基于價值的財務管理探索與建議

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一、什么是VBM

價值的財務管理本質上是對傳統企業管理理論、財務理論、會計理論的整合和升華，而真正將這一整套理論體系應用于企業實踐的企業并不多，真正有效運用的主要集中在財務領域。隨著經濟增加值（EVA）理論的廣泛推廣并有效應用于實踐，越來越多的企業開始重視價值管理，VBM理論也逐步受到許多跨國企業的重視。微軟、可口可樂、西門子、杜邦公司都是價值管理的實踐者和受益者，據美國斯圖斯特咨詢公司（Stern/Steward）的一項研究表明，實施價值管理的公司與未實施價值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。

二、VBM下注重交易成本考量

VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通過價格機制組織生產的，最明顯的成本，就是所有發現相對價格的成本”、“市場上發生的每一筆交易的談判和簽約的費用”及利用價格機制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理論合理解釋了企業的兼并重組和改制分流，當企業某類業務的交易成本低于市場平均成本時，就應該設法降低交易成本或通過放棄該項業務，重點發展交易成本相對較低的主要業務。曾幾何時，中國大多數國有企業辦社會職能較重，企業浴室、理發店、百貨商店等后勤服務類行業普遍存在，而隨著歷史的自然演變，這些業務在大多數國有企業均已不復存在，正是因為隨著市場的不斷發展，這些業務的市場平均成本遠低于企業的交易成本。

三、基于VBM的幾點企業業務建議

1.明確主業，提高企業的核心競爭力

技術優勢是企業的核心優勢，也是企業的主業。在現有條件的基礎上，加強研發力度和技改力度，提高企業的核心競爭力，使得企業的核心競爭力的交易成本低于社會平均成本，從而提升企業的價值和源源不斷的企業核心競爭力。

2.果斷放棄社會平均成本相對較低的業務

按照交易成本理論，企業應該將管理重心和資源配置重點放在交易成本低于社會平均成本的業務上，不片面追求規模的擴張，果斷放棄社會化程度高，社會平均成本相對較低的業務，強化公司主業，提高企業的核心競爭力。

3.分流社會化程度較高的業務

可以考慮對現有業務中類似于產品包裝和原料接卸等社會化程度較高的業務進行分流或采取業務外包，提高公司管理的針對性和有效性。逐步關閉遍布各地的銷售公司、合資及合營的餐飲、貿易、證券、度假等投資項目。對輔業相關運輸、檢維修、設計、信息等單位按照國家政策進行了改制分流。為進一步優化管理、提升管理效率,降低生產成本，有必要對部分輔助生產裝置的勞動密集型業務試行業務外包。

四、基于VBM的幾點財務管理建議

1.推行一級財務核算

單純以考核利潤為目標的不合理考核機制造成的弊端，往往導致各二級單位為了員工績效、團體業績而粉飾指標，最終釀成公司整體業務不實，股東價值虛增或虛減，造成內部利益相關者之間的財務沖突。而且，二級核算體系下，公司總部也難以較好地協調內部利益相關者與客戶，供應商、政府等外部利益相關者之間的沖突。推行一級核算則有利于平衡各利益相關者之間的財務沖突，保證公司整體利益和價值的真實可靠。某大型石化企業經過30年的發展，經過了創業和集體化的管理階段，正走在規范化管理的道路上，但是，官僚作風危機已經初步顯現，也正是在這樣的背景下，改企業率先在財務領域實施扁平化，推行一級財務核算，所有財務人員集中到公司財務部，實現團隊化理財。從實際效果看，改公司財務人員從2007年的150多人壓縮到了80多人，但是工作效率明顯提高，財務管理的精細化程度也越來越高，對下屬單位的財務管理的滲透力非但沒有下降，反而越發增強。

2.對財務部門內部進行深度設計

盡管實現一級核算后，一定程度上提高了財務管理效率，有利于價值管理措施的落實，但是，在財務部門內部仍有急待改進的地方。譬如說一些財務人員長期適應了科層制管理模式，存在一定的依賴心理，團隊合力欠缺。建議在財務部門內部實現信息共享的基礎上，對相關業務進行整合，減少因業務的重疊導致實際管理效率的下降，按照業務性質組建不同的業務團隊，如核算和報表團隊、稅務管理團隊、成本管理與控制團隊、資產管理與項目控制團隊、資金管理團隊。同時，強化團隊的建設，完善團隊考核與獎懲制度。其意義在于整體科層制局面無法改變的情況下，局部發揮團隊型組織優勢。

3.設置理想標準成本和正常標準成本

理想的標準成本往往是最佳工作狀態下可以達到的水平，他排除了一切失誤和浪費。正常標準成本是在正常工作狀態下應該達到的水平，它一般根據正常的消耗水平、正常價格和正常的生產經營能力的利用程度而制定。標準成本的制定按照正常標準成本進行設置，避免指標遙不可及而打消員工積極性，或者可由下式進行設置：A=A’+a(B-B’)(其中：A’為理想標準成本，a>0,B為上年實際成本、B’為正常標準成本)。由于標準成本和預算常用于控制和業績評價，在制定標準成本和編制預算過程中，下級單位往往會“留一手”，提供相對保守的指標，上級單位也知道這一情況，通常是簡單地“砍上一刀”。這往往會出現“預算寬余”和“業績寬余”，最終導致控制與考核功能被認為破壞，信息失真，企業整體價值低估。應逐步減少預算得出的絕對指標在業績評價中的應用，增加一些相對指標的運用，如△EVA,資本收益增長率等。

五、結束語

改革、創新，不斷探索沒有“完成時”，只有“現在時”，企業率先在財務領域做出的嘗試，推行基于價值的財務管理探索必將推動其基于價值管理（VBM）的全面改革和創新。

作者:江旭東單位:中國石化集團資產經營管理有限公司揚子石化分公司