鐵路車務站段財務預算管理的現實意義

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摘要：隨著全面預算管理的不斷完善和發展、業財融合的不斷推進，現代化的財務預算管理體系在推進企業生產經營的實踐中，正在發揮著積極的作用，并且在很多實踐領域取得了可喜成績。但是，作為鐵路企業的基層組織--車務站段在預算管理的具體實施中，還存在諸如業財深度融合、預算編制不合理、過程控制缺乏有效性等諸多問題。本文從鐵路基層站段財務預算工作實際出發，對推進財務預算管理、推進業財融合的過程中存在的主要問題進行剖析，并提出改進的具體措施。

關鍵詞：預算管理；業財融合；財務管理

隨著我國鐵路事業的高速發展，高鐵路網規模的不斷完善，上海局“軌道上的長三角”優勢地位正逐步形成上海局集團有限公司，承擔著全路運輸企業“交通強國鐵路先行”排頭兵的重任。在適應高質量發展的要求，由大局向強局轉型以及建設企業和職工命運共同體的具體工作實踐中，進一步提高了企業在經營管理轉型方面的要求而鐵路基層組織的財會預算管理體制也面臨著高質量發展目標的新挑戰。

一、財務預算管理概述

財務預算管理是以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應財務結果進行全面預測和籌劃，科學合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推進實現企業戰略目標的管理活動。它既是企業財務管理工作的關鍵環節，也是企業內部管理的重要組成部分。

（一）財務預算管理的基本特征

財務預算管理是一種能夠將企業的資金流、實物流、業務流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法。全面預算以經營目標為起點，以提高投入產出比為目的，其編制和執行過程就是將企業有限的資源加以整合，協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去。而財務預算作為管理會計的重要組成部分，涵蓋預算管理組織體系、預算管理目標指標體系、預算管理編制體系、預算管理監控體系、預算管理考評體系等諸多內容?；鶎诱径巫鳛殍F路部門的基層運營單位，應該通過制定全面預算編制、調整及審批的相關管理制度體系、考核辦法及相應責任部門，積極對企業所制定的預算執行進行嚴謹的監督；對預算管理的執行過程及時分析、報告；并且對于管理過程中無預算、超預算的情況進行嚴格管理，通過及時進行調整、審批，以落實預算的調整及追加等活動，確保各職能部門、經營單元的全面預算管理流程完整、準確，實現標準化管理與風險化管理，落實降低風險與控制風險的目標。

（二）鐵路站段財務預算管理的特點

1．全面性鐵路站段通過編制全面預算，可以將集團公司下達的運輸總支出、其他業務收入和利潤預算指標細化分解到各車間段機關各科室。通過預測其他業務收入、鐵路清算收入等按照以收定支，同時體現增收節支、提升經營質量的原則確立預期利潤、成本費用等指標。2．及時性通過業財融合，財務、業務和下屬車站可以加強相互溝通，及時地評估計劃和需求對本車間、科室的影響。通過將總預算指標分解至各車間、科室，并監控實際結果與預算指標情況，可以及時發現新的增長機會或識別經營管理中存在的問題和風險，從而相應地調整經營戰略或修正經營指標，并且將企業資源進行更好地優化配置，進而挖掘企業資源對企業的價值創造能力，最終達到提高企業經濟效益目的。

（三）財務預算管理的基本流程

財務預算管理的基本流程一般包括三個階段：首先是預算編制階段，包括預算編制、審批與下達三個環節；其次是預算執行階段，它是將預算編制階段的指標進行分解和落實責任單位及部門、并對預算執行過程監督控制、對預算執行情況進行分析、調整等；最后是預算考核階段，在預算期結束后對預算整體執行情況進行考核評價，進行總結。

二、鐵路企業加強財務預算管理的現實意義

當前，鐵路基層站段受到鐵路企業收支兩條線的特殊賬務處理方式、預算層級多、預算編制周期長、業務部門溝通復雜、考核控制不力等不良因素的影響，在實際運作過程中，還存在諸多不適應，在規劃預測、溝通協調、控制監督、考核評價等方面，都存在不同程度的短板，無法達到預期的目的和效果。通過進一步強化全面預算管理，深化“業財融合”，可以科學預測決策與規范協調實現各類資源要素對生產經營保障能力，提高預算管控水平，提高站段經營效益。其現實意義在于：

（一）有助于降低鐵路運輸企業的運行風險

隨著鐵路運輸企業的變革和轉型，財務管理作為核心關鍵環節對支撐企業戰略實施具有不可推卸的責任。而預算管理作為一種系統的資源配置方法，已經成為企業實現戰略管理目標的重要手段和防范財務風險的控制工具。因此，鐵路財務預算管理的轉型，必須秉承“凡事預則立，不預則廢”的根本理念，把全面預算管理作為科學化制度化的抓手，通過在預算執行中不斷規范流程、理順成本控制節點，實現“站段-車間-班組”間和“業務-財務”間縱向橫向的相互融合、相互制約、相互協作，實現“全員、全方位、全過程”無死角，才能使最大化降低企業運營風險。

