開發區國有集團企業風險管理研究

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摘要：開發區國有集團公司的主要任務在于政府戰略投資、地方建設等，發揮著十分重要的經濟調控與導向左右，若風險管理不夠嚴謹、不夠重視，則會造成國有資產的流失。因此需要建立全局性、系統性的風險管理體系。加強整個集團制度化的控制能力，對子公司的發展規劃、投融資決策和對外擔保實施有效的管理，防止內部失控，發揮集團的整體優勢。

關鍵詞：集團；國有；風險

開發區國有集團企業以園區的開發運營為主業，以載體配套和公用事業為輔助，為園區的建設發展做出了重大貢獻。市場環境的瞬息萬變和政策的不可預見性，給國有集團企業帶來了潛在的風險。因此，國有集團企業需要不斷提高風險管理水平，加強對風險的防范和控制，為國有集團企業持續健康發展提供有力的財務保障。

一、集團企業目前面臨的主要風險點

（一）戰略風險

集團總公司通過控股、參股的方式投資于下屬公司，投資越來越多元化，卻缺乏多元化的管理手段，未站在集團角度整合下屬子公司制定統一的集團戰略及戰略規劃。缺乏對戰略風險的深入研究，容易混淆短期業務風險和長期戰略風險。

（二）籌資風險

負債經營是企業的主要經營手段之一。負債規模過大，可能導致利息費用負擔過重，企業無法按時償還貸款本息，造成借新還舊的惡性循環。債務結構不合理，短期融資靈活性高，但存在利率上下波動不穩定的風險，長期融資利率穩定但不夠靈活。舉債時如果未考慮債務到期的時間安排，則會出現債務償還期因資金周轉困難而無法償還到期債務。相比于單個企業的籌資風險，集團企業的籌資風險更加多樣化。集團企業和下屬子公司在融資上經常會有互相提供擔保的情形，下屬子公司對外融資或對外擔保如果不加以控制，或者信息傳遞不及時，未及時傳遞給集團風險控制部門，如果被擔保企業出現問題，不單單影響個別公司，可能更會危及到集團公司。

（三）投資風險

集團企業往往追求多元化發展，這樣可以分散經營風險，但是因為資源的限制，多元化經營會導致資金的分散，如果不顧自身能力，盲目擴張，則會拖累原有主營業務，而新的投資項目規模不夠大，又缺乏競爭優勢，則會導致投資失敗

二、集團企業風險的成因

（一）缺乏風險預警機制風險預警機制是開展風險管理工作的重要抓手，管理層未建立風險預警機制，則忽視了風險的事前識別與控制，企業只能是被動的等待風險發生時才采取措施予以控制。極大的增加了風險控制的成本。

（二）人才隊伍建設不完善自主招聘人才大多為大學畢業生，往往缺乏經驗，難以在短時間內承擔主要工作任務，缺乏有工作經驗的專業對口的混合型成熟人才。由于國有企業的性質，薪酬制度以“大鍋飯”為主，注重學歷和工作年限，忽視對員工的考核與激勵，往往挫傷積極性。

（三）缺乏多層次的風險管控制度

集團公司為多級法人治理結構，使得集團公司與各個子公司之間存在著經營目標與總體發展戰略方面的矛盾：集團下屬的子公司往往出于自身利益的需要，追求的是短期內的經營業績，而集團公司致力于整個集團的資本經營和投資策劃，追求的是集團公司價值的最大化，有時采取的一些發展戰略可能與下屬子公司短期經營目標相沖突。集團內各公司之間交叉持股，權責利分配不明確，有的事項多個部門在管理，有的事項卻又無人過問，沒有明確的風險責任主體，一旦出現問題，無人問責。而且往往針對事中的控制，而忽視事前和事后的控制。子公司的治理結構不完善，由總部高層兼任子公司高層，使得總部相關職能部門的職責無法得到有效執行。對全資子公司或絕對控股公司，管控細化到具體事項的決策、報銷單據的審核，但對于參股公司、跨行業的公司則無具體的管控措施。由于缺乏信息溝通機制，集團公司對子公司得到信息不夠真實準確完整，導致決策受到影響。

三、國有集團公司財務風險管理體系的構建

（一）統一風險管理理念

風險管理理念是企業文化的重要組成部分。風險管理理念文化主要包括企業風險精神、企業風險價值觀、企業風險制度觀等。由文化引導全體人員能比制度約束起到更好的作用。對全體員工定期進行風險培訓，以文件形式傳遞風險管理制度的相關要求，將風險觀念應用于每個流程環節。

（二）建立風險預警機制

風險預警系統可對企業運營管理活動中的潛在風險進行實時監控,并向經營者預先示警。為風險識別、風險分析和風險監控等提供強有力的手段。構建風險預警系統的關鍵在于選擇合適的風險預警指標。風險預警指標有財務指標和非財務指標，選取時可以選擇單變量模式和多變量模式，業務模式不同、所在行業不同，不能用統一的風險預警指標應用于所有的集團內企業。集團企業應根據行業、下屬企業甚至部門建立相對應的預警指標，并且在運行的過程中不斷優化與調整。風險預警系統的數據庫中儲存有危機的發生、惡化、改善的全過程,當再次發生類似危機的征兆時,經營者可以利用風險預警系統歷史數據做出相應的決策,完善管理。同時重視對危機預警過程的總結，及時發現風險預警系統的缺陷，提高風險預警系統的準確性。

