企業經營成敗分析論文

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多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言，其本身并無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。那么，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？一、供求矛盾及市場競爭程度供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制度和實施經營戰略的基礎。由于企業分處于不同的行業，其外部環境千差萬別。改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其它領域，并且幾乎無一例外取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了多元化經營的良好外部環境。首先，當時是短缺經濟時代，市場空間很大。其次，企業的生產經營以擴大規模、提高能力為核心，市場競爭體系并未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業多元化經營的成功自然順理成章。對于今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營企業失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。早期的上市公司，其上市時，多元化經營的理念甚為流行，產生了一大批綜合類企業。但這些企業由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗，同時由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎及制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務協調能力差，最終導致企業的失敗。綜合類企業在t族中占有較大的比例，很大程度與此有關。著名經濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！边@對企業多元化經營無疑是一句格言。二、行業或產品所處生命周期中的位置按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，對新的行業和新產品的準確預測和判斷至關重要，這是進入新領域能否成功的關鍵因素。如果企業盲目進入處于生命周期后期的行業和產品中，不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。三、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用相關性可分為有形關聯和無形關聯，有形關聯是建立在共同的市場、營銷渠道、生產、技術、采購、信用、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立在有形關聯而不是無形關聯上時，其多元化成功的機會較大些。有形關聯之所以能容易成功，主要原因是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，多元化經營戰略的理性方式是：在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。很多企業多元化經營之所以失敗，就是企業選擇多元化的方式和途徑不合理。企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性。有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這話有一定道理，但要辨證地分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。近年，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖跨了整個公司。太陽神企業戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從93年開始，太陽神吹響了多元化的進軍號角，多元化改變企業原有的一貫戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購和投資。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元。然而這些項目竟沒有一個成為新的“太陽神”，非常不幸的是這3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，以為什么領域利潤高就能進入什么領域，這最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神已經全年虧損1.59億元。它在香港的股價由前一年的每股2.2元慘跌到9分港幣。四、企業多元化經營的根本依托——核心競爭力談企業的多元化經營，一定要提到企業的核心競爭能力問題。為什么我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。國外優秀的企業，大多數只投資一個行業，在這個行業里逐步培養自身的核心競爭力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，并以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營→不相關多元化經營）。成功的海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業占領領頭羊位置。92年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。海爾集團的多元化經營成功的經驗可以歸納為：1、多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。2、主要是運用無形資產（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。3、除最高主管外，在被兼并的企業中大量使用熟悉本行業的原企業的經營管理人才。現實中，有些企業集團主張實行科、工、貿多元混合發展，這種觀點不很妥當。因為企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制能力就越弱。在亞洲金融危機中，韓國部分大企業相繼破產倒閉，多元化經營過度是重要原因。近幾年，西方國家興起一個向主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過度多元化的反省。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心能力的基礎上，重點發展2—3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，這對一個企業而言已經是很了不起的了。