經營者理財八大矛盾研究論文

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經營者財務是企業財務的精髓。它主要著眼于長期戰略性財務決策與財務協調。從操作性的角度分析，應該明確長期戰略性財務決策具體包括哪些方面，經營者應該進行哪些方面的財務協調。這是本文探討的主題。我們認為，經營者理財主要應該關注對下列八大矛盾性問題的思考。

一、會計利潤與財務實力的矛盾與協調

企業管理以提高經濟效益為目標，經濟效益的提高應該表現為利潤的增加和財務實力的增加。在多數情況下，兩者應該是一致的，但是在一些情況下，利潤尤其是會計賬面利潤與財務實力（主要體現在現金流轉規模與速度）又存在彼此消長的關系，原因是復雜的。第一，會計上的利潤概念是權責發生制為基礎，財務上的現金流轉要以收付實現制為前提。按我國稅法規定企業的應稅利潤也遵循權責發生制，對以非現金銷售為主的企業來說，會計利潤的增加有可能減低企業的財務運營能力。第二，在收入既定的條件下，折舊政策、無形資產攤銷、低值易耗品、開辦費的處置辦法，會計穩健性的利用程度都會導致企業會計利潤的金額與現金流量的規模朝反向變化。第三，不少企業通過股權置換、資產重組等手段粉飾會計報表，可能致使會計利潤的提高，但是如果不能產生更多的現金流量，可能因為增加會計利潤要多納稅與多分配利潤而降低財務實力。對會計利潤和財務實力兩者的權衡，會使經營者處于兩難境地，經營者應該考慮企業所處發展階段和有關市場環境等因素作出選擇。

二、企業投資經營定位：一業為主與多樣化經營的選擇

投資的基本議題是收益與風險的均衡。在投資理論與投資運作實踐中存在著注重追求最佳效益的“規模投資”或“主業經營”和注重分散風險的“多樣化投資經營”兩種投資定位戰略設計。在不同的投資戰略下，我國企業在投資定位上采取了完全不同的策略。北京王府井百貨大樓股份有限公司“堅持一業為主，零售為本、兼營其他投資發展的方針”（參見《中國證券報》1994年3月24日,第十四版）。這是一個堅持主業經營，追求規模效益的例子。三九集團堅持多元化、多產業的發展方針，形成擁有制藥、農業、汽車、食品、酒、旅游、商業、房地產等八大產業的跨國集團。（參見《經濟日報》1996年3月9日第四版）?？梢哉f這是多元化投資、綜合經營的范例。

企業各種不同的投資策略到底孰優孰劣，難下結論。但事實上，不少企業熱衷于多元化經營，其效果主營業務弱化、淡化和泛化。理由是“多元化”投資經營策略盡管在某種程度上可以擴大企業投資領域來分散企業的投資風險，但是其眾多的弊病是不容否定的：（1）企業將有限的資金投在多種產業、多個項目上，造成企業資金分散，必然削弱企業主營業務。而從財務分析上看，現在投資者大都十分看重企業的主營收入占總營業收入的比重這一指標，并把它作為衡量企業經營狀況好壞的主要標準之一。（2）不同的行業，投資性質、管理模式不完全一致，多樣化投資，管理難度加大?？傊?，多樣化投資經營完全可能不僅不能弱化投資風險，反而使投資風險加劇。（3）多元化投資經營后，企業將面臨各個不同行業的不同市場狀況,將會受到自身知識、經驗、信息等的種種約束，這使得企業難對其經營狀況作一個準確的預測和判斷，相應增加了經營的難度。

