企業員工績效管理論文10篇

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第一篇：供電企業班組員工績效管理探討

在現代信息社會，電成為了人們生活中必不可少的一部分，而供電企業也因為行業的增大而對于內部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績效管理過程中普遍存在的問題嚴重影響了公司業績，甚至直接影響了考核的進行，筆者將對供電企業班組員工績效管理模型進行探討。

一、實行員工考核的背景

近年來，供電企業在不斷創新與發展中，取得了不錯的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發嚴重。班組當前的考核方式較為簡單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統考核模式已經不適合當代的企業考核。首先，由于現在班組之間在一起工作，企業無法將考核個人化，而且絕大部分考核指標都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對地區的貢獻程度，也無法對員工進行有效的獎勵或者處罰，這大大地打擊了員工之間的進取心，也無法激勵他們的積極性，嚴重阻礙企業的發展。其次，由于考核過程的不直觀，導致績效溝通之間的關系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實際工作能力，員工對考核結果不滿意，缺乏公眾信服力，結果是雙方不信任，容易造成領導班子無法長久管理企業。這些都是傳統的考核方式帶來的負面影響，歸根結底，過去的考核方式已經不能作為現在的考核模式，不管是需求或是管理都已經跟不上現代社會的步伐，而且隨著供電企業的不斷發展，員工對績效更是無比看重，而相應的福利都體現在考核之中，如果這些問題不能得到有效的解決，勢必會造成人才的流失，企業的發展也會受到嚴重的阻礙，所以要求考核模式必須公開公平公正。為此，我們根據供電企業的特點，從整體方面對績效考核探索出一個完善的考核模式。

二、對班組員工績效的改革與策略

（一）企業基礎結構。企業可以根據以前的管理基礎、績效等方面對員工進行一些改革，按照員工的實際情況進行篩選，可以先選擇一些優秀員工作為代表在各個部門進行先期實驗，通過人才帶動做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實踐當中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業高質量的工作效益與生產經營的穩定。按照每個員工的實際情況分布具體工作量，然后進行考核，可以大概分以下方式進行：每個工作部門建立一個標準，每個員工按照標準完成工作；或者將每一項工作方案分解成不等數量的工作內容，讓每個人完成一小部分工作，這樣不僅可以看出員工的工作態度、難度性、職業負責性，從而對員工做出一個準確的評價。

（二）企業管理。一個好的企業離不開一個好的領導人，其中重要的是離不開好的制度，沒有規矩不成方圓，只有企業有了好的發展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個好的制度是確保企業發展的基礎。正所謂有賞就有罰。建立一個企業模型，而使用績效模型具有幾點鮮明的特征。例如：對設備、設施、工作方面有著明確的分類和定義；對員工，領導層有較為清晰的認識。一般而言，對于班組績效管理應當遵循以下幾點原則：1.公開化管理，考核標準對員工公開，嚴格按照企業流程進行工作標準劃分。2.實事求是，根據員工的能力來進行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內所有的工作業績質量統計由班組人員一起完成。

（三）員工之間的交流。由于一線員工工作內容較為單一，工作性質較具體。其能夠對一線員工的績效管理通過工作數量與工作質量的總體水平來評估員工績效。其中又可以細劃成工作數量與工作質量，通過兩點的完成度與合格度來衡量對員工的獎勵或者處罰。對于基層員工的培養企業可以通過班組長來進行，班組長不僅是組內工作的分配者，同時也是工作的直接負責人，對于企業來說也是公司內中堅力量，因此，班組長應做到承上啟下，不僅要以身作則成為員工的榜樣，而且應當對員工進行相對性培養，對于員工的培訓而言，班組長可以采取多樣性輔導。例如：對于工作任務所需要掌握知識不足的員工可以給予一些關于完成任務的具體流程，可以按照工作的流程詳細、精確地傳授工作技能，并同時觀察員工的后續執行工作的能力；而對于掌握了基本專業知識技能的員工來講，有時也會遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務的性質，這時候就需要班組長進行正確的方向性的培訓；而對于比較優秀的員工來說，班組長可以不用下達培訓細節方面的工作任務，往往他們需要的是鼓勵與適當的建議，這時班組長應當根據企業與社會發展的潮流對員工進行問題的分析，促使員工發揮自己的能力；當有員工對現狀不滿時，班組長應當與員工單獨詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業的真誠。

