高速公路路基施工合同管理研究

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1工程概況

葛洲壩集團第二工程有限公司承擔的大廣北高速公路路基施工第三合同段全長14．78km，主要工程量為大中型橋梁18座，涵洞通道56座，互通1處，停車區1處，天橋5座及沿線路基防護和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362萬m3，砼澆筑10．76萬m3，鋼筋制安1．7萬t，涵洞通道2．06km，項目合同工期18個月，合同造價為2．14億元。

2工程合同概況

該施工段主合同是在國內招標示范文本基礎上根據工程的情況修改的，分協議書、專用條款、通用條款三部分。對合同內項目采用工程量清單計價，合同清單中沒有變更增加項目，采用清單計價的方式。主合同的特點是:1)工程發生了設計變更，需簽訂補充協議，合同額由2．14億元調整為3．39億元。2)進度款付款的比例僅為80%，直至工程結算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷責任期滿。中期進度款的支付比例較低，在施工高峰期對施工單位造成的很大資金壓力。3)對樁號K30+560～K38+701．11范圍內的路基土石方、橋梁等專業工程，由分包方承擔施工任務，與二公司簽訂分包合同確定雙方關系，分包合同與主合同的工程量清單、合同責任以及付款條件一一對應，二公司統一管理該部分分項工程。4)該工程是葛洲壩集團第二工程有限公司與分包方合作經營、施工的項目。合作經營、組織施工的方式，是傳統國有大型施工企業利用自身在專業技術、資質資格、設備設施、管理能力、經驗、資金、信譽等方面的優勢，結合分包單位的有利條件，整合和拓展社會資源、優化管理、擴張業務的一種新的經營模式。該種“管理型項目”模式與傳統的“自營型項目”模式是有所區別的。

3合同的實踐

管理型項目，主要表現為承包人自行組建項目管理機構并派駐管理人員，對項目實施有效的管理，主要設備和材料也基本上由承包人提供，項目的具體施工，則通過施工分包的形式完成。常見的項目施工模式包括“有效管理+勞務分包模式”，或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”模式，而決不是“失效管理+切塊分包模式”，或者“轉包模式”(“提點子、賣牌子”和整體轉包)。二公司在對分包合同管理過程中，根據工程和合同的特點在反索賠、合同支付控制、履約管理以及減少合同風險等方面做了以下的應對措施。3．1選擇合法、規范的分包方式。近兩年，“提點子、賣牌子”和整體轉包的現象在建筑業市場上不同程度的存在，并呈增長態勢，此類項目大多由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，這些分包方大部分沒有自己隊伍，需再進行轉包。根據合同法規定，切塊提點分包合同與整體轉包合同屬于無效合同，無效合同自始沒有法律效力，對當事人雙方均沒有約束力，更因為現今的法律賦予了實際施工人在工程合格的前提下全額獲取工程價款的權利，分包商在無力履行施工義務時，可以隨時選擇終止施工并要求辦理結算，因此導致的損失及對業主的違約責任可能會落于總承包商的頭上。鑒于此，二公司大廣北項目部在分包方式選擇上采用的是勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為，并且在項目實施過程中做到人員落實、設備落實、規范管理，真正實現管理有效，項目受控。3．2加大公開選擇分包方的力度。分包隊伍的選擇，對項目的成敗起重要作用。關于分包方選擇，二公司大廣北項目部對單項金額在500萬元以上的分包項目，由公司統一組織招標，統一分包單價水平;對500萬元以下的項目，由項目部邀請公司合格勞務組織名冊中的合作方自行組織招標，招標結果報公司批準，嚴把分包方選擇關，選擇有相應資質和實力的分包企業，杜絕與“包工頭”簽訂分包合同。這樣營造了公平、規范、健康、有序的競爭環境;促進了分包隊伍的管理和工程質量的提高，增強了項目履約能力。3．3規范分包合同管理。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂方面:一是強制推行分包合同范本，禁止不簽合同或先干后簽合同，有效降低了合同風險;二是嚴格執行分包合同簽訂程序和審批制度，誰審批，誰負責;三是嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。在結算和支付方面:項目部及時規范辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新;分包方的領料及公攤費用及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，避免超付工程款;以結算單作為中期撥付工程款的依據，留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險;將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度;理順項目部支付流程，便于內部溝通;加強對分包方資金流向的監控，確保民工工資發放。3．4加強分包合同實施階段的動態監管。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂后，立即組織分包合同交底，使有關部門和人員熟悉合同內容，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施:1)進度控制:分包工程施工計劃細化到月、周、日，并有相應的節點考核獎罰，加強整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。2)質量控制:結構主材和大宗施工用材由項目部統一供應，加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患;加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢、作業工區復檢、項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包方偷工減料，降低質量等級。3)安全控制:與分包方簽訂安全環保責任書，在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要求分包方配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。4)成本控制:項目部十分關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生;對分包方的成本進行摸底和分析，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。3．5構建和諧雙贏的協作關系。構建和諧雙贏的協作關系，要轉變分包管理觀念，將分包管理納入項目整體管理體系，加強監管;同時要講服務，加強指導。一是提高認識，做好服務。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范圍內，及時幫助分包方解決施工中的實際困難，協助分包方協調對內對外關系，減少分包方的窩工、返工，提高施工效率。二是加強對分包方的指導和培訓。要針對目前分包方整體技能不高、管理粗放、履約能力不強的現狀，加強對分包方作業技能、管理方法、安全意識等方面的培訓，幫助解決施工中的技術難題，從技術、質量、安全、成本方面指導幫助分包隊伍不斷提升管理水平。三是注意融合和引導。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一員。

