降低成本保持國民經濟強勁活力論文

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編者按：本文主要從中小企業成本管理現狀；在中小企業中實施戰略成本管理進行論述。其中，主要包括：中小企業成為當今經濟生活中最活躍的因素、重投產后的成本管理而輕產品設計成本管理、降低產品成本沒有從戰略層面考慮，忽視對企業價值鏈的分析、重成本降低輕成本效益分析、短期成本和長期成本結合不夠、戰略成本管理包括三方面的內容、中小企業戰略定位分析、戰略定位是中小企業進行戰略成本管理的首要步驟、中小企業的價值鏈分析、對企業所處的外部價值鏈分析、中小企業成本動因分析、結構性成本動因、執行性成本動因、戰略定位為戰略成本管理指明了方向等，具體請詳見。

近年來，我國政府逐步加大對中小企業的扶持力度，中小企業成為當今經濟生活中最活躍的因素，截止到2006年10月底，我國中小企業數已達到4200多萬戶，占全國企業總數的99.8％，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的58％，生產的商品占社會銷售額的59％，上繳稅收占50.2％。從以上數字可以看出，中小企業在我國國民經濟中占有重要的地位。然而，中小企業由于其規模小，資本和技術構成較低，在市場競爭中常常處于劣勢，如何降低成本，提高競爭優勢不僅是中小企業目前急需解決的首要問題，而且是保持國民經濟強勁活力的重要內容。

一、中小企業成本管理現狀

目前，雖然目前中小企業的管理者們逐步認識到了成本的重要性，也加強了成本規劃和成本控制，但是仍有很多企業不能充分理解它們的成本行為，成本管理還存有很多缺陷，還處于傳統的成本管理模式下，具體表現為：

1。重投產后的成本管理而輕產品設計成本管理。受傳統管理模式的影響，中小企業的管理者只注重對生產過程中各種耗費進行控制，而忽視對生產前的研究開發成本的控制，現代的管理者已經認識到知識的重要性，往往也重視企業的產品的開發，但遺憾的是，卻少有人能對產品的設計和開發的成本進行控制，結果，企業花大價錢的投入，卻得不到相應的回報。

2。降低產品成本沒有從戰略層面考慮，忽視對企業價值鏈的分析。中小企業的管理者已經注意到通過降低成本來增加利潤，因而加強了對成本的控制，但降低成本并不一定會增加利潤，例如，成本雖降低了，生產出的產品卻賣不出去，產品滯銷，就不會產生利潤。

3。重成本降低輕成本效益分析。成本降低了，企業就有效率了，許多管理者有著這樣的觀點。其實不然，企業如果能及時地進行成本效益分析，通過成本效率比，找出成本低，效益高的產品，對其增加投入；減少成本高，效益低的產品。

4。短期成本和長期成本結合不夠。中小企業多考慮的短期成本而長期成本考慮不夠。主要表現為關鍵技術設備落后、更新速度慢，技術引進與接納的能力十分欠缺且意愿嚴重不足，尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的創新機制。

總之，現階段大多數中小企業的成本管理還處于一種傳統的注重短期利益的模式中，在新的制造環境、企業戰略聯盟等經營環境下，已無法支持它們在越來越注重戰略管理的市場中穩步、健康地成長了。

二、在中小企業中實施戰略成本管理

“戰略”一詞原是軍事用語，是對戰爭全局的籌劃和指導，泛指重大的、帶全局性的或者決定全局的謀劃。1962年美國管理學家錢德勒出版的《戰略與結構》一書，首先將“戰略”這一軍事用語引入管理學領域。在邁克爾•波特的競爭優勢理論基礎上，美國教授Shank于1993年出版了《戰略成本管理》一書，提出戰略成本管理包括三方面的內容，即戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析。將成本貫穿于戰略管理整個循環過程之中。戰略成本管理（StrategicCostManagement）是指從戰略的高度根據企業內外部環境的變化對更廣泛的成本實施管理，管理人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品生產及銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確的、與決策有關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業戰略，以有利于企業建立和保持長久的競爭優勢。

（一）中小企業戰略定位分析

戰略定位是中小企業進行戰略成本管理的首要步驟。戰略定位是指企業在賴以生存的市場上選擇何種競爭策略以對抗競爭者。企業競爭戰略分為成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略三種。企業可以SWOT分析法(StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats)將外部環境分析和內部條件分析結合起來形成企業成本控制戰略，采用成本優勢分析與標竿分析(Benchmarking)對競爭態勢和競爭對手的情況進行綜合分析來進行戰略定位。通過了解企業所處的社會政治、法律環境，宏觀經濟政策以及技術經濟情況等對企業所處的行業的特征及變化趨勢進行分析。對戰略定位進行分析可以使企業明確自身在競爭市場中的地位，找出競爭優勢，抓住競爭中的機會、避開競爭中的威脅。中小企業按照專業化分工的原則，依靠自身有限的資金實力，采取攻其一點的“聚焦”策略，達到規模經濟的境界，在國內甚至在世界市場上占據一席之地，如德國的和來公司生產的口琴、手風琴占世界市場85％，耶格爾公司生產的香炷、香棒占世界市場的70％。