（四）過程化管理。通常而言，班組績效管理原則通常是過程最為重要，而此需要做出一個較為完整的管理系統，對工作的流程與結果的運用做一個循環管理。具體見下圖。

（五）設立績效考核的原因。為弱化傳統考核帶來的負面影響，新的考核模式通常是班組長對員工的工作任務質量進行詳細描述，根據班組長反映的情況對員工進行相應的獎勵處罰；而且員工可以通過由下到上的申請獎勵制度，通過員工的自我描述，來反映班組長向上所反映的情況，同時也由班組長通過調查與分析的形式進行民主投票審核。而其中工作業績項目的產量與質量可以根據崗位職責與工作難度的不同進行相對應的調節，給予員工壓力的同時，也是給予員工前進的動力。

（六）打破傳統獎勵制度。班組長作為考核官，需對員工進行相對應的知識培訓，班組長之間要執行統一的考核標準，確保在考核時做到絕對制度化、理性化、拒絕人情化，進而最終達到理想的考核狀態。同時可以建立完善的評分制度，在加分或者減分時需要經過多重審核，減少審核的復雜性，制定審核的日期，要做到公開化，讓員工知道自己的考核情況，從而杜絕了班組長徇私的現象。

（七）各部門之間的協調。作為一個有著良好的績效管理體系，離不開各個部門之間的配合，各個部門通過調度、加強對班組方面的監督考核，增加各個部門相應的設備，也要做好相關的記錄。從而形成真實可靠的考評數據。其中人事部門與生產部門之間的協調尤為重要，兩個部門之間應該將相應的考核指標與考核依據做到精簡化，減少各班組的復雜性，讓員工將更多精力投入到工作當中，每兩個部門也應該設置一個監督管理小組，用于員工之間監督與申述。

（八）考核績效的合理運用。通過考核決定了一個員工的各種福利待遇，我們應當把這種結果作為員工前進的動力來調動員工的技術才能，進而促進員工發揮自己的最大潛力，與企業一起發展，既保障績效管理的有效性，又保持員工的積極進取精神。但是在考核時如果員工沒有達標，企業也應做出相應的處罰，從而幫員工找到相應的前進方向。

三、結語

當前供電企業的班組績效管理還處在探索、完善的階段，通過對先進企業經驗的學習，企業對于班組員工績效管理水平將愈發完善。

作者:楊惠玲 單位:廣東電網有限責任公司茂名供電局

參考文獻:

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第二篇：電網企業全員績效管理體研究

一、電網企業績效管理的現狀

（一）績效考核缺乏對員工能力方面的關注

部分電力企業績效管理，更多地關注員工工作業績的考核，卻忽視了績效反饋與溝通，對個人能力培養卻沒有具體的方案和指標，績效的激勵作用不明顯。但績效管理的目的是以考核作為手段，有針對性地提出員工發展計劃，提高員工個體素質及能力，從而實現企業的目標。

（二）績效考核結果的應用存在局限性

部分電力企業在應用績效結果時，與員工薪酬待遇、崗位晉升、教育培訓及個人發展聯系不大，使得不少員工認為“干多干少都一樣”，使得績效考核流于形式，沒有真正發揮績效管理的激勵作用。

二、科學構建全員績效管理體系

（一）明確全員績效管理體系職責

設立績效管理委員會，總經理任主任，成員由分管領導、副總師、各單位（含職能部門）主要負責人組成。主要負責制定本單位全員績效管理制度、方案；落實、分解上級下達的年度業績考核指標和年度重點工作任務，并組織相關部門實施?？冃Ч芾砦瘑T會辦公室設在人資部，負責全員績效管理的日常管理工作。組織績效管理辦公室設在發策部，負責各單位的綜合業績考核工作；營銷部負責組織對縣公司的考核工作?？h級供電公司也同步成立績效管理委員會（或領導小組），主要負責分解落實上級下達的年度業績考核指標和年度重點工作任務并組織實施；提出本專業考核指標、考核評價標準、考核目標值建議，跟蹤分析指標完成情況，配合績效辦公室開展績效管理工作；制定并落實管轄機構、員工的績效考核實施細則，開展相關績效考核工作。