4合同管理經驗

4．1以我為主的管理理念。雖然本工程是采用“管理型”經營的模式，但畢竟是以二公司的名義中標的，業主選擇的也是二公司自身具備的優勢，項目部必須對二公司的榮譽和信譽負責。為了避免分包方過分追求利潤，從而損害二公司的長遠利益，所以“分包"就不能是對分包單位一味地遷就、姑息，而是引導和幫助。就是要強調我方“主導"的地位，從工程技術、進度、資金、結算，到最終的竣工資料整理上都應主動承擔，掌握動向，保證從一而終地為業主提供良好的服務，完成工程任務。4．2充分合作，實現共贏。在本工程中，我方和分包方是一個利益共同體，所以對分包方的管理重點是在“合作"。也就是在對業主的合同索賠、合同的執行、進度款支付等主合同的管理過程事件中應與分包方作充分的溝通，建立共同利益的觀念，消除“你、我"的觀點。在溝通的基礎上才能透過多層面，多通道向業主表達意見、反映情況和傳達信息，達到開源的目的并獲得業主的支持和信任，促進工程施工管理的順利開展。4．3完善合作分包合同，規避合同風險。本工程一部分工作由分包方承擔，對我方來講分包方履約能力的高低對我方經濟和信譽將造成直接的影響，風險較大。所以要保持合同管理的主動地位，確保施工的主動權。我方對分包單位幫扶的措施也是對承擔履約風險的準備。另外，由于業主付款比例低，我方暫扣分包每期進度中暫扣的履約保證、質量保證、安全保證等也只是剛好抵消業主未支付的款項，所以我方的分包履約風險未能通過分包履約保證金的形式來合理轉移，今后對此應作更多樣的探索及嘗試。4．4管理的方法與手段合同管理的內容包括履約管理、索賠管理、支付管理等等。管理的基本要求應該是嚴守合同約定流程，靈活應對合同事件。對各類合同事件，包括招標、談判、簽訂、履約、支付、變更、索賠、結算等等，不論是主合同、一般分包合同、勞務分包合同，在管理上都應該建立一整套的處理程序和系統的記錄，例如變更臺賬、支付臺賬等，這樣才能使工作清晰，令對方信服你的管理能力。對于分包合同應該掌握合同上的權利和合同信息的優勢，主動地實施項目管理，包括施工方案、技術、質量、進度等。更加要主動地掌握向業主進度款的申請和計量、項目資金的支付等，這樣才能從根本上杜絕“以包代管"的思想和情況的出現，避免出現影響企業信譽和長遠利益的事件發生，同時也實現項目利益的合理最大化。

5結語

除以上幾個方面外，施工分包受相關法律法規的限制;分包市場整體不發育，分包方獨立承擔民事責任能力弱;業主、監理、地方等工程相關各方參與分包活動，都是實際工作中要面對和妥善處理的問題。我們在施工分包方面，面臨的復雜性和困惑是客觀存在的。但正是如此，強調規范分包管理就愈加重要。因此，強化自身管理與服務職責，及時總結提煉公司內外分包管理方面的經驗，推進管理型健康發展具有重要意義。

作者:唐潔 單位:中國葛洲壩集團第二工程有限公司