從理論分析和實踐運作充分表明，堅持追求主業經營和投資規模效益的投資戰略，能在企業內引起成本降低從而收益增加，提高投資的邊際收益率。然而，無論是過去還是現在，無論是國內投資還是合資引進，無論是宏觀計劃還是微觀經營，在投資戰略上都忽視了這一點，沒有擺脫蜂擁而上，遍地開花，規模偏小、效益低下的局面。這種狀況必須引起我們的關注。我們特別提倡主業經營和規模投資，但不是一概地完全否定“多元化”策略，例如國外不少成功的企業，其業務范圍十分廣泛，特別是一些大的跨國公司，不少是實行跨國家、跨地區、跨行業經營，而且往往具有較好的經濟效益。但仍然值得指出的是，國外企業實施“多元化”發展戰略，大都是在企業發展到一定階段，特別是資金實力、經營管理水平、社會知名度、市場應變能力等方面達到較高水平才開始。而對于我國絕大多數剛從傳統的計劃經濟體制中轉變過來的國有企業而言，如果一開始就強調“多元化”發展戰略，則不但不能提高企業的競爭力，相反還會增加企業的經營風險。而且，企業多角經營有技術相關、市場相關、技術市場相關及非相關四種形式。企業采取何種形式，是多種因素的綜合作用的結果。應該說，企業是否實行多角經營戰略以及如何實行、何時實行，是由企業所處的各種客觀環境和條件決定的，在作決定時雖然表現為人們的主觀意志，但其本質上是客觀的。因此，敏銳地、客觀地、準確地分析判斷企業所處的內外市場環境，及時地引導企業走上多角經營之路，是當代有作為的經營者的使命所在。

三、集權與分權財務體制的設計

公司的組織結構形式可分為兩大類：一類是以集權式管理為主要特征的組織結構，如直線制結構、職能制結構、直線職能結構；另一類是以分權式管理為主要特征的管理組織結構，如事業部制結構、矩陣式結構、多維制結構。如何把握好分權和控制的力度，歷來是企業經營者最頭疼的難題。分權不到位，所屬的企業容易缺乏主動性、積極性和活力；分權過度，缺乏必要的控制力，總體上又形不成1+1＞2的效果。對此，我們的主張包括：

第一，集權型管理是首選，尤其是對下列企業來說：新設企業；堅持主業經營的企業；連鎖店企業；財會人員數量和質量有限的企業。

第二，實行分權管理，也應該推行從集權向分權的逐步過渡。如果反向設計，必將增加協調的難度，產生不必要的上下摩擦。

第三，實行分權管理，必須以規范的監控措施作保障。財務監控應該是多要素、多形式的，包括：（1）母公司設置專門職能機構、部門具體行使母公司權力。（2）母公司委派子公司的財務主管。（3）母公司對子公司的資本的增加或減少、設立孫公司或向其他公司投資、新的事業計劃和設備投資、年度預算和決策、公司章程的變更、重大合同的簽訂等重大資產經營活動實行嚴格的產權控制。（4）母公司與子公司生產經營活動一體化。母公司通過各種專業化分工，把子公司經營活動納入母公司經營活動之中，通過生產、銷售、供應等經營環節的調控，實現企業對分部、子公司的監控。缺乏必要監控的分權管理，其結果必須是企業分散。

第四，特別關注協調、分解企業或集團的幾項重大權利。確定母子公司權利的統分程度，最關鍵是要明確幾項主要的權利劃分。（1）投資決策權。對子公司的投資決策權問題有不同的做法：有的集團公司中，子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利；有的集團規定，子公司有限額投資權；有的集團公司以子公司自有資本的一定比例確定投資權，在一定時期內，無論投資項目多大或多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資?，F在看來，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，但不到于子公司的自我發展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權，這種辦法簡便易行