（二）有助于提高鐵路運輸企業的內部管理水平

把站段的生產經營活動納入全面預算管理，是鐵路企業適應市場經濟發展的重要標志之一。從原來的計劃給多少用多少，“一塊蛋糕大家分，多分一點是一點”到“該不該用”“怎么用”的轉變，從根本上解決財務管理和計劃管理相脫節的問題。通過業財融合，財務管理能夠真實地參與到了生產經營的全過程，也使業務部門打消了各自為政的本位主義，在規劃生產經營目標時更加精準，避免了無序競爭和資源的浪費，有效提高了財務業務的協同性。因此，財務部門通過對全面預算的編制、執行、考核三個環節的有效控制，通過實現財務業務的無縫對接，實現了對站段生產經營活動的全過程的控制管理，實現了企業目標明晰、全員同向發力、管理責任落實的良好氛圍。

（三）有助于增強鐵路運輸企業服務社會的能力

鐵路運輸企業是推動社會經濟發展、提供民生服務的重要環節，如何擔當大局重任，以適應高鐵時代，實現管理的科學化，是鐵路運輸企業發展的生命線。全面預算管理在一線基層站段的全面推行，使財務成本管理更加精準，推動經營發展的效率更高。通過全員全過程參與控制，把成本管理壓得更實，把有限的運輸成本和生產資源，更加合理地利用在確保行車和旅客安全，在提高安全運輸保障能力的基礎上，不斷提升社會服務質量，滿足人民對美好生活的更高需求。

三、當前鐵路車務站段財務預算管理中存在的主要問題

（一）預算編制方面缺乏科學性和合理性

集團公司的戰略目標和站段現實情況之間存在差距，導致在預算編制時，目標定位和側重點產生偏差。站段在實際操作中，實行的是總額控制，重點項目控制。在預算分劈時，下達部門和車站的預算，一般采用編制簡單，省時省力的增量預算的方法，但此方法科學性不高，僅僅反映的是一種常態化的流程式的工作，與集團公司和站段實現高質量發展的目標和重點契合度不夠，受業務部門本位主義影響，也無法體現科學化水平，同時也容易造成預算松弛及資源浪費，合理性差。

（二）業財融合方面缺乏精細化和專業化

企業的經營活動主要是業務活動，預算控制應該通過各項業務活動與相關財務活動相結合，實現業務、財務一體化控制。但是在現實情況下，業務部門雖有預算，但是受領導重視程度、現場實際需求、業務部門的預算質量、經辦人員的預算意識等因素影響，業務和財務之間往往難以實現有效平衡，還存在生產業務工作與財務預算“兩張皮”現象。財務作為在實際操作過程中的最后一個環節，信息往往滯后與不對稱，導致預算與實際發生的業務產生脫節。

（三）過程控制方面缺乏實時性和有效性

鐵路運輸企業的站段在預算實施過程中，目前隨意性較大，部分項目增加支出，報告由業務部門受理、領導審批，財務無法判斷申請費用是否超支出；在執行中，統計分析時間長，統計繁瑣，無法實時跟蹤預算數據，要等到報表日才能發現問題。預算部門在進行預算分析時，往往簡單地進行上下年比較，缺乏差異化分析。下轄的車間在執行下達的預算過程中，時間進度安排不合理，存在先實施后結算的情況，有些甚至拖延到四季度集中報銷，導致財務無法實現在過程中的把控。

（四）思想認識方面缺乏大局性和同向性

由于分工和要求不同，業務部門作風往往比較激進，而對執行預算不夠重視，加之與財務的日常溝通不暢，在預算制定后的執行和管控上，目標往往難以達成一致。預算指標雖分配到各業務部門和下屬車間，但是受制于主管人員的大局意識高低，在執行過程中也不盡人意；財務人員受自身的業務能力和對大局大勢的了解和判斷力不足，在預算編制和過程管理上，缺乏主動性和溝通協調力。

（五）監督考核方面缺乏針對性和嚴肅性

雖然從集團公司到站段，都建立和執行全面預算的評價考核體制，但是在結果的運用上，手段和力度都還不足。究其原因，一是從預算編制起，由于源頭上的協商聯系不夠緊密，導致預算與企業發展的環境和重點偏差較大，責任無法界定；二是掛鉤考核力度不夠，預算執行控制在與部門和車間的管理績效考核中掛鉤的比重不足，沒有引起足夠的重視；三是部分項目主管實施部門職能交叉，控制難度加大，責任無法理清；四是考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏細化標準，導致預算執行有很大的彈性，加之部門和車間本位主義作祟，為了爭取下一年的額度，會有提前實施和突擊花錢的情況，由于沒有嚴肅的監督考核，導致預算控制目標的實效難以保證。

