芻議跨組織成本管理及協調

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[摘要]產品的研發與設計階段是進行成本控制的最佳時機，但上下游企業聯合的R&D活動為產品成本帶來更多的不可控因素，這也促進了跨組織成本管理發展。本文歸納了縱向R&D合作中跨組織成本管理(IOCM)的動因及方法，從幾種典型的IOCM應用模式考察了這種跨組織合作的協同效應；基于IOCM合作的互補性、管理的適應性以及協調的密集性等互動特征，揭示了協調在IOCM合作中的核心作用；從自協調、界面協調、制度化協調以及非正式協調這四個重要的維度對IOCM的協調內容進行了分析。

[關鍵詞]R&D合作；跨組織成本管理；協同效應

專業化分工的逐步深入導致企業間的相互依賴性以及互補性越來越強，并促使組織間的業務活動日益滲透與融合。其中一個令人矚目的變化趨勢是上游供應商更加廣泛地參與到下游企業的產品開發與生產線改進的流程之中，上、下游企業之間的縱向R&D合作正日益成為新產品、新工藝開發的重要方式之一。目前，對縱向R&D合作的研究主要圍繞合作動機、合作中的技術轉移與知識管理，以及研發合作的方案與模式等方面展開。

一、IOCM的動因與方法

1.IOCM的動因分析。成本信息往往被認為是企業的核心機密之一而避免與其他企業進行共享，基于此，傳統的成本管理活動一般局限于企業組織的邊界之內。Cooper與Slag-mulder指出，這一局限忽略了與供應商和客戶有關的潛在成本，從而喪失了以企業間協力合作的形式削減成本的重要途徑。在新的競爭環境與企業間合作態勢的雙重驅動下，成本管理活動有必要沖破組織邊界的桎梏，從組織內部向供應鏈上、下游廠商拓展。我們可以分別從下游企業與上游供應商的不同角度考察IOCM的驅動因素。

對位于制造鏈條下游的企業而言，在零部件大量采取外包制造的今天，單個企業能完全獨立控制的成本在產品總體成本之中所占比例越來越小。通過對美國、英國、澳大利亞等國家制造業成本的調查，Kakabades與Lulli均發現外包成本(包括原材料和外購零部件)已經超過了總制造成本的50%。Monczka與Morgan指出在如此高比例的非自制零部件成本中，蘊藏著潛在的成本削減空間。但由于無法對這些成本進行直接控制，企業必須與其供應商緊密合作，將成本管理的觸角向組織的邊界之外延伸。

對于上游供應商而言，與其下游客戶開展合作性的成本管理活動首先可以降低或消除制造商與供應商之間因信息不對稱而引發的非必要成本。Kulmala，Paranko與Uusi-Rauva在對芬蘭企業供應鏈的考察中發現，供應商的成本信息質量與制造商的期望值差距甚大。Cooper與Slagmulder進一步指出，上游供應商擁有關于零部件質量、成本及交付期的信息優勢。制造商為了克服這種信息上的相對劣勢，往往傾向于采用更高的產品質量標準、驗收規范以及異常嚴格的交付程序，從而在供應商一方引起了毫無必要的成本增加。為了降低甚至消除這種由于信息不對稱而引發的非必要成本，制造商與供應商的工程師們在產品開發階段展開合作，尋求有效降低總成本的途徑。

供應商們的另一考慮來自于增進組織間的相互信任，增強合作穩定性，進而保護專用性投資。IOCM的過程中不僅僅是成本管理經驗與技術的交換與學習，而且也是供應鏈成員彼此間合作意愿以及信任感的溝通過程。Dubois指出可信賴的成本信息的交流對提高企業的彼此信任感是至關重要的。此外，分享成本管理的收益或共同承擔成本預算外的超支，有助于構建“雙贏”的合作關系。

2.IOCM的方法。IOCM從方法上可以歸納為：ABC分類法、目標成本法、價值工程以及開放式賬目，其中前3種方法源自企業內部的成本管理方法，開放式賬目是近年來伴隨“伙伴型關系(Partnership)”的深入而發展出來的基于公開成本信息的成本管理法。

(1)ABC分類法(ABCClassification)是企業成本管理的常識性方法。通過對已經發生的成本項目數據進行收集、統計、匯總和分析，繪制ABC管理圖，對ABC三類對象實行不同的成本管理方法。