（二）明確全員績效管理體系主要內容

1.組織績效管理工作內容。第一，組織績效考核流程環節。工作成效和質量考評：每個季度末，根據本部門承擔的指標及工作任務，按照季度指標分析會議、季度工作總結會議結果及省公司評價等進行考評。領導考評：黨政主要領導和分管領導分別對職能部門工作進行考評，主要評價部門創新能力和執行力?；ハ嘣u價：職能部門根據考核細則，對業務支撐機構生產經營情況進行評價，部門之間重點對配合與協作工作完成情況進行互評。同時業務支撐機構對職能部門的管理能力、管理效果和工作作風進行評價。反饋與應用：考評結束后，考核結果反饋被考核單位，肯定成績、指出問題、交流意見，同時提交人資管理部門應用。第二，組織績效考核項目及權重。職能部門考核項目包含業績指標及同業對標管理評價、協作精神評價、黨群工作評價、領導考評、業務支撐機構評價、省公司評價等6項內容，滿分100分。支撐機構考核項目包含安全管理評價、生產經營管理評價、黨群工作管理評價和綜合管理評價四項內容，滿分100分。第三，榮譽獎項加分。省級榮譽加0.5分，國家級榮譽加1分。省級典型經驗入選、省級管理創新獲三等獎及以上、省級QC成果二等獎及以上、省級科技進步二等獎及以上、省級專業試點通過驗收等。獲獎單位評獲獎文件或證書申請加分，加分值使用1個季度，特殊情況經委員會審定。

2.員工績效管理工作內容。第一，企業負責人績效考核。公司及所屬縣公司企業負責人績效考核，按照省公司關于企業負責人年度業績考核管理辦法執行。各基層單位主要負責人與領導層副職簽訂績效合約并考核，考核結果按領導干部管理權限逐級上報。第二，管理機關績效考核。管理機關采取月度監控、季度考核預兌現、年度考核總兌現的方式。管理機關績效考核是指對管理部門和員工的考核。其中，部門主要負責人與所在部門一并考核。管理機關原則上實行定量考核和定性評價相結合的方式（即“目標任務制”），考核內容包括目標任務指標（80分）、綜合評價（20分）兩部分。其中，目標任務指標包括關鍵業績指標和重點工作任務指標，綜合評價包括勞動紀律、工作態度、工作能力、創新精神等內容。部門負責人由公司領導班子進行考核，并與部門組織績效考核結果掛鉤；部門員工由部門負責人（績效經理人）組織進行考核。第三，一線員工績效考核。一線員工績效考核采取月度考核預兌現（依據員工月度工作積分計發）、年度考核總兌現的方式。一線員工績效考核是指對各單位從事一線工作的班組長和員工的考核。其中，班組長與所在班組一并考核。一線員工考核內容包括工作任務指標（80分）、勞動紀律指標（20分）兩部分。一線員工績效考核可實行“工作積分制”。班組長由所在班組的上級負責人考核；班組成員由班組長（績效經理人）考核。

3.全員績效管理的溝通和輔導。第一，各級績效經理人（部門負責人）全程追蹤績效計劃的完成情況，開展績效監控輔導，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現。第二，溝通和輔導的主要內容：工作進展情況及需要提供的幫助、影響績效目標的相關信息、工作偏離目標或進度遲緩時需改進的方面、調整績效目標的方案、年度和月度績效考評的結果。第三，績效考核評價完成之后，績效經理人與員工進行面談溝通，將考核結果反饋給被考核者?？冃Х答伜蜏贤ǖ哪康脑谟诳隙ǔ煽?、指出問題、交流意見，共同分析期望與結果之間存在差異的原因、成績和不足，制定相應的改進措施，提出績效改進計劃?？冃嬲勁c溝通可采取結合工作會、個別談心等多種形式。年度績效面談采用正規方式，做好面談記錄，面談結果須由雙方簽字認可。

三、全員績效管理考評結果的應用

企業負責人年度業績考核結果，既與被考核單位領導班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤。部門組織績效考核結果應用在相應單位負責人和員工的績效考核中，同時應用在本單位績效薪金測算總額中。員工月度績效考核結果折算成績效系數應用在月度績效獎金分配中，基層單位也可直接采用績效得分作為績效系數。員工績效考核結果和累計績效等級積分還與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓、薪酬調整等掛鉤。

