探究汽車單車運行成本核算

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一、完善的管理制度與完好的設備是執行單車成本核算的前提與基礎

為使汽車單車運行成本核算得到有效落實，制定了一系列行之有效的管理規定與辦法，為單車成本核算提供了參考與依據。如車輛大修管理規定、車輛一二級維護保養管理規定、單車成本績效考核辦法、差旅費報銷管理辦法等。然而單車成本核算的主體是車輛，沒有安全可靠的運行車輛，一切都無從保證。為此，首先狠抓車輛本質安全，從日常維護保養著手，進一步規范了車輛維修保養程序，將設備維修送修、出廠驗收管理規定上升為企業標準，使設備維修質量的判定逐步從憑感覺和經驗轉變到主要依靠標準和檢測數據，切實做到了設備該修必修，修必修好，杜絕車輛帶病上路。其次是堅持技術攻關和科技創新。針對新車型維修對技術要求越來越高的現實，在修理廠成立了技術攻關課題小組，把奧迪A6L、別克新君越等車型的維修確定為重點攻關項目，通過走出去、請進來等方式掌握了奧迪A6L和別克新君越等車型維護保養規律，制定了維護保養規程，填補了中心在維護保養方面的兩項空白。2012年，完成技術攻關課題11項，避免了外委修理，為中心節約維修成本約40萬元。另外“奧迪A6安全系統研究”在勝利石油管理局立項現已接近完成、“高檔轎車無級變速箱研究”課題報告已上報勝利石油管理局科技處。再次是狠抓修舊利廢、降本增效工作。為進一步推動科技創新工作的開展，不斷提高科技創新工作水平。2010年以來，主動應對新變化、迎接新挑戰，在修理技師中開展了“講理想、比貢獻”和青工創新、創效、創優等技術攻關活動，取得明顯經濟效益的同時，解決了大量的車輛維修難題，鍛煉和培養了車輛維修技術人才，有效地降低了車輛維修費用，保證了車輛的安全可靠運行，車輛完好率連續5年保持在了96%以上。車輛維修費連年下降，途中修理也由中心成立之初的100余臺次降到現在的30余臺次。

二、全員參與是執行單車成本核算的關

因為單車成本核算關系到職工的切身利益，開始時職工普遍存在抵觸情緒。為使職工盡快接受并理解單車成本核算的理念，利用生產運行會和每周的安全例會組織學習管理局下達的成本控制和降本增效目標，并結合單車運行情況及時分析單車成本與效益，通過一系列分析對比，使職工認識到執行單車成本核算的必要性，為汽車單車運行核算掃清了道路。

三、監督檢查是執行單車成本核算的有效措施

為激發職工管好用好設備的熱情，確保設備的經濟、安全、可靠、環保運行，適時開展各項設備管理大檢查活動，并按行駛公里、投產年限、維護狀況、維修保養情況等評出優良設備、長壽高效設備及設備管理、優質服務、降本增效等五面流動紅旗，進行表彰獎勵。通過開展春季和秋季設備整修活動、設備安全“三化三零”百日競賽活動和設備現場“5S”管理活動，進一步細化了管理，明確了目標，同時也激發了廣大職工愛護車輛的積極性與主動性，減少了設備的日常維修和途中修理，大修間隔里程明顯延長，長壽高效設備也由中心成立之初的2臺變為2013年的65臺。實現了效率與效益的雙提升。

