影像數據轉換為可利用信息，加強對影像數據分析及后督利用，構建合規和高效決策通道方面還需大力加強，未來應聯動檔案電子化、發票電子化發展趨勢，推動前端業務決策、事中監督執行和事后分析評價實現數字化管理。

（三）融合化程度不高，各領域協同推進的效率與效果欠佳

一是改革協同力度不夠。當前銀行業財務、運營、信貸、審批授信等業務領域都趨于集中化、共享化，且各項領域改革不斷深化，逐步從“操作工廠”向“數據中心”延伸，但各項改革及各類平臺建設大多“各自為戰”，平臺共建共享、人力資源共享、基礎設施投資統籌等力度亟需加強，一定程度上造成了資源重復投入且利用效率較低。二是業務管理協同力度不夠。目前國內銀行大多還是部門化、條線化管理體系，系統建設、業務流程的規劃和設計多局限于本條線，整合全行資源、統一標準開展管理的力度不夠，尤其在數據標準、數據質量、元數據管理及業務流程操作管理等方面信息孤島現象明顯。三是管理會計改革發展的協同力度不夠。財務共享應在基礎數據、系統支撐和人員釋放等方面為管理會計提供服務保障，財務共享并非單純的實現集中審核、核算，而是要更好地滿足精細化管理，這需要管理會計在分析維度、數據顆粒度等方面做好前瞻性規劃，做好與財務共享建設的規劃銜接，同時，財務共享應充分考慮管理會計需求的多樣性和可塑性，統籌系統空間與參數開發設置，尤其是在數據價值化、開發敏捷化方面充分考慮管理會計的需求。目前，銀行財務共享與管理會計體系建設在這些方面的對接和融合仍有待加強。

三、深化銀行財務共享改革，支撐服務財會工作轉型的思考

（一）全行一盤棋打造更加集約高效的共享服務中心

一是要將財務共享改革和財會工作轉型納入全行戰略，堅持以黨建為統領，在各級黨委領導下，增強改革的整體性、協同性和穿透性，加強統籌和協同配合，統籌整合資源，建設更集約、業務范疇更廣泛的共享服務中心和平臺，全行一盤棋，共享一個銀行資源。二是與其他重點領域改革相協同。財務共享是基礎性、綜合性、戰略性工作，不僅作為財務管理及轉型的基礎與其他財會領域工作及改革協同推進，還應聯動信貸管理體系、運營集約化管理改革、人力資源改革及基礎設施投資建設等，增強改革的聯動性，推動平臺及配套資源共建共享，推動共享中心人力資源集約、高效利用。三是從源頭和流程上實現戰略、管理、業務、核算貫通，協同構建集約、高效的支撐服務體系。財務共享建設應注重機制設計和流程再造，打破條線藩籬，推動線上線下流程科學融合，實現各項資源要素合理配置。例如，某大型銀行依托運營集約化改革成果，將財務共享操作性審核流程交由運營集中操作中心完成，低效、重復的環節由科技手段替代（RPA，機器人流程自動化），制度、系統設計等管理性事務仍由財務部門牽頭負責。既保證各種資源要素的充分利用，也有助于各條線根據職能定位實現轉型。四是協調推進組織機構改革。財務共享改革是基礎性、生態性變革，涉及面廣、影響深遠，必須協同做好職責劃分、改革推進、機構設置、人員配備等工作，必須謀劃好流程變革，引導好工作思維和操作習慣變革，為改革落地營造良好氛圍和各方面保障。例如，某大型銀行將財務共享改革作為財務管理體制改革的突破口，與全面預算管理改革、財務資源配置改革、績效評價改革等協同推進，聯動財會、運營組織機構和人員崗位調整，取得了較好的實施效果。

