工程項目成本管理問題和對策研究

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［摘要］隨著我國2008年為了應對金融危機擴大內需后，2018年再次掀起建設高潮，國家已經從一味追求經濟高速增長向追求經濟有質量增長轉型，在經濟低速穩步的發展下，在全面深化改革的時代，工程項目建設也處在轉型階段，以前的片面的成本壓縮，忽視工程質量，創造利潤的年代已過，解決以前成本管理中的問題迫在眉睫，替代其的是標準化施工、精細化管理及創新創效。目前，國內對于工程項目管理還缺乏系統的行業評價指標、知識和測試方法，且在現實中也存在一些高成本、低收益、監管不周、審計困難等問題。筆者將在下文對工程項目成本管理進行分析和探討。

［關鍵詞］工程項目;成本管理;問題;對策

一、工程項目成本管理的原則

工程項目成本管理的主要目的是通過影響造成項目成本偏差的相關因素，減低單位工程的消耗量和提高單位工程的產出量，進而控制項目預算和工程造價。工程項目成本管理主要遵循以下四個原則：（一）全面性原則，是指所有參建者都是成本管理的一員，管理的本質是人，人的本質是思想和精神。就工程項目成本管理而言，管理的每一項工作，每一個內容都需要相應的人員參加，抓住本質，全面提高人的積極性和創造性，是搞好項目成本管理的前提。要思想上樹立節約成本，提高投資收益的理念，行動上就是要把握好費用支出的事前、事中、事后的管理，還要把工程項目建設當成是在建自家的房子，推行節約新風尚。（二）有效化原則，是指以最少的人、財、物完成較多的管理工作，提高工作效率。我們通常所說的工期成本就是指為了實現工期目標或合同中規定的要求而采用的措施所產生的所有用度。工程項目成本管理在實際管理中會出現很多施工企業片面追求當下利潤而忽視工程質量的情況，導致后期工程修復及賠償損失，從而增加了施工成本。要想實現較高的利益，必須有效控制工期與成本的關系。（三）科學化管理原則，要運用科學的方法、手段，參與到實際的工程項目成本管理中去，科學計量、科學決策?？茖W化管理需要求目標分解責任明確，項目部根據管理內容的不同，崗位分工的不同，確定每個管理者的成本目標和責任。目前很多施工企業在科研及總結經驗方面所付出的資源很少，施工管理技術落后，工藝老舊，機械化程度低，施工成本很難降下來。（四）可控性原則，是指成本在合同價內，并且分項成本有降低的情況，項目投資在預期值內，項目施工是個非常龐大的運作機制，從投標時投標成本的預測，項目開工前的成本預算，項目實施過程中的成本控制以及項目工程完工后的成本匯總、分析，項目經理層到施工班組，如果缺乏科學的建設方案，且受人員技術水平高低差別的影響，成本都會在某個區間范圍上下浮動。

二、案例背景介紹

某高速公路屬于省高網支線，2006年已經完成工可，但是在2014年才開始籌備，2015年取得初步設計批復，全長22公里，投資18億元，2016年取得施工圖批復，并于當年實質性開工。項目采用PPP模式，首期注冊資本金4.5億元，政府負責征地拆遷出資1.5億元，占股33%,并具體負責土地征收工作，施工單位出資1億元，占股22%，同時承包該路段的項目施工，某國企作為大股東出資2億元，占股45%，擁有絕對控制權，高速公路建成后由大股東進行回購。該路段2014年從成立項目指揮部開始就委托當地設計院進行對該線路的初步設計，由于該設計院一般承接都是100億元以上的標底，業務應接不暇，人員不足，承接下來就向下委托其關聯業務的設計公司進行設計，期間對路線的勘察也是走過場，都是按照工可及現在地圖定位來設計，紙上談兵。項目指揮部不斷與承接的設計院溝通，設計院再與關聯公司溝通，最終初設終稿編制完成長達一年半，其中包括報審交通主管部門的時間。初步設計批復完成后，項目指揮部馬上就施工圖的編制工作與設計院進行洽談，并召開會議進行部署，離上級單位要求開工的時間非常近，來不及過多的踏勘，再進行全線詳查，進一步優化初設，該階段工作基本流于形式。施工圖批復完成后，施工單位進場，進行駐地建設、場站選址等前期工作，但是很快施工單位就了解到當地人文環境的復雜，征拆工作非常艱難，預計工期可能延期，投資回報率低，所以決定總包給某個工程勞務公司，只收取管理費。該工程勞務公司長期建設二級路，沒有施工高速公路的經驗和資質，且為家族企業，項目大事小事都由勞務公司的總經理掌控安排，該路段劃為6個工區，一部分由其長期合作的勞務隊進行施工，一部分受地方等因素影響，臨時勞務隊開始進場。工程項目實質開工后，由于征地拆遷力度不大及涉及大量基本農田問題未能解決，主線遲遲不能提供施工作業面，另外交叉路段未取得施工許可，已被叫停。勞務隊大批設備及人員待工情況出現，情緒非常不穩定。土地大面積交付后，工程勞務公司大量購置機械設備，安排勞務隊進場。施工掀起小高潮。但是在季度項目指揮部聯合監理單位進行履約檢查時發現：施工現場管理混亂，施工組織安排調度差，場區材料沒有按要求劃區分類擺放，鋼筋籠工藝不達標，預制梁邊角不平整，施工文化建設基本沒有，施工進場交底不系統，涵洞外表出現氣泡，無證上崗，安全措施缺失等情況。項目指揮部責令其整改，該復工的就復工。另外檢查現場發現，有幾座涵洞是沒必要修建的，施工圖里面的路系水系有部分方案與現場施工是有沖突的，有部分工程勞務隊已按照圖紙施工到一半了，項目指揮部這時意識到優化設計的重要，責令參建各方聯合進行詳勘解決線路出現的施工問題。2019年該工程項目建成通車，進入了收尾階段。項目指揮部人員基本調離，各部門只留一兩名員工。整個項目已超概算20%，主要涉及征拆費用補償、工期延后的索賠、貸款利息的增加、設計變更增加的投資成本，即使國企大股東最終回購價也增加，調概事項仍然與交通主管部門協調，極大影響工程項目的竣工驗收。工程項目建設從設計到收尾都存在諸多問題，下面筆者以成本為切入點，對成本管理存在的問題進行分析，并提出解決的對策。

