探求石化企業實施戰略成本管理問題論文

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摘要：我國石化企業實施戰略成本管理是提高企業經營管理競爭力的重要途徑，通過分析企業內部價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈以及企業經營戰略，運用SWOT模型，研究企業內部成本優勢、劣勢，以及外部環境機會、威脅。提出我國石化企業應采取劣勢—機會成本組合戰略（WO），提高企業國際競爭力。

關鍵詞：石化企業戰略成本管理SWTO分析法

21世紀，世界經濟競爭日益激烈，作為我國經濟發展重要支柱的石化企業實施戰略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO后，面對國內外強大的競爭對手，石化企業轉變經營機制，實施戰略成本管理，是其提高競爭力的必然選擇。

1．戰略成本管理內涵

戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有長期性、全局性、外延性、抗爭性等特點。[1]企業實施戰略成本管理是現代市場經濟競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求，有利于改善和加強企業經營管理，可以促進企業管理理念的更新，從而提高企業整體競爭優勢。

2．我國石化企業實施戰略成本管理的必要性

我國經濟迅猛發展以及加入WTO后，石油石化產業市場化程度日益開放，重視成本管理是企業可持續發展的必然要求，我國石化企業在實施“低成本戰略”過程中，一定程度上提高了企業的競爭力，但是隨著原材料漲價、外部競爭日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來越小，為通過成本管理取得競爭優勢，必然需要更新觀念，把戰略成本管理思想引入到企業發展戰略中。從戰略成本管理視角來分析成本管理，可以發現，降低陳本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用可能會導致產品質量和企業效益的下降。在企業成本過程控制的同時，也應注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業價值，提高企業經濟效益是企業發展的必然選擇。片面降低成本，不注重實際的投入產出效果將擠壓某些環節的合理利潤空間，導致事與愿違的結局。運用戰略成本管理就是要從企業整體發展戰略出發，在追求企業價值最大化的同時，合理控制企業成本，獲取成本競爭優勢。我國石化企業市場化轉軌過程中，必須適應市場經濟的發展要求，單純依靠提高價格和產量的方法行不通，通過內部自身進行有效的控制成本，才是提高石化企業經濟利益的根本途徑。石化產品的生產過程比較復雜，需要催化、煉制、機電、安全、包裝等多條生產線的協調與配合，石化產品的價格與很多因素密切相關。因此，石化企業成本管理必須深入到企業價值鏈的各個環節，從最初的原材料耗費各種資源到各環節到最終的產品，都應是成本管理的重要對象，所以說石化企業實施產略成本管理有很強的現實意義。

3．我國石化企業戰略成本管理方案的實施

3.1企業價值鏈分析

價值鏈分析法是戰略成本分析法的一種，它是由美國哈佛商學院教授邁克爾.波特首先提出的。每一個企業都是進行設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有的這些活動可以用價值鏈表現出來。通過分析企業價值鏈，確定增值和非增值價值鏈，再在分析的基礎上進行價值鏈的持續優化。從而達到提高企業整體價值的目的。以提高企業持久競爭優勢。對于企業而言，應包括行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

（1）行業價值鏈分析。石化行業價值鏈比較長，縱跨上游的油氣開采、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個差異性很大的子行業，其中油氣開采的毛利率可以達到50%以上，而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時，石化行業包括數千種產品，價格波動頻繁，如丁二烯的價格從2002年2月份的300美元/噸飚升到6月份的600美元/噸。此外，國際影響巨大，國際局勢變化對基本與國際接軌的國內石化行業產生影響較大。因此，把企業置身于行業價值鏈中，可以利用上、下游價值鏈來降低成本和調整企業在行業中的位置，以取得成本優勢。石化企業更應該從實際出發，在依托現有資源優勢，培育核心競爭力的前提下，將企業價值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。

（2）企業內部價值鏈分析。企業內部價值鏈分析是指通過消除不增值作業，重組內部價值鏈，為降低相對成本提供條件。一般來說企業生產經營過程中的各項作業都是增值作業，例如生產過程中的煉油、催化、裂解等作業。不增值作業是指對增加顧客價值沒有貢獻，或者幾經消除而不會降低產品價值的作業，例如與存貨有關的存儲、維護、歸類、整理等作業。在作業鏈上所有環節都采取有效措施，盡量消除不增值作業，改進和優化增值作業，就可以減少浪費、降低資源消耗，最終降低產品成本。在石化企業內部，抓住從新產品設計、老設備改造、工藝流程設計、物資訂購、費用消耗到產品銷售這一系列環節，對其進行不增值價值鏈消除、價值鏈優化，這樣將會大大降低煤炭成本和費用水平，提高企業持久競爭力。

（3）競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈分析是指通過測算競爭對手成本，明確自身優勢，制定成本、價格等策略戰勝對手。石化企業可以通過對不同區域內主要競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本，并與之進行比較。這樣不僅可以建立標竿制度，爭取成本優勢，并且可以揚長避短，確定自己的核心競爭力，提高企業的整體效益。此外，我國石化企業還要認真分析國外石化企業成本策略，我國石化企業從產能、機械設備等方面都缺乏競爭優勢，更應該從戰略成本的角度提高自己的競爭力。[2]

3.2企業經營戰略分析

石化企業在戰略成本管理過程中，必須對本企業的創新和競爭能力等有較清晰的認識。石化企業作為我國支柱產業，今后一段時期內，必然在我國經濟發展過程中居于主導地位，企業大力實施技術創新、更新改造陳舊設備，實施清潔化生產，具有持續穩定的發展能力。在這樣的大環境下，當前石化企業的競爭目標應是注重提高產能、保證安全生產、開發應用新技術，優化產業結構，結合國家整體發展戰略，發揮自身優勢，實施正確的經營戰略。