四、結語

（一）組織保障

建立全員績效考核組織體系，選擇適應企業現狀的績效管理工具。但無論選擇哪種績效管理工具，對企業而言都是管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進和積極參與，并有專門的機構來推動。

（二）績效回顧

在實現目標的工作進行過程中，定期地回顧與總結，及時糾偏，找到距離目標實現的差距，發現問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標的實現。

（三）全程溝通

在最初的戰略目標、績效指標的設定上，無論是企業本部部門還是基層，都要采取集體討論的方式，通過相互溝通形成對績效目標達成共識；在績效回顧的過程中，匯報者和監管者雙方進行深入討論和分析，及時糾正偏差，落實改進措施，并把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成閉環管理，形成完整的績效管理過程。

（四）系統支持

建立較為完備的信息管理系統，充分發揮信息系統的優勢，將全員績效管理的流程固化在信息系統中，及時提醒相關部門完成全員績效管理的相關工作，并達到有效地儲存、分析績效數據的目的，提高工作效率，實現績效信息化的管理。

作者:王彥強 單位:國網安徽省電力公司阜陽供電公司

第三篇：電力企業員工績效管理探討

摘要：社會的發展促使各個領域對電力的需求越來越大，電力企業能否提供有效的服務對于社會的發展有著重要的影響。在電力企業中，績效管理影響這電力企業的工作效果和發展，所以應當做好電力企業員工績效的管理，提高對績效管理的重視度，提出科學的管理方法，從而保證企業能夠高效、穩定地運轉。本文將針對電力企業如何做好員工績效管理展開論述，以求不斷推動我國電力部門提供更好的服務，促進我國社會整體水平的發展。

關鍵詞：電力企業；員工績效；管理措施

一、提高電力企業績效管理水平的必要性

我國近些年逐漸開始全面發展經濟，電力企業為各個行業的發展提供了堅實的基礎和厚度，可以說，我國的經濟發展從很大程度上受到電力企業的影響。但是我國電力企業在管理上仍然存在一些問題，其中績效管理就是一項重要的內容?？冃Ч芾硭降椭苯佑绊懥穗娏ζ髽I的正常運行和發展，對企業團隊隊伍的建設也產生了不良影響。企業為了加強對員工績效的管理通常采用績效評定的方式判定員工工作狀況，希望能夠通過這種方式激發員工工作的熱情，提升整體員工的綜合素質和水平。由于績效評定結構能夠體現一個員工的工作能力，績效評定能夠公平地體現員工的工作效果，能夠為人資部門在員工評定上提供參考。所以在人才崗位分配過程中，人力資源部門通常會以績效評定為依據進行結果的分析，從而不斷優化人力資源的配置，保證每個員工都能夠充分發揮自己的優勢，不斷推動企業的發展和進步。

二、電力績效考核管理的需求

對于電力企業而言，加強員工績效考核管理尤為重要，在進行績效管理系統設計中，相關人員應開展必要的需求分析，包括結合電力企業發展實際和員工績效管理工作開展程度等方面。就績效管理工作而言，有功能性需求和非功能性需求之分，前者指績效考核管理能夠為工作人員提供什么服務；后者指工作人員對績效管理工作的服務或提出約束條件等。就需求層次而言，該層次主要有三種：（1）業務需求，是電力企業工作的直接需求，通過績效考核管理，能夠為工作人員更好開展業務提供重要依據，且有助于對工作人員的管理；（2）用戶需求，績效考核管理主要為人而服務，因而滿足用戶需求是尤為重要的，工作人員在開展實際工作中，應對相關信息檔案進行記錄，以提升工作效率；（3）管理工作實際需求，相關人員在開展績效管理系統設計中，應充分發揮績效管理系統的功能，通過績效態度績效業績通用條款和實際為電力企業工作人員更好開展工作提供必要的支持，能夠使工作人員更好開展管理工作。由于員工績效考核管理對電力企業的發展發揮著積極的作用，因而電力企業應加強該員工績效考核管理系統的設計。