三、工程項目成本管理存在的問題分析以及對策研究

（一）存在的問題分析。1.工程設計問題。在本案例中，項目指揮部對項目設計溝通不足，從工可到初設再到施工圖編制參與程度不高，很多設計細節不到位，過于側重設計質量與功能，忽視了其對工程成本的影響，比如解決水系路系問題，片面的增加涵洞，不考慮替代方案；而且委托關聯公司進行設計，降低了設計的質量要求，沒有全線認真查勘，沒有對線路的選擇進行反復優化，造成了施工變更較多，施工成本的增加。2.工程承發包問題。在本案例中，合作模式比較特殊，PPP項目施工單位既是股東又是承包方，當初既想賺投資利潤，又想賺施工利潤，后面再選擇大包給工程勞務公司，收取管理費，其中又是施工的管理者，項目建設指導組織方，但是工程勞務公司的選定沒有嚴格把關，資質、業績、經驗等綜合實力沒有考察清楚，程序流于形式，勞務公司找來的勞務隊素質參差不齊，施工技術落后，施工方案執行效果差，離標準化施工要求較遠，工程現場問題不及時反饋，造成返工頻繁，極大增加建設成本。3.工程施工問題。在本案例中，項目工可到實質性開工，經歷了好幾年，項目建設手續復雜，審批較多，工程為了完成任務，在未取得用地批復等施工許可的條件下，邊施工邊報審資料，批復未許可，推翻以往工作，存在一定風險，會增加不必要的成本；施工單位未能按照施工圖紙保質進行建設，隱秘工程進行偷工減料，監理監督不到位的情況時有發生，檢查不合格后重建，浪費大量人力財力物力；施工因為征拆無法提供作業面，或者遇到技術困難，項目進度停滯的，工期延期，也是增加項目的投資資金與時間成本。項目成本管理意識不強；人員素質不高；材料管理不嚴；浪費現象嚴重以及忽視工程項目“工期成本”的管理是工程施工中的主要問題。4.工程收尾問題。工程收尾階段，大部分人員已經撤離，留下主要為內業資料員，負責項目竣工資料的整理編制，由于水平參差不齊，竣工資料遲遲不能完整編制，影響項目竣工結算；收尾資料涉及工程變更的，資料往往缺單少據，各級審核把關不嚴，核查力度不夠，預算外費用支出增加，成本管理較差，致使項目建設超概現象嚴重。(二)工程項目成本管理對策研究。1.工程前期階段成本管理。（1）目前市場上投資主體變得多元化，工程招標成本控制關系到項目正常建設及后續運營，除了分析投標方的技術能力、資歷、信譽等，還需重點衡量標書是否把技術與經濟最佳結合；另外需把握好工程量清單的編制質量，劃分盡可能細化，避免不平衡報價，盡可能減少暫定項目和暫定價格，避免延誤施工工期增加投入。（2）合同中有關征地拆遷、場站建設、材料模式、工程質量、工期、價款結算方式、材料調差、工程變更、違約爭議處理、工程索賠、缺陷期修復及約定其他事項等條款內容，都應做明確的規定。另外要進行跟蹤與檢查，以強化的監督手段有力的控制合同履約率。（3）嚴格篩選設計單位，提高重視，設計是整個工程項目建設的第一步也是重要的一步，參建方都要加大優化線路，設計方案的參與力度，全程跟蹤，及時糾正，為施工創造有利的條件。（4）嚴格篩選勞務隊伍，加強技術交底，強化成本意識，加大技術及安全培訓的投入，合理組織施工，調配資源，不斷優化施工，既節約了成本又能提升工程的品質。2.工程實施階段成本管理。（1）在實質性開工前，項目指揮部應按有關規定妥善完成各項前期手續的辦理，比如項目施工許可、耕地林地用地的許可、基本農田占補指標、臨時用地報批及森林植被恢復費等稅費繳納，降低涉及法律風險和涉稅風險，也是保護好參建人員的必要措施。