四、以量化考核為核心的約束與激勵機制是執行單車

成本核算的催化劑為使單車成本核算起到風險共擔、利益共享的積極效果，從油料費、維修費、差旅費等方面進行監督考核，實現了降本增效的目的。

1.油料費控制

首先根據車型及排量核定各種車型的百公里耗油量(百公里耗油量是根據車輛技術指標中的經濟耗油量、城鎮道路耗油量和實際運行情況進行綜合分析確定的)，百公里耗油量從10L至23L，共分52個檔次。中心根據不同車型的百公里耗油量下達燃油控制指標，由各中隊控制使用。各中隊再根據各自的生產經營特點，在不違背車管中心承包考核原則的基礎上，根據服務對象和服務現場情況制定本單位各車型的燃油考核辦法。如每超1L油罰款4.6元，每節約1L油時，如節油總量在50L以內則每升獎勵2元，節油總量超過50L，每升油獎勵1元；節油總量超過100L以上，每升油獎勵0.5元。每月對單車的行駛公里進行登記，完成工作量與行駛公里掛鉤考核，實行超罰節獎。每次出長途前由各單位調度室將里程表清零，執行完任務后必須當天回中隊調度室打印路單并登記行駛公里數，每超1個臺班公里扣款30元，每節約1個臺班公里獎勵20元。節獎超罰措施實行月考核，月兌現。這一措施的實施促使駕駛員由快速行駛改為以經濟時速運行，在節油的同時也降低了事故風險，取得了事半功倍的效果。同時，為進一步控制油料成本，對桑塔納2000以下檔次車型改燒93#汽油，采取出長途前定行車路線、定加油地點、定加油標號等措施，控制駕駛員在外地加油，減少了油料費用的支出。

2.維修費控制

中心根據管理局下達的修理費指標，按不同的控制要素進行分解，制定相應車型的維修費定額，定額為0.23～0.43元/km不等。單車維修費指標確定后，下達到中隊作為承包考核指標。各直屬中隊根據各自的生產經營特點，再制定各單位的定額和考核辦法，按不同的方式將指標分解到單車。(1)按完成臺班下達維修費定額，每個臺班下達維修費10元。(2)按行駛公里下達維修費定額，每公里下達維修費0.05元。維修費節超按10%比例獎罰，同樣實行每月考核，每月兌現。對于能在內部修理廠修理的車輛絕不送到外面修。同時，嚴格落實駕駛員報修、分管隊長檢查、隊長把關、檢驗室檢驗、中心領導審批大額配件修換等工作程序，有效控制了維修費的外流。在日常工作中還注重引導駕駛員對車輛的日常維護保養，從而減少了維修費用，提高了出車效率。

3.差旅費控制

嚴格按照單車完成臺班數下達單車差旅費指標，根據車輛性能、狀況和運行情況等因素，每月給每個單車下達一定的計劃臺班數，考斯特下達差旅費每個臺班45元，面包車下達差旅費每個臺班40元，其他車下達差旅費每個臺班35元，節約差旅費按3%獎勵。差旅費超出單車指標30%部分，按3%扣發崗點工資，實行月考核、月兌現。同時對跑長途發生的票據，實行網上監督，發現假發票一律公示并銷毀。加大對差旅費的節獎超罰力度，鼓勵出差人員節約住宿費，少走或不走高速公路，取消定額發票及停車費限額報銷等。這一系列措施的實施使差旅費由2005年的1200萬元降到2012年的628.13萬元，降幅達52.34%。

五、信息化管理是實施單車成本核算的依托

為全面實現精細化管理目標，根據中心生產經營運行特點，建立了多個信息系統，實現了生產調度、設備檔案、設備運行、設備維修、人員檔案、客房服務、信息查詢、油料添加及財務結算等環節的信息網絡化管理，加強了各科室、各部門和各環節的有效溝通，減輕了基層單位統計管理人員的工作量，杜絕了弄虛作假和不誠信操作行為，大大提高了中心的生產經營效率和管理效率，為實現單車成本核算信息化提供了有力技術支撐。

六、上下一心、齊抓共管是執行單車成本核算的保證

設備精細化管理就是人、財、物的管理，人的思想問題解決了，剩下的就是財和物的管理了。為此中心成立了橫向協作、縱向分級負責的責任管理網絡，以保證單車成本核算的有效運行。實際工作中把管理的控制點前移，將預算指標層層分解。在縱向上落實到每個單位、每個科室、每個崗位和每個環節。在橫向上落實到單車、單人，使精細化管理貫穿于計劃、生產、服務、考核等生產經營的全過程，形成了“全員參與、立體化覆蓋、多層面受控”的單車成本核算考核體系。使每一臺車、每一個人都成為了創新單元。通過制度上的規范、管理上的落實和行動上的約束，堵塞了管理漏洞，杜絕了資金浪費，完成了管理局下達的各項生產經營指標，實現了效率與效益的雙提升。另外，為減少尾氣對環境的污染，定期對尾氣進行檢測分析，發現問題及時排解，通過對節氣門、噴油嘴、空氣流量計及三元催化器的及時檢查清洗，使車輛排放量達到了建設綠色環保城市的要求。

本文作者：胡世平工作單位：勝利石油管理局機關車輛管理中心