財務管理需要競爭意識論文

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學視角的“競爭”與管視角的“競爭”，在財務實踐中往往是統一的。譬如，依據核心競爭力來提高企業的競爭優勢，實現財務資源的優化配置等就是競爭思維下財務管理的典型體現。為了突出“競爭”，企業在制定管理的財務戰略，謀求競爭優勢時，往往需要結合外部市場經濟的競爭特性去認識和把握。換言之，市場經濟作為競爭型經濟，其競爭具有廣泛性、長期性、公平性和合作性等基本特征。在競爭主體多元化、競爭對象不斷變化的市場經濟環境下，企業財務管理必須培育競爭意識和樹立核心競爭力的觀念。

一、財務管理需要競爭意識

增強競爭意識，是企業管理的內在要求。競爭戰略與財務管理的融合，促進了競爭意識的深入，并具體體現在企業的財務戰略之中。主要包括：

1．強化競爭對手。企業行業競爭的主要因素包括：參與競爭的企業數；競爭企業間相對地位的穩定性；競爭企業戰略的沖突性；競爭行為的敏感性；競爭資源的可靠性；潛在競爭企業；競爭企業開工率；政府政策等。體現企業財務實力的主要因素有：財務形象；資金籌措能力；資金占用結構合理性；負債水平；系統有效性；成本費用控制水平；資金周轉率；資金運用效率等。競爭對手分析的關鍵是要找出企業與行業競爭因素之間的關系，具體可以從人力資源、有形生產服務資源、市場開發、技術開發、無形資產管理等幾個方面去識別競爭對手。

2．確立財務管理的競爭戰略。企業實踐表明，財務管理與競爭戰略是緊密結合的。確立財務管理的競爭戰略，必須特別重視資金戰略的籌劃，突出競爭性的利潤戰略。利潤戰略被認為是競爭戰略的核心。在制定競爭利潤戰略時，要綜合考慮競爭各方的實力對比。最佳競爭時機、最佳競爭環節。最佳競爭手段的選擇、企業經濟資源的優化配置等各項具體。財務管理需要在企業長短期利益權衡的基礎上，以長期利益為重來安排利潤的規模和水平，保證財務戰略的實施，以實現企業長期的競爭利潤戰略目標。

基于競爭思維的財務戰略，往往具有全面性、盈利性、戰斗性和綜合性等特征，能在競爭性的財務戰略安排中，通盤考慮進攻與防御、有利和不利、機會和風險、收益和損失等因素，周密規劃各方面的資金需要。競爭性的財務戰略本身在安排收益指標的同時，也把償債能力、流動性等與風險密切相關的指標予以合理安排，這就促進了企業生產經營安全性的提高，把競爭可能給企業帶來的損失壓縮到最低限度，使企業立于不敗之地。實施全面性的競爭財務管理，必須培育眾多的具有競爭意識的技術和管理人才。

二、財務管理需要圍繞核心競爭力進行戰略定位

隨著市場全球化趨勢增強，企業核心業務與非核心業務在形成企業核心競爭力方面的作用日漸突出，從競爭的角度分析，企業財務管理必須采取措施通過提高核心業務的比重，即借助于業務外包或擴展企業等形式優化財務資源配置，并據此培育和發展企業的核。動競爭力。

1．核心業務是確保核心競爭力的基礎。核心競爭力是企業獨特的知識和技能的集合，其作用在于用動態的整合資源的優勢，提供和企業環境變化相適應的能力。為了維持和提高企業的核心競爭力，企業必須突出自身的核心業務，并采取相應的維護與發展策略。從競爭性的財務管理視角看，企業采取產品主流化市場競爭戰略可以說是一條有效的措施。就高新技術企業而言，產品主流化戰略的基本要點是，在技術進步不斷加快的情況下，企業通過技術創新，率先向市場推出自主開發的核心產品，并且通過向產品的第一代用戶低價提供或免費使用產品，來固定企業的用戶群體，以便向其提供后續的升級產品。在當今技術進步不斷加速的情況下，一家企業只有靠不斷進行技術創新，并且率先將技術創新的成果商品化。產業化，不斷鞏固和擴展自身的核心業務，才能在產品市場上獲得競爭優勢。

2．尋求增值業務是獲得競爭優勢的關鍵。財務管理圍繞核心競爭力的培育和提高，除了要樹立核心能力觀外，明確戰略價值流的思想也具有十分重要的意義。戰略價值流是企業核心能力的開發投資流程，包括戰略素質的確定與再建，戰略素質的塑造和整合，以及關鍵價值流的維護與改造。為了尋求增值的業務領域，財務管理要從企業核心能力與戰略價值流的觀點出發進行具體分析。通過對產品利潤率及其銷售收入增長比例的趨勢分析，判斷企業的業務（產品或產品組合）對企業發展的重要程度及獲利前景，結合營銷部門的產品線分析，幫助企業最高經營者確定企業核心業務的轉移方向；同時，通過企業各職能部門成本與收入的配比，尋找供應、生產、儲運、營銷、服務和開發等部門中效益較低的職能部門，并對其展開深入的成本結構分析，從而確定企業競爭性的財務發展戰略。