，但各子公司規模不同，統一限額會造成“一刀切”。（2）收益分配權。子公司有權按《公司法》規定，先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補上一年度虧損的利潤，然后才能在可分配利潤中進行分配。在這里有兩個問題需要考慮：是否要保證子公司有不斷發展的利潤留成，還是由母公司統一支配、調度；是否對盈利的全資子公司的可分配利潤可以采取上繳利潤定額包干、遞增包干、超收按比例分成等政策或對虧損的全資子公司實行減虧包干、定額補貼的政策，以鼓勵子公司開拓經營，不斷提高盈利能力。（3）人事管理權。母公司按出資比例任免派駐子公司的董事會成員或直接任免董事長、總經理。在一些企業集團中，子公司員工的進人權由母公司掌握,使用權和辭退權由子公司具體行使。（4）工資、資金分配權。可由公司制定集團內的工資、獎金分配原則，子公司在不違背分配原則的前提下自行決定工資總額和分配形式。（5）資產處置權。我們認為子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上資產的處置必須報經母公司審批，其余資產處置可由子公司自主決定。

第五，母公司對子公司應該建立一整套業績評價考核制度。應該包括定量指標考核和定性分析。這些指標既考核各關聯公司本身的經營指標，也考核他們對母公司的貢獻。

第六，分權與控制力這對矛盾，在企業組織成長的不同階段，其所處的地位是不同的，經營者采取的對策也不應該一致。（1）初創階段中規律性的問題：企業組織不正規。經營者必須通過集權型管理使企業從無序走向有序。（2）定向發展階段中規律性的問題,低層管理者要求更多的自主權。經營者可以采取的對策是及時提出并實施適當的“權力分散化”。（3）分權發展階段中規律性的問題，因分權形成多個利潤中心，協調、控制問題日益突出。經營者通過股權安排、財務戰略、商品經銷權、技術紐帶等對策，保證“允許各自為戰，不容許各自為政”，確保企業財務經營的戰斗力、凝聚力和整體性。

四、商品經營、貨幣經營與資本經營的協調發展

從內容上分析，現代企業經營財務應該是商品經營財務、貨幣經營財務和資本經營財務三個方面的統一。商品經營財務是關于商品、勞務等生產經營過程的財務運作；貨幣經營財務主要涉及到企業在資本市場、貨幣市場上進行證券、外匯等經營的財務問題。資本經營財務是資本所有者或其代表機構有目的地對資本進行流動、重組，如購并、轉讓、合資、托管、上市交易、分立等，使資本通過不同和物資形態、價值形態的轉換而增值，以促進資本的快速集聚與集中。資本經營是加速資本集中、拓展商品經營領域的快捷、有效方式，資本經營最為復雜，風險最大。

從內容上，經營者理財的重點是商品經營和資本經營，貨幣經營主要由財務經理完成。從原則上，經營者必須把握好資本經營、貨幣經營與商品經營的關系。三者應該和諧一致的,相得益彰，不應該顧此失彼。（1）商品經營始終是企業經營運作的基本形式，也是企業貨幣經營、資本經營的基礎。商品經營支撐資本經營。沒有高效率的商品經營，資本經營就沒有生命力。資本是企業的一種生產要素，資本經營是企業財務管理的一部分。如果把商品經營視為低級形式，把資本運營視為高級形式，顯然是一種不正確的看法。企業不能一味追求資本經營而忽視商品經營。工商企業必須以商品經營為主業，資本經營只有在特定情況下才會發生。（2）貨幣經營既是商品經營的重要補充，也是商品經營和資本經營的尺度。即企業的資金投于某一商品經營、資本經營項目所得到的利潤應該比投于貨幣經營（如國債）用途可能得到的利潤要多，否則這些項目是不可取的。貨幣經營的收益率是財務決策的基礎。而在商品經營過程中，如果貨幣資金有一定結余，進行短期證券投資是十分必要的，但是放棄或放松商品經營，而主攻貨幣經營是不可取的。（3）資本運營也需要條件，存在極大的風險，必須嚴加防范。進行資本運營的企業，必須具備以下幾個基本條件：具備可向相關領域轉移的強有力的組織能力；一定的相對充裕的現金流量；統一、有效的管理機制；出色的經營隊伍。在中國能成功駕馭資本經營這門高超藝術的經營者隊伍并未形成，絕大部分是在資本經營的外延做文章。由此可見，有效的企業管理是成功的資本運營的基礎和前提。（4）資本經營的根本目的是為了推進企業經營戰略目標的實現，而不是要嘩眾取寵。每個企業都有自身的發展戰略和不同于其它企業的特點。對不同的企業應該根據不同的經營戰略和經營管理的需要選擇不同的資本經營形式。這些形式包括用收購合并、股權置換、資產重組、項目融資、托管、租賃、分立、技術入股、品牌輸出等。靈活、快捷、高效是資本經營形式的決策原則。