（三）構建風險管控流程

首先是推進園區產業轉型升級，在戰略定位及制定戰略規劃時應關注戰略風險。戰略風險不僅僅是在戰略的制定的過程中產生，而是伴隨戰略的始終與發展的全過程。從影響戰略風險的要素出發，分析對戰略可能產生影響的外部環境，深入研究國家政策導向，緊跟政策動向。內部的資源和能力是重要風險因素，包括市場資源、管理控制能力、創新能力等。集團企業要對內外部環境進行全面分析，對資源能力有一個很好的把握，然后做出明確的戰略定位。是在現有產業項目上做大做強，還是利用競爭優勢尋求差異化發展。持續評估內外部環境的變化，特別是外部環境，因為外部環境的變化不受企業的控制，調整內部的資源和能力以支持和適應新的環境。同時戰略的制定要充分評估自身可承受的風險程度，兼顧集團整體和各子公司的風險承受能力。其次是優化管控模式，確定與集團企業風險水平相匹配的風險管理行為。面對園區產業升級的要求，管理升級迫在眉睫。

建立以產業管理、資金管理為主線、預算管理、人力資源管理、法務與審計管理為配套的管理體系。在產業管理方面，根據集團公司中長期的戰略規劃，集團公司的規模越來越大，投資控股關系越來越復雜，需要建立相適應的集團化運作模式。集團化管控模式的核心是確立集團管理總部與下屬公司的權責分工，通過對集團總部的功能定位與職能共享來推動集團戰略的實施。目前的集團管控模式主要分為運營管控型，即各子公司的業務都由集團總部進行集權化管理，下屬公司只負責保障計劃的有效實施，這種模式會造成集團總部需要有大量的人員來支撐。第二種是戰略管控型，集團總部作為戰略決策的中心，負責集團整體的戰略規劃、資產運營，下屬子公司在集團戰略規劃下制定各自的計劃并報集團總部審批后執行，集團總部需要協調各子公司之間的資源分配，但對具體的經營業務不多做干預。第三種是財務管控型，主要以財務指標考核和管控，只在乎經營結果和投資回報率，不干預子公司的戰略規劃與經營活動。根據開發區集團現有股權模式，應區別子公司的股權規模與經營業務采取不同的管控模式。對于總部占股比重相對不大的非銀行金融項目，宜采用財務管控型，由于該業務具體較強的專業性，總部如果參與管理需聘請專業人士，不符合成本效益原則，而由董事會對經營層采取以凈資產回報率和不良貸款率作為考核指標，能充分調動經營層的積極性，又能為集團總部帶來相當可觀的股權分紅收益。

對于與園區建設發展息息相關載體配套項目以及公用事業項目，宜采用戰略管控型，下放一定的權利給子公司，但是又符合集團整體戰略規劃，有利于項目的創新與發展。對于園區的開發運營，目前是由集團總公司來操作，直接管控，未來也可以考慮由專業二級子公司來運營。集團總部的職能從直接管控轉型為文化、管理理念、制度的建設，戰略決策、投融資控制、監督與服務，利用控股權影響股東大會和董事會，支配下屬公司的重大決策與經營活動。實現產業子集團專業化運作，同時利用集團實現協同效應、規模效應，集團整體價值最大化。

在資金管理方面上，建立財務信息與資金信息相融合的資金集中管理體系。在分散資金管理模式下，容易造成多頭開戶、大量資金沉淀、存貸雙高的現象。通過設立結算中心，引入現金池，實時監控集團及下屬企業的資金存量和流量，建立資金分級授權與審批制度。提升公司財務信息化管理水平和資金使用效率。調整資本結構，對于投資項目大、回報期長的項目，宜將短期借款調整為長期借款、間接融資調整為直接融資，控制融資成本并提高資產端和負債端的資金匹配度。預算管理方面，建立以戰略為導向的預算管理與考核制度。預算編制要充分吸收一線員工的建議，他們對市場變化有自己的理解，同時參與編制更有助于后期的預算執行。加強對預算執行過程的監督與控制，通過考核手段管理集團內企業的業務經營。

對于人力資源管理，集團公司承擔著人才儲備和輸出的職能，建立集團人力資源共享中心，在招聘、薪資結構、培訓等方面實現共享。通過引進博士、碩士等高層次人才，更好滿足公司業務發展對于專業人才的需要。向控股或參股單位推薦董事會成員等高級管理人員、建立下屬公司業務骨干和關鍵技術人員的選拔、培養、考核與激勵制度。基于集團總部、子公司、部門和個人分別制定相應的考核指標體系。目前，我國國有獨資和控股公司中絕大部分經營層仍由政府主管部門和黨組織任命，影響了實現政企分開，用人責任不清，同時，經營人員的收入也難以真正與經營業績掛鉤。為此，必須深化改革，加速將政府部門和黨組織對經營層人員的任命制改為董事會對經營層人員的選聘制，發揮市場對經理人員的配置作用。法務與審計管理方面，實現法務的共享服務，審核并管理集團及下屬公司經濟合同，提供法務咨詢，負責訴訟案件的辦理。實施全程式跟蹤法務管理，事前強化意識、推進普法工作，事中高效解決各類法務問題，事后追查究責。審計部實施集團范圍內日常審計及專項審計，通過開展“三公經費”和經濟責任在內的審計項目為企業經營強控風險。

最后，是建立風險管理信息系統。企業將業務流程通過信息化手段予以固化，將企業運作方式由部門為核心轉變為以業務流程為核心。把握信息收集、分析、處理的范圍，從信息采集、儲存、加工、分析與傳遞，實現跨部門的信息集成與共享平臺，并通過風險管理信息系統實現風險預警。

參考文獻：

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[2]趙旭日.供給側改革背景下地方政府債務風險管理問題與策略[J].中國商論，2017（11）：168-169.

作者:李曉 單位:南京濱江投資發展有限公司