（二）統籌規劃系統建設構建財務共享生態體系

以服務戰略為核心、規范管理為基礎、價值管理為主線、科學管理為重點，錨定金融科技，錨定數字化發展，錨定監管要求和應用導向，加強規劃設計，完善系統架構，注重業財融合、科技賦能、模塊集成、系統互聯、數據治理，以構建財務共享生態體系為基礎，構建高質量財會信息系統體系，暢通系統鏈接與數據循環。核算基礎層面，著力實現業財融合的一體化服務。打通業務流程上下游關系，高效真實采集業務信息、反映業務實質，內嵌內控合規管理要求和監督檢驗規則，鏈接內外部資源平臺，精細化數據治理，做到高效服務、規范核算，推動財務與業務銜接耦合。管理控制層面，前端著力拓展管理觸角，實現線上化、前置化管理。集成事前審批、事中執行和事后監督功能，將管理制度、流程固化進系統，構筑合規通道，在業務流程中自動提取數據；后端利用大數據技術展示數據、篩選數據、檢索數據，鉆取信息、挖掘價值、構建模型、提煉規則、反哺生產、迭代優化，實現數據價值提純。戰略支撐層面，著力打造戰略型財務，以戰略為統領構建集全面預算、資源配套、監控分析、調整優化、考評激勵于一體的戰略管理體系。實現系統一體化實時聯動，全面預算管理高效量化傳導戰略，多維分析、業績評價等圍繞戰略目標，實現準確監控、分析反饋和激勵評價。使數據在業務發展、經營管理、戰略決策中有機高效地游動穿行，實現信息共享，有效反饋。最終，從源頭和流程上實現戰略、管理、業務、核算互聯互通，構建戰略融入管理、管理置入業務、業務驅動核算、數據自動采集、智能分析應用、服務戰略發展的螺旋式上升通道。

（三）深化大數據治理與應用推動財務共享數字化發展

發揮財務共享信息數據化、影像化優勢，以大數據統計分析為基礎，運用AI技術開展數據探索，構建數據模型，提煉業務運行及財務開支規律，構建財務決策、資源配置、價值管理的數據經驗及邏輯模型基礎，支撐科學管理、內涵式發展。對接、反哺生產系統，指導業務運行，實現對潛在財務風險和疑似合規問題事項自動提示、反饋，并聯動財務授權審批和報銷流程合規審查，做到財務監督常態化、監督結果應用化，促進防控措施向業務前端延伸，構建財務合規通道。

（四）深化數字化時代財會人才隊伍建設與轉型

未來的財會團隊需要樹立金融科技“新思維”，具備數字化管理“新技能”，以履行數字化財會管理職責。一是聚焦角色轉變。數字化時代的財會工作角色定位由“管理”向“服務”轉變。樹立“以用戶為中心”的服務理念，錨定業務部門、管理者等用戶，利用金融科技手段，創新財會服務模式與手段，構建適應智能、共享財務運營體系的人才隊伍。二是聚焦能力轉變。未來財務共享體系應將財會人員從狹隘的、特定的、日常性的繁雜操作中解放出來，有更多精力、更廣視角培養綜合技能，主要有：數字化技能，例如數據建模和可視化、戰略趨勢分析、設計思維和編程；行為技能，包括戰略思維、服務管理、關系管理和溝通；管理技能，包括業務建模、流程設計、財務驅動分析等。三是聚焦考評轉變。分類分級健全人才考評管理體系，首先，突出財務管理所應具備的專業核心能力，如會計準則理解與運用、各類政策對財務管理影響解讀、報表編制與合并、會計核算與記賬、預算管理、績效管理、成本管理、管理報表及分析、稅務會計及納稅申報、稅務籌劃、財務風險管理、財務內部控制、固定資產管理、采購管理等；其次，規范整體基礎通用能力要求，如外部情報搜集與處理、內部數據統計及分析、管理制度/規范的制定和理解、財務文檔管理、信息系統及軟件應用、項目管理等；第三，明確財務領導崗位任職人員所應必備能力和必備門檻，分梯次、分類別建設人才庫，精準、精細實施評價、評級。

參考文獻

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作者：陳立杰