五、財務風險與財務收益

風險與收益是一對孿生兄弟，企業經營者在追求收益最大的過程中，必須關注因此帶來的風險高低。我們的觀點：

第一，經營者分析把握企業風險的構成分類，除了系統性風險與非系統性風險分類外，主要是：體制與法律風險、營運風險、投資風險、融資風險。其實，企業經營所面臨的風險相當復雜和廣泛，作為企業本身都應謹慎對待，多謀善劃，盡量降低、避免風險，把風險消滅在企業經營的各個環節中。

第二，盡管理論上對于企業經營所面臨的風險有多種分類、但從經營者理財的角度，主要的風險是籌資風險和投資風險。而從兩者的關系來說，籌資來自于投資對于資金的需求，而籌資風險也最終決定于投資風險。

第三，在教科書中，關于度量風險的各種方法如概率分析法、財務杠桿分析法、經營杠桿分析法、敏感性分析法等都是在種種理論假設條件下提出或能應用的，無疑其適應性較差?？磥?，對企業風險的估量更多的需要經營者的職業判斷。

第四，從防范風險的對策上看，理論上的主要對策是探尋恰當的投資組合。然而，實際上，防范風險的能力首先取決于財務實力（現金流轉能力）、規模經營和規范的管理。如上所述，過分關注多元化的投資組合，可能會招致更大的風險。第五,高風險與高收益的對稱是市場經濟的基本規律。風險報酬是企業整個投資報酬的重要構成部分，高收益率只屬于敢于向風險挑戰的經營者。

六、資本結構中各種比例關系的設計

我們認為，西方資本結構只是討論了權益資本與債務資本的比例關系，其局限性是十分明顯的。從概念的內涵分析，資本結構應該是企業資本問題諸組成要素、方面相互聯系和相互作用的內在關系與形式。具體地說，資本結構的內涵包括資本結構的要素及其比例關系：（1）權益資本與負債籌資的比例關系，這無疑是資本結構的基本分類；（2）長期資本與短期資本的比例關系，直接體現企業資本結構的融資風險和償債壓力；（3）資本各種籌集方式的比例關系。企業籌資方式既有內部籌資和外部籌資之分，又有直接籌資和間接籌資之分，不同的籌資方式及其結構比例，反映著不同的籌資機制、效率和籌資費用高低；（4）各有關投資者成員之間資本投入數額的比例關系，這種結構的變化會制約企業的產權結構、企業體制與權利分布。所以資本結構是一個多因素、多變量、多層次集合而成的復合性系統。資本結構

問題把不同資本要素、不同資本所有者主體、不同時間跨度、不同層次的各種資本元素或成分加以統合協調，形成一個有機整體。資本結構是一個企業財務狀況和發展戰略的基礎，作為經營者對于資本結構應該考慮的問題是：（1）根據下列因素抉擇本企業的資本結構：企業所處的行業狀況、金融市場的運行狀況、企業未來銷售的成長性與穩定性、投資項目的性質、資產使用結構、企業獲利能力等。（2）謹慎利用負債經營。東南亞的金融危機也已經告誡我們。負責經營必須適度，尤其是對那些投資回收期長、市場前景難以把握、風險高的項目。（3）要學會通過開源節流，提高資產營運能力，提高資本經營運作水平，提高資本結構的管理能力。資本結構是一種動態組合，現有的、合理的資本結構會因各種主客觀條件的變化而演變為不合理結構。經營者理財的基本任務是通過籌資、投資管理調整不合理資本結構使之趨于收益、風險、成本相配比的新的資本結構。