工程中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟，自然地理條件，施工工藝，設備選擇，工期安排的實際情況，采用實施性施工組織設計的施工方案。（2）施工單位應發揮組織施工的主導作用，實行計劃管理，制定嚴密的工作計劃，包括生產計劃、資金計劃、采購計劃、人員調配計劃、成本計劃等等，要將計劃管理貫穿工程成本管理工作的始終。指引經驗不足的勞務公司，統籌安排好材料采購，節約材料成本，各項施工方案落地，避免因質量不達標而返工，把握好施工進度節奏，及時向項目指揮部反饋施工難點，及時解決問題，避免大量人力物力白白消耗，另外加強項目“四化”建設，提高項目建設的品質。（3）監理單位應加強監督管理，把好質量安全關，對現場施工存在的問題及時糾正，認真負責做好整改督查工作，提高工程驗收效率，嚴格審批工程計量及變更。尤其需提升清淤換填及土石方調配的監管力度。堵塞虛報工程量、“偷工減料”騙取工程款的通道。（4）勞務公司應改變“家族企業”的管理方式，避免“一言堂”，建立規范的成本管理體系和責、權、利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則，標準化、規范化的原則，科學組織安排勞務隊施工，嚴格篩選工區管理人及施工隊伍，堅決執行項目指揮部、施工單位及監理的降本增效的施工方案，加強隊伍管理及培訓，樹立安全施工、節約施工、創新施工的意識。3.工程收尾階段成本管理。事后控制就是指項目主體完工后要進一步做好項目收尾工作，加強項目成本的相關清算，確保項目最后有一個好的收益。這就要求做到動態調配施工資源，及時開展變更索賠，仔細梳理合同，尋求合同突破等。工程收尾階段，人員應保持充足，各職能部門應繼續有效運營，要加大資料編制歸檔力度，嚴格審批工程變更事項，加大對隱秘工程變更的審查核實，盡可能減少非政策性影響造成的超概事項，對于關鍵性工程及重大分項工程要核查是否納入工可批復，是否施工圖預算也包含在內，避免投資增加后調概失敗，影響整個項目建設運營效益。結論工程項目成本管理是整個項目建設運營的重要工作，也是一個項目投資盈虧的關鍵點，所有參建人員都要牢固樹立成本管理理念。投資人要發揮全程監督管理的作用，做好“三階段”的成本管控，科學決策投資策略、正確指導合同履約、嚴格把關變更事項，盯緊合同方的進度情況，從思想上高度統一，從行動上管制約束，促進工程建設良性發展；施工單位要認真履行合同約定，實事求是采取符合的施工工藝，制定分項工程詳細的施工方案，加強成本管理，優化設計，降本增效，在“安全第一、質量第一”的基本前提上賺取施工利潤；監理單位要作為第三方，具有獨立的監督管理職能，需要立場堅定，認真審查上報各項施工資料，在源頭指導糾正施工錯誤不規范事項，加大現場稽查力度，嚴格把關驗收環節，推進標準化施工落地，杜絕隱秘工程“偷工減料”，對違約等現象要發現一起處罰一起，態度要鮮明，另外監理又是中間人，具有承上啟下的作用，對于投資人成本管理的思路、要求及工藝，監理也需要貫徹落實到施工單位，在保質保量上能做到節約投資。目前，工程項目面臨著機械施工規?；?、機械替代人工、人員配合機械施工的局面，成本管理更加科學規范，施工的標準化將會使工程成本更好計量，更加容易管控，這將有待于我們進一步研究人機成本對工程項目成本管理的影響。

參考文獻

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作者:羅為 單位:廣西旺港高速公路有限公司