三、電力企業員工績效管理的措施

1.加大對績效管理部門專業性的建立我國的電力企業關于績效管理方面并沒有太多的研究，相關的經驗也相對較少，所以績效管理掛念和水平都有待完善和提高。目前我國電力企業需要不斷深灰改革績效管理專業理念，轉變管理人員對績效管理工作的觀念，樹立正確的管理意識，不斷提高自身管理水平，從而推動電力企業績效管理水平的提升。為此，電力企業應當建立專門的專業性強的績效管理部門，同時要加強各個部門之間的交流溝通，可以通過座談會的形式加強各個部門之間的交流溝通，或者聘請專家對各個部門工作進行指導，從而提升員工的工作能力和各個部門之間的整體協調性，提升企業管理水平。

2.一般員工績效考核量表的設計企業可以采用KPI分析工作績效的特征，將若干具有代表性的關鍵指標體系精煉提取，然后對績效考核模式進行分析。在企業戰略實施效果的評定中，KPI是一項關鍵的指標，嫩鞏固建立機制推動企業戰略的轉型，促進企業正常經營發展，進而保證企業能夠在競爭中提升自身整體實力，取得良好的經濟效益。使用KPI方式還可以綜合使用工作計劃、目標以及規范，所以應當在企業推廣該項工作的發展，確保KPI優化考核體系。在推行該技術時需要做好思想發動以及跟蹤反饋工作。每個員工都要參與到績效考核中來，企業的穩定以及發展都會受到員工工作效果的影響，同時也關系到員工自身的利益問題，所以，應當在企業做好KPI的宣傳工作，讓員工樹立正確的價值觀，提升自身的整體素質，通過績效考核不斷展現個人能力，為企業提供更好的服務。此外企業應當加強輔導和培養企業表現優秀的員工，一方面有助于刺激員工主動提升個人工作水平，另一方面能夠提升為企業創造更多的效益。

3.開展績效經理人溝通成效評估通過從外在和內在兩方面因素入手能夠進一步發揮績效管理的作用，有助于提升管理人員的水平和工作責任心。（1）加強績效管理知識培訓和理念宣傳在各級各類培訓中，設置績效管理培訓課程，包括績效管理理念、績效反饋與溝通技巧等，進行知識培訓與理念內化、技能培養，提高績效經理人的操作技能。（2）提高績效考核制度執行透明度加強制度宣傳，公開考核結果應用方式與結果，讓員工享有充分的知情權，以公開、公平、公正的氛圍，推動績效經理人盡職履責。（3）開展績效溝通效果后評估建立績效經理人履職成效后評估機制，隨機選取員工進行績效經理人反饋與溝通作用后評估，分析結果反饋給各級績效經理人，通過評估壓力促使績效經理人履職動力提升。

4.優化績效考核與“五位一體”融合方法，建立典型崗位績效指標體系通過融合考核體系和五位一體，可以在全員考核中納入業務流程運轉效率、效益以及監控的結果，有助于完善績效考核工作，同時也能夠完善和落實五位一體協同機制的發展。

四、結束語

作為現代企業管理的核心，人力資源發揮著重要的作用，作為電力企業人力資源管理部門人員，應當不斷提升自身績效管理水平，激發員工工作熱情。本文就電力企業中如何實施員工績效管理進行了探討，希望本文的提出能夠為相關工作者提供一定的參考。

作者:楊曾冰 單位:國家電投集團山東新能源有限公司

參考文獻:

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[3]高露.電力公司員工績效管理研究[J].通訊世界，2015，（5）：155-156.