七、經營效益、管理效益、政策效益

企業效益的獲取和保障程度來于三個方面：經營、管理和政策。經營效益主要是經營者面向商品市場、貨幣市場和資本市場的合理、及時決策所帶來的對于企業財務成果和財務實力的影響。這種效益無疑也表現為商品經營效益、貨幣經營效益和資本經營效益。這無疑是經營者謀求提高企業效益的重要方面。管理效益來自于良好的內部控制系統。構建合理的公司內部治理結構是經營者財務的重要方面。通過內部控制的加強，企業可以加強內部協調運作，減少內耗和消化外部市場的不利因素，保證經營效益的實現。顯然，管理效益是經營效益的基礎和保障。只有通過科學、合理的內部控制系統的設計和運作,加強內部管理,經營者在商品市場、資本市場的運作才有可靠的基礎，才能保證經營者經營效益的實現和戰略目標的達成。所以，經營者在關注各類市場運作的同時，也必須重視內部控制系統的構建和運作。政策效益是由于利用各級政府一定時期的改革措施與政策、產業政策、稅收政策、價格政策、成本政策、折舊政策、貨幣政策等方面優惠政策而帶來的超出社會平均的經濟效益。對于經營者來說，這是經營效益和管理效益的有益補充，經營者應該善于合法地利用這些政策為企業謀求最大效益。這就要求經營者熟知各項最新的法律、法規、制度，并洞察其變動趨勢，以在經營決策中充分地考慮這些因素的影響。但與此同時，我們必須認識到，這些政策效益經常是一時性的，而不是永久的，將政策效益作為依靠是危險的。

八、出資者財務、經營者財務和財務經理財務的統一和協調

在出資人理財的要點上，我們首先要肯定是在國有企業中，國有股份所占比重過大。由于國有資本出資人主體具有不確定性，政企不分、政資不分的問題難以得到解決，難以形成有效的公司治理結構。股權過度集中不利于經營者階層在更大的范圍內接受多元化產權主體對企業經營活動的監督和約束，容易形成內部人控制，損害股東（出資人）尤其是小股東的利益。為此，必須培植多種形式的出資人主體，以利于建立有效的公司治理結構。一個有效的公司治理結構能給公司的經營者以適當的約束，使他們的行為符合出資人的利益，并且在公司經營狀況不佳時，有能力撤換不稱職的經營者。

經營者財務在出資者的監控下，一方面要通過正確的決策保證企業資產的高效、有序運營，另一方面要通過合理的組織和協調，盡可能減少消除企業內部層次上的關系帶來的成本，使組織系統的運轉阻力最??；最后，使出資者、經營者和財務經理三個層次的財務管理的協調運轉是經營者理財的基本使命，并成為企業財務管理的關鍵。

而在財務經理財務層次上,我們強調財務經理財務是操作性財務,要有具體明確的著眼點和可操作的目標。如果以股東財富最大作為幾個層次財務管理的最終目標，專業財務管理的目標也就是通過對于現金流轉的管理實現現金性收益的最大。

上述對經營者理財八大矛盾的分析，旨在探討作為經營者應該就哪些問題進行思考和承擔經營責任。這八大矛盾也成為企業財務的宏觀問題。這些矛盾從企業財務目標的把握，到投資方針、籌資結構，再到內部控制組織與外部環境的分析，從財務基本觀念到財務組織保證。這些矛盾之間相互影響、相互制衡形成了一個經營者財務的矛盾體系。這些雖然沒有也不可能窮盡經營者財務的全部問題，但是它從操作上進一步明確了經營者在企業財務管理中的核心和主導地位，也為市場經濟條件下中國企業財務架構提出了明確的方向。