(2)目標成本法(TargetCosting)被認為是日本式跨組織成本管理實踐中最為核心的方法。[1]該方法的實質是成本的先導性和預防性控制：即在產品的設計初始階段，以目標價格與期望利潤之差設定目標成本，此成本將與產品性能、開發進度等要求列為同等重要的參數指導產品設計。對于非自制零部件則運用逆推運算，將總目標成本逐層分解至零部件水平，以此作為外購零部件的目標價格。

(3)價值分析(ValueEngineering)的主要思想是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。價值分析最佳的介入時機，是在產品的規劃與設計階段，在這個階段嚴格地評估性能規范以及開發人員的主要決策，最有可能獲得最大的成本節省空間。提高產品價值的基本途徑是：①提高功能，降低成本；②功能不變，降低成本；③功能有所提高，成本不變；④功能略有下降，成本大幅度降低；⑤適當提高成本，大幅度提高功能。

(4)開放式賬目(OpenBookAccounting)的核心思想是供應商與其客戶以某種正式機制互相公開自己的成本信息，包括單件成本、工資水平甚至邊際利潤等；雙方致力于從這些公開的成本信息中發掘削減成本的機會，并分享成本節約的收益。成本信息的質量不僅對于機會的發掘及其重要性的排序至關重要，而且在實現了成本削減的目標后將決定收益的分配比例[8]。由于成本信息往往涉及企業的核心機密，故開放式賬目的運用必須建立于合作伙伴彼此高度信任的基礎之上。

二、IOCM的協同效應與互動特征

跨組織成本管理所追求的目標是獲得超越單個企業獨立運作績效的協同效應?；诖耍^大多數參與合作R&D的企業之間會形成某種程度的聯盟或是伙伴關系。這種制度安排或組織形式具有顯著的協同效應，能獲得單個企業無法通過獨自努力而實現的成本削減水平。然而，聯盟或伙伴關系并非天然具備產生協同效應的能力，其真正的價值在于能在R&D過程中誘發各種良性的互動關系。由于企業間關系的復雜性以及企業產品的多樣性，IOCM的互動方式也不盡相同，我們可以從幾種典型的IOCM應用模式中加以考察：

(1)鏈式目標成本管理(ChainedTargetCostManage-ment)。這是企業將目標成本法向組織邊界外進行的拓展與延伸，即通過對研發產品的功能或子系統的逐級拆分，將總目標成本在供應鏈范圍內分解為一級、二級供應商零部件的目標采購價格，供應商以該價格及預期利潤指導自己的目標成本。

(2)功能——價格——質量權衡法(Functionality-price-qualityTrade-off，簡稱FPQ權衡法)。當供應商無法以目標成本實現客戶所要求的零部件的功能或質量時，供應商與客戶進行溝通與協商，尋求在保證最終產品的整體性功能和質量的前提下，適當削減零部件的功能或略微降低質量水平，以使該零部件的成本被控制在目標成本的范圍以內。

(3)跨組織成本調查法(InterorganizationalCostInvestiga-tion)。當某個供應商發現無法實現其成本目標，而運用FPQ權衡法又無法提供足夠的成本削減時，由企業召集供應鏈上與該零部件相關的各級供應商協力尋求解決方案。來自各級供應商的工程師通過有組織的相互啟發，對削減該零部件及其周邊零件的成本的各種途徑進行分析與調查，這些途徑包括對該零部件及其周邊零件進行重新設計、原材料替換以及生產工藝的調整等。

(4)協同式成本管理(ConcurrentCostManagement)。對于高價值或高成本的核心機能或零部件，供應商與制造商之間組成緊密合作的聯合設計團隊，力求從設計源頭尋求降低成本的機會，該應用模式具有3個顯著特征：①供應商的介入時間大大提前，甚至是在產品的概念提出階段就與制造商聯合起來；②產品最重要的功能通常由一個供應商集中實現；③制造商與供應商為生產該核心零部件的專用性資產進行聯合投資，強化雙方之間的相互依賴性。

以上模式體現了IOCM的不同應用水平，因此而實現的R&D成本削減的幅度依次遞增。如果以純市場采購成本為比較基準，各個模式能實現的平均成本削減幅度如表所示。

IOCM的運作效率和成本削減目標的獲得在初始階段只是合作各方的心理預期，要使這種預期轉變為現實，并不取決于供應鏈成員企業的獨立運作能力，而在于成員企業間的密切合作與相互協調。因此，協同效應是組織間互動的結果。這種互動既不同于市場機制作用下的“隨機型”互動，又不同于組織科層體制下的“支配型”互動。圖1分別展示了傳統組織間互動與基于IOCM的組織間互動的兩種可能形式，從對比中可以發現，IOCM這種互動形式具有鮮明的協調特征，具體表現在合作的互補性、管理的適應性以及協調的密集性等方面。