四、車務站段加強財務預算管理的具體建議

在當前鐵路科學發展、快速發展的大背景下，全面預算作為管理會計的重要組成部分，在加強企業經營活動控制，提高管理成效、提升經營效益上，發揮著越來越明顯的作用。運輸站段要實現財務預算的科學管理，必須從以下幾個方面入手，充分發揮預算的“指揮棒”作用和企業經營目標的保障作用。具體而言：

（一）加強預算源頭控制

財務預算作為一年經營活動的制度依據，在編制時除了對比歷年的實際，也要綜合考慮變化的因素。在做加法的同時做好減法。在保證基本生產支出的同時，安排重點工程和項目支出，保障運輸經營有序推進的前提下，對高鐵車站居高不下的水電費用、業務外包費等增支費用加強調研節支挖潛，做到科學合理預測。在預算編制時可采用增量預算方法與零基預算方法相結合，以歷史期的經濟活動為依據，以實際需要為起點，綜合平衡，編制的預算更具合理性。

（二）加大業財融合精度

建議加強責任單位、業務環節之間有效溝通與反饋，發揮好財務前置的功能，起到事前與事中控制。由財務部門牽頭，業務部門密切配合，將預算細化分解至每個業務環節，同樣，財務也要對業務部門的重點任務、增支因素、傳統項目支出進行反復研判和溝通，確保預算的科學性和權威性。要發揮站段預算機構的作用，季度經濟活動分析要從實際出發，查進度、找問題、評價實施過程和實施效果。使預算目標成為規范業務和財務行為基本準則，只有建立在業財融合基礎上的預算，才能有效避免業務、財務預算“兩張皮”的現象，才能促成預算目標的全面達成。

（三）啟發全員過程管控

全面預算管理的過程控制是確保預算落實的有效措施，除了業財之間的緊密配合協調，預算的過程控制非常重要。要加強與業務部門的日常溝通和項目核對，掌握實施進度；要對下屬車間、班組的日常水電能耗等重點科目進行盯控，掌握規律變化，擬定節支降耗措施，開展好節支降耗宣傳；要注重經營分析，開好每季經濟活動分析會，及時發現好的做法與存在問題，有針對性地指導糾偏。

（四）全面提升預算意識

一是領導班子的預算控制意識，從源頭上樹牢預算管理意識，要認識到這是“一把手”工程，不應該是僅屬于財務部門的事情，而應該在整個單位負責人的直接領導和參與下進行方案設計和推動實施。樹牢全段“一盤棋”思想；二是強化財務、業務、車站三級主管的履職擔當，從全面預算管理的角度，當好參謀助手，為領導決策提供依據與支撐；三是要加強段財務預算管理人員、業務科室經辦人員、下屬車站財務兼職人員的預算分析和宣傳教育和培訓，筑牢預算制度意識。通過自上而下的宣傳，傳遞壓力、明確紀律規矩，確保預算管理得以有效落實。

（五）建立科學評價機制

一是對現行的預算管理辦法進行研究修訂，將預算管理與考核分配緊密掛鉤，體現剛性約束和有效激勵，除了對主要管理人員的定性考核外，要把預算考核覆蓋到全體職工，有效傳遞責任壓力，更有質量地拉開收入差距，打造企業與職工命運共同體；二是堅持預算實施的嚴肅性。預算一經確定，在單位內部便具有“法律效力”，各級責任部門和責任人嚴格按預算辦事，要全面明晰業務部門、下屬車站在預算管理的主體職責，將預算考核指標精確定位；三是抓好重點管控，特別是對個別部門、車站處于本位主義考慮，為爭取下年額度而突擊花錢的現象，嚴格進行監督監控并落實嚴厲考核，體現制度約束力。

（六）提升預算管理隊伍素質

首先，要站在實施全面預算管理和業財融合的大背景下，對預算管理的各層級加強理念教育。要充分認識和接受新知識、新技術、新制度，并主動落實到日常工作實踐，構筑強力的制度意識和管理意識。其次，加大預算實務培訓。重視車務段、車站兩級財務人員的培訓工作，定期組織開展針對性的講解培訓，以拓寬視野、啟發思路、提高實務能力，始終保持與企業發展同頻；然后，提高業財隊伍的協同能力。建議在業、財主管和具體分管人員之間，建立定期預算分析協調機制，厘清預算管理、預算控制的目標和壓力，盡量將預算執行的過程管理關口前移，使預算管理執行更加有效。綜上所述，鐵路運輸站段要適應形勢發展，提升經營管理水平和經營效益，加強財務預算管理勢在必行。通過預算編制——執行——考核的全過程，具體在預算目標的精度、業財融合的深度、全員參與的廣度、監督考核的力度等方面加以完善，順應高質量發展的時代潮流，促進鐵路運輸站段經營管理工作全面健康發展。

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作者：黃蕓 單位：中國鐵路上海局集團有限公司嘉興車務段