4．我國石化企業戰略成本管理的SWOT分析

4.1戰略成本管理中SWOT分析的基本步驟

SWOT分析法是一種常見的戰略分析方法，它主要包括內部優勢分析（S）、內部劣勢分析（W）、外部機會分析（O）和外部威脅分析（T）這四個方而。SWOT分析法在企業戰略成本管理中運用的總思路是：在全面分析企業具有的優勢和劣勢及其面臨的機會和威脅的基礎上，為企業取得或維護成本優勢及制定成本戰略措施提供信息，進而制定出有效的成本戰略，盡量將企業的成本優勢與機會整合起來，揚長避短，抓住機會。或者通過扭轉劣勢，避開威脅，取得戰略上的主動。

SWOT分析法的具體操作步驟如下：進行內部的成本優勢分析、內部的成本劣勢分析、外部環境的機會分析和外部環境的威脅分析。對分析結果進行整合并制定成本戰略決策。

優勢一機會戰略組合（SO）。SO組合是一種發揮企業內部優勢與利用外部機會的組合方式，也是最理想的戰略模式。當企業具有特定方式的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供了有利機會時，可以采取該戰略組合在市場中獲得競爭優勢。

劣勢一機會戰略組合（WO）。WO組合是一種利用外部機會來彌補內部劣勢的組合方式，也是使企業扭轉劣勢、獲取優勢的戰略。當企業存在外部機會，但由于企業內部存在的劣勢而妨礙其對機會的利用時，可采取措施先克服這些優勢。

優勢一威脅戰略組合（ST）。ST組合是一種利用自身的優勢回避或減輕外部威脅影響的戰略組合。它通過在日標領域利潤集聚來超越競爭對手，取得競爭優勢。

劣勢一威脅戰略組合（WT）。WT組合是一種在減少內部劣勢的同時回避外部環境威脅的防御性戰略，可以采取產品差異化等戰略來回避，由于成本劣勢帶來的威脅。[3]

4.2SWOT分析法在我國石化企業戰略管理中的運用

（1）內部成本優勢分析。目前，隨著石油價格的大幅度上漲，石化產品價格也出現波動，雖然石化企業在虧損運營，但是由于我國石油石化企業是煉化一體化經營，國家對化工企業的虧損給與補助，保證企業運營。降低企業經營風險，同時企業可以將成本轉嫁到下游石化產品中，有利于企業持續經營。

（2）內部的成本劣勢分析。首先，石化企業成本核算不夠完整。目前我國石化企業成本不能真實反映石化產品生產過程的實際耗費，主要是其核算項目不完整，在企業成本核算框架中，沒有專門的安全支出，安全支出只是間接表現在折舊費和修理費中，沒有考慮資源成本、環境成本、發展成本對成本的影響。新井建設、老井關停、后備資源、開采引起的環境補償沒有列入成本核算范圍。其次，政策限制。石化企業發展的重要源泉是石油，石油資源匱乏，價格上漲，必然影響石化企業發展。同時，我國已經加入WTO，需要完全按照WTO規則進行競爭，將逐漸減少政府的政策干預，需要企業自負盈虧發展。此外，石化企業是高污染企業，清潔生產和環保壓力較大，國家已經在政策中有明確規定。因此，政策已經提高了石化企業發展的門檻。[4]

（3）外部環境的機會分析。在世界經濟高速發展的今天，石油石化企業依然是我國經濟發展的重要支柱。隨著我國經濟的發展，石油石化企業一體化戰略性發展，石化企業地位越來越重要，原有石油城市轉型過程中都更加注重石化企業發展，如振興東北老工業基地，黑龍江省提出哈大齊工業走廊，就是以大慶石化產業為中心依托，大力發展石化企業。我國也越來越重視對石化企業的建設投資。開發新型石化產品，應用高新技術推動石化企業清潔生產、節約生產等政策，為石化企業發展提供更廣闊空間。

（4）外部環境威脅分析。隨著我國加入WTO，原有石化企業的壟斷地位也將動搖，國外大的石油石化企業逐步進入我國市場進行競爭，與國外相比，我國石化企業產能、技術、設備都遠遠低于國外企業，因此，從競爭者角度看，我國石化企業幾乎沒有任何競爭優勢。此外，隨著技術進步，運用新型技術手段，開發替代產品對石化企業發展也是一個重要威脅，比如，生物質經濟的發展，將開發新的替代能源，取代傳統石化產品。酒精汽油就是一個很好的例證。公務員之家

根據上述內外部環境分析，可以看到，我國石化企業當前發展的內部環境中劣勢大于優勢，外部環境中機會大于威脅，可以考慮充分利用目前已有的優勢，克服劣勢，可以考慮采取劣勢—機會成本組合戰略（WO）。采用這種成本戰略組合的關鍵是利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業扭轉劣勢、獲取優勢。

5．結論

我國石化企業充分實施戰略成本管理，是其應對日益激烈的市場競爭的必要手段。企業發展過程中，深入分析企業價值鏈、行業價值鏈，企業及競爭對手的經營戰略，運用SWTO分析方法，制定有利于企業發展的市場競爭戰略。從而形成良好的內部成本管理運行環境，保證戰略成本管理的切實有效運行，真正的為企業戰略管理、實現競爭優勢服務，使企業在激烈的全球競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]余寶紅，石油企業需要戰略成本管理.中國石油企業:87

[2]李鵬翔，戰略成本管理系統設計中的SWOT分析.中國煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.

[3]徐秋紅,高靜華.淺議煤炭企業戰略成本管理.山東煤礦科技.2006.2：81-82.

[4]王生交，煤炭企業戰略成本管理系統設計探討.煤炭企業管理.2004（2）：46-47.