在確定了核心業務以后，企業為提高業務價值鏈中的增值業務份額，往往會采用一系列競爭戰略，譬如對于成本領先戰略，其對策是：生產部門通過擴大生產設備、場地和人員以達到規模經濟的要求，以獲取低成本優勢；供應部門，通過提高供方的控制力，來達到更低的進貨成本；科技開發部門，通過采取適用的創新技術，達到低生產成本和低質量成本的目的；營銷部門通過強化購方的控制力，減少廣告促銷費用。再如，當采用差異化戰略時，企業為獲取競爭優勢，就需要通過優化生產設備與人員來提高產品的內在品質；通過提高對供應方的控制力，來促進原料的高質量；通過采用適用的創新技術，來促進產品功能的更進一步完善；借助于對購方的控制力實現更加直接靈活的促銷；通過整合服務機構與人員，實現企業更完善的配套服務。

3．轉變價值觀念，提高經理人素質。經理必須培養競爭性財務戰略的技能和態度，結合企業財務觀念的轉變，實現管理職能的再造。這種職能再造的核心，是價值觀、能力觀和企業文化的徹底更新，其集中表現就是由過去單純追求財務價值，變成崇尚并實踐平衡人的價值和核心能力。競爭壓力造就了世界級的大企業，這些企業極度依賴于顧客的支持。他們了解自身的市場和產品，致力于不斷地改善產品的設計、制造和銷售。這些公司能在全球環境中和那些堪稱王中之王的優秀企業相競爭。實際上所有的財務管理實務，最初都是為了幫助企業經營者達到利潤最大化，傳統觀點是企業經營業績壓倒一切。但經營者尤其是財務經理在關注利潤的同時，還必須采用合乎和職業道德的手段來促進財務管理效益和效率的提高。

三、必須在財務管理中充分化的信息技術

現代化的網絡、信息技術給財務管理帶來了革命性的變革，與傳統財務管理相比，其在核心業務，培育提高企業核心競爭力，擴展管理手段上具有十分顯著的競爭思維特性。

1．借助于網絡、信息技術手段，發展核心業務。

將財務管理與企業技術、信息等資源有機相聯，能快速適應變化的技術環境及預測未來技術發展的新趨勢。以美國IBM公司為例，1993年該公司發生了49．3億美元的巨額虧損，主要就在于忽視了微機技術的興起，而死抱390大型機技術的緣故。而一開始作為芬蘭一家紙漿和紙張生產商的諾基亞，盡管80年代在電視機生產上遭慘敗，但由于及時調整產業結構，發展了新一代數字技術蜂窩式電話，后成為歐洲第一，在美國僅次于摩托羅拉，世界排名第12位的遠程通信設備制造商，其關鍵在于找準了袖珍型移動電話這一技術。由此可見，把握現代技術發展的新趨勢是企業競爭成功的關鍵。

財務與網絡、信息技術的結合使企業管理產生了重大變革，即借助于管理流程的數字化，減少了企業運行的人為干擾，大大提高了企業理財的效率。譬如，傳統的財務管理，其責任人大部分時間放在記賬和算賬上。借助于網絡、信息系統，他就可以把重點放在財務戰略的安排上，就可以有時間幫助企業通過資本市場進行融資、上市等資本運作。現代化的網絡、信息技術給我們帶來了一個機遇，極大地提升了財務負責人對企業財務管理和資本運作的能力，并且使企業財務更加精確和可控。

2．網絡增進了財務管理的競爭意識。網絡時代和時代在管理上的主要不同，概括地說，就是傳統工業企業的管理屬于分層管理，而在互聯網時代是扁平化管理。無論是分層管理還是扁平化管理，都面臨著一個共同的，就是既要分工，又要協調。而現在這種論識被徹底打破了，互聯網時代不通過分層就可以實現協調的功能。

相應地，企業管理也從具體的事務性操作躍升到戰略目標的管理。財務經理從原來的具體財務管理躍升到企業的資本運作，體現了網絡時代企業管理革命的變遷。財務部門的競爭意識隨著網絡技術的發展而增強。例如，由一個非上市公司變成一個上市公司，就必須有高級財務經理。一個企業在全國分散很多不同的核算單位的時候，網絡的特性就體現出來了。通過網絡財務軟件的應用，將極大提升財務負責人對企業財務管理和資本運作的能力，并且使企業財務更加精確和可控。

網絡時代財務管理的一個根本特點在于削減高交易費用?，F在許多企業都在強調企業資源規劃（ERP），但從競爭財務管理的角度加以可能會有新的認識。ERP的核心思想是在時間和空間上降低交易費用，實現結構扁平化。這個思想中有值得肯定的地方，但是實際中的問題是它本來是為了降低交易費用，卻因為自己系統的龐大反而帶來更多的交易費用，特別是很多中小企業，管理結構并不復雜，如果用這種成熟的、適合大企業的管理軟件，肯定成本非常高，所以企業在進行資源規劃重組過程中不能求大、求全。對于軟件公司，其在設計和規劃時結構可以大，但是在提供給客戶的時候未必大，原因在于他要幫助企業降低管理成本、交易費用，如果在這個環節上加重了交易費用或者管理成本，就會與企業規劃的初始設想背道而馳。如果能用交易這種最低成本的方式達成車間與其他公司車間間的聯合和合作就沒有必要采用組織結構的方式，即不一定用企業的方式運作。