(1)互補性特征。互補性是合作產生的基礎，使企業可以免于市場中的無序“碰撞”而實現彼此的耦合。合作企業間的互補性不僅僅表現為產品與技術的互補性，還表現為核心能力以及成本管理策略上的互補性。尤其在產品高度同質化、技術快速轉移與更新的競爭條件下，核心能力以及成本管理策略上的互補性對于組織間互動的意義更為深遠。只有通過基于協調原則的互動方式，才能發揮異質技術、信息、經驗以及策略的互補與相乘的效果。

(2)適應性特征。企業彼此之間在經營理念、企業文化、管理體制方面的差異或沖突客觀存在。合作開展IOCM的企業大多是法律意義上獨立的自治單元，企業內部的政策、制度、權威等在其組織邊界之外將失去效力。盡管也存在如“強勢企業——弱勢企業”、“核心企業——非核心企業”之間的差別，但成員之間并不存在隸屬及支配關系，強制、命令、服從等傳統管理對此根本無奈。相對于科層組織中位置高度不對稱的強制性質的管理特征，IOCM的重點在于平等自治單元的彼此包容與自我調整，具有很強的適應性特征。

(3)密集性特征。無論是從協調范圍還是協調頻率來看，IOCM都較其他傳統的組織間的互動更為密集?！安少彶俊啼N售部”或者“技術部←→技術部”這種點對點式的互動被跨企業的多部門互動所取代，比如一貫被認為“深藏閨中”的生產部門會被推上“前臺”，與來自合作企業的工程師以及成本核算人員發生頻繁的交流與溝通。彼此協調的頻率可以提高企業之間的親密程度，而親密程度的提高又對協調頻率有正向促進，因此，兩者是互為強化的。

三、IOCM協調的四維分析

IOCM所具有的互動特征揭示了協調在跨組織R&D合作中的核心作用。然而，在IOCM的實踐中包含哪些重要的協調內容，現有研究在這方面的探索非常有限?；贗OCM實踐活動的特性，并借鑒阿馬蒂亞·森對“自由”研究中關于“工具性自由”的研究思路，本研究在“工具性”的意義上選擇四個重要的維度對IOCM的協調內容進行分析，如圖2所示。

(1)自協調(SelfCoordination)。這是企業針對外部環境變化而進行的自我調適與學習提高的行為。作為基礎性的協調活動，自協調對IOCM的作用機理表現在兩個方面：一是在快速變化的市場環境中靈活地調整經營策略，積極主動地發掘成本削減機會，搜尋IOCM的合作伙伴；二是在IOCM的互動中不斷總結經驗，學習和吸收合作伙伴在成本控制中的技術、手段與方法，豐富自身的成本管理知識積累，推動IOCM從低水平的應用逐步走向高水平應用。

(2)界面協調(InterfaceCoordination)。界面原指兩個連接件之間的接觸面，后被逐漸引申到社會系統中。組織界面是指具有相互依賴性的組織在邊界上的聯接方式。IOCM的密集協調特征顯示在R&D合作雙方的邊界上存在大量彼此交錯的聯接，這種聯接構成了IOCM的界面。Brockhoff等提出，位置對稱的界面雙方應采用以信息溝通為核心的無等級協調，基于此，IOCM界面協調的重點在于構建合作雙方的溝通與聯絡機制，使得各種異質信息能夠通過界面順暢地流動。

(3)制度化協調(InstitutionalCoordination)。企業間的長期互動能使關系制度化。制度化協調就是通過雙方認可的正式的規章、標準、流程、合同等協調IOCM成員的行為。從技術層考慮，IOCM實踐中存在大量可重復、可復制的活動，將這些活動以規章、標準、流程等正式的制度形式固化下來，可以大大減少協調的工作量，提高協調的效率。從關系層考慮，合同、契約等法律形式的正式機制可以明確IOCM成員各自的權利與義務，有利于合作的長期穩定性。

(4)非正式協調(InformalCoordination)。多數情況下，IOCM中的沖突與矛盾是隨機出現的，并且沒有現成的協調手段可供使用。合作雙方往往依據慣例、常規甚至文化習俗等進行溝通與協商，尋求取得共識。對于某些非要害的、局部的沖突，往往并不刻意追求合作雙方的滿意，而依據雙方的市場地位或是影響力尋求可行解，以提高協調效率。

參考文獻：

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[4]李勇，張異，等.供應鏈中制造商——供應商合作研發博弈模型[J].系統工程學報，2005，(1).