（二）中小企業的價值鏈分析

首先，對企業所處的外部價值鏈分析。具體包括橫向分析和縱向分析。橫向分析指對競爭對手的分析；縱向分析指對企業上下游環節的分析。對競爭對手的分析可以了解競爭對手的優勢和弱勢，從而確定企業的相對競爭地位。中小企業最善于仿制別人的產品，通過對競爭對手的分析發現對手的弱點與不足，改進產品性能和營銷方式，從而取得突破，后來者居上。由于中小企業的規模小，很難形成規模經濟，考慮到交易成本，通過對企業上下游環節的分析，關注企業與供應商和銷售商或客戶的垂直聯系，考慮是否實施縱向整合戰略。中小企業與大企業相比，企業規模、人力、物力、資金都遠遠不及大企業，但他們可以借助市場，通過與其他科研機構、高等院校合作來進行產品創新，這樣既避免科研機構建構的巨大投入，降低了成本，又可以不斷地進行產品創新。

其次，對企業內部價值鏈分析。由于生產自動化程度的不斷提高，人工成本在成本中的比重越來越小，傳統成本計算方法分配方法已經不適應現代企業的成本核算。傳統的以交易和數量為基礎的成本計算已發展為作業為基礎的成本計算，即ABC方法，其基本理論為“作業消耗資源，產出消耗作業”。對企業的資源動因和作業動因進行分析，并與內外部的相似作業進行比較，發現管理上的差距，從而促進企業更有效的配置資源。

（三）中小企業成本動因分析

成本動因（CostDriver）指成本驅動因素。分析成本動因可以知道引發成本發生的原因，便于成本控制。具體分為戰略性成本動因和戰術性成本動因。戰術性成本動因也稱為作業性成本動因，是指與企業的具體作業相關的成本動因，如物耗、作業量等。而戰略性成本動因是指從戰略上對企業的成本產生影響的因素。在成本比重中往往占到85％，戰略成本動因又分為結構性成本動因和執行性成本動因。

1。結構性成本動因。結構性成本動因形成時間長，一旦形成很難改變，中小企業尤其應加強對結構性成本動因的分析和控制。主要包括：

①規模經濟。中小企業可以生產大企業尚未涉及、或不屑涉及的產品以形成規模經濟。

②學習。學習包括內部積累和外部積累。職工通過工作中積累的經驗和各種培訓來提高技術水平，同時也會大大降低成本，有些中小企業采取招收有經驗的人員為企業工作，一方節約培訓成本，另一方面可以獲得這些經驗為自己所用，但應看到這些經驗也可能會溢出，中小企業應采取必要的手段（如提高企業文化，激勵措施）來留住人才。

③整合。整合是指企業為了讓自己的業務領域更廣泛、更直接，將企業的業務流向向兩端延伸，即前向整合和后向整合。如生產商直接銷售、零部件內制和與原材料供應商聯營等。加強整合能夠帶來競爭優勢。例如，TCL集團2001年成立了“金鉆伙伴俱樂部”，與經銷商聯盟，使其抗風險的能力得到加強，銷售額、市場占有率進一步提高，最終實現了和經銷商的雙贏，同時TCL集團與供應商建立聯盟，發展與供應商的合作關系，可以獲得高質量的零部件和原材料的及時供應，以及對方技術上的支持等，為其發展提供了競爭優勢。四川峨鐵從規模經濟和整合等無形成本動因著手，通過與嘉陽電廠和嘉陽煤礦等幾家企業重組，從而發揮出整體效應。重組后的峨鐵，占生產成本60％的電價將大幅度降低，單位固定成本也大為降低，同時鐵合金產量可以顯著增長。四川峨鐵重組價值鏈給企業帶來的競爭優勢在我國資產量組中具有典型意義。

④廠址。由于地理位置幾乎對所有價值活動的成本均有影響，而且確定后的廠址將在很長時期難以改變，所以，廠址的選擇非常重要。例如，伊利選擇在定州建立分廠，就是看中了定州的畜牧業發達，奶源豐富，生產的奶制品可就地銷售，減少了采購和銷售兩方面的成本。還有許多發達國家選擇在我國建立大規模人工作業的加工工廠也是考慮到我國勞動力成本低。中小企業在確定廠址時更要慎重，俗話說，“一招錯，滿盤結輸”，一旦廠址選錯，對中小企業將是致命打擊。

2。執行性成本動因。執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素。企業要在企業選擇的經濟結構中成功的經營，執行性成本動因就是企業的成本驅動因素。主要包括：員工參與、員工對企業的向心力、全面質量管理、生產效率、價值鏈中上下游的聯系等。摩托羅拉的成本改進是他們生產集成電路板的廢品率降低百萬分之三。其質量技術為他們提供了競爭優勢，使之成功地進入了熒光燈座的生產行列。

戰略定位為戰略成本管理指明了方向，價值鏈分析為戰略成本管理奠定了基礎，成本動因構成了戰略成本管理的核心。經過一系列分析之后，中小企業對各項結構性成本動因作出合理選擇，并對各項執行性成本動因加以強化，最終提高中小企業的競爭力。