第四篇：電力企業績效管理優化措施

人類文明的發展使得人們對于生活質量要求越來越高，電力作為現代文明的基礎能源物質，不但推動了科技的進步，也同樣提高了人們的生活水平。除此之外電力作為可再生的清潔能源物質，得到了社會的廣泛認可。近年來市場電力需求不斷提升，與此同時電力產業改革也不斷深化，在這樣的大環境下，電力企業面對挑戰的同時也迎來了新的發展機遇，在這樣激烈的市場競爭下，電力企業只有不斷增強自己的綜合競爭實力，與時俱進，用長遠的眼光看待企業發展，才能立足市場，健康穩定的發展。人力資源管理工作作為一個企業發展的動力來源，不僅為企業提供人才，在組織配置、職工管理等方面也發揮著重要作用，最大程度發揮每一位員工的能力，從而提高電力企業的整體生產、營銷水平，創造更大的價值，從而推進電力企業發展。雖然隨著電力企業體制改革，人力資源管理工作較之以往發生了巨大的變化，但在績效管理工作中仍舊存在諸多需要完善的不足?，F有的績效管理模式相對較為被動，無法真正起到激發、鼓勵的作用，這樣的管理模式下，員工很難在工作中迸發熱情，工作積極性、使命感都相對較弱。因此績效管理無法真正發揮其在電力生產經營中的只能作用，一定程度上制約了電力企業的發展?；谶@一點，電力企業應當結合當前市場環境、自身人力資源管理工作發展狀況等總結績效管理工作中的不足，對現有績效管理體制進行調整，充分激發職工的工作熱情，更好的實現自我價值，令企業快速穩步、可持續的發展。

1績效管理缺陷

“人才強國”是我國基本發展戰略之一，“以人為本”是我國發展的核心內容，而隨著市場經濟體制改革，各行各業在發展、競爭中逐步意識到“人才”是企業發展的重要資源。近年來電力企業開始意識到人才儲備及人才管理的重要性，同時也越來越重視培養人才、使用人才?？冃Ч芾碜鳛樽钣行У募睢⒐芾硎侄?，不但能夠約束員工保質保量完成工作任務，更能夠激發員工的工作積極性，令員工自主的為企業做貢獻。但績效管理始終是我國電力企業管理的薄弱環節。

1.1重視程度不足

雖然電力企業已經逐步加強人力資源管理，在不斷地實踐中認識到績效管理的價值，并積極完善電力企業績效管理工作。但是同企業生產、電力經營等環節比較，電力企業對于績效管理的重視略顯不足。在電力企業傳統的生產經營模式中，壟斷式的經營理念和經營方式令電力企業在落實工作時，將工作重心放在了首位。而對于人力資源管理相關工作重視程度不足，尤其在壟斷經營模式中，績效管理對于企業發展作用較弱，因此績效管理工作就成為了電力企業管理的薄弱環節。

1.2管理指標不明確

明確的管理指標可以為績效管理定性定量，并在管理過程中及時根據實際需要進行工作調整，從而更好的發揮績效管理的作用。但是當前很多電力企業并沒有針對績效管理工作制定科學統一的管理指標，因此在衡量績效時隨意性較大，這種粗略籠統的績效管理模式無法真正實現績效管理對企業發展的推動作用。

1.3反饋機制的缺失

績效管理不單單是衡量員工個人工作效能的手段，其管理結果也是電力經營、企業決策的重要依據。因此，有效利用績效管理是當前電力企業人力資源管理工作的重點任務之一。而績效管理工作需要建立在完善、規范的反饋機制之上，只有這樣管理者才能真正了解到員工反饋的意愿，適時的調整管理方式、優化管理手段，令其更好的適應企業發展，真正發揮績效管理應有的激勵、督促作用，令員工在工作中更富熱情、創造性。但很多電力企業并沒有針對績效管理的反饋機制，即便有也流于形式，管理者無法準確獲取反饋信息，影響管理效果。

2優化措施

2.1正確認識績效管理

企業的發展離不開員工的發展，只有每一個員工都積極主動的為企業做貢獻，最大化的發揮自我價值，企業才能獲得源源不斷的發展動力。電力企業想要在激烈的市場競爭中獲取源源不斷的競爭力量，就必須樹立正確的人力資源管理意識。在當前的市場條件下，“績效-發展”的管理模式是能夠刺激員工主動性最直接的方式。電力企業領導層必須清楚的認識到這一點，因為只有做好“人”的工作，才能實現企業的發展。

2.2明確績效管理指標，實現多勞多得

人力資源作為實現電力企業利益最大化的重要保障，優化調整人力資源績效管理，調動員工的積極性、主動性、創造性，可以使員工在企業中做出卓越貢獻，使企業獲得更多利潤。而優化調整人力資源績效管理，首先要做到的就是績效工資改革?？冃ЧべY關系企業員工的切身利益，對其進行改革，可以增強員工工作的積極性、主動性、創造性。參照員工的工作實績和對企業效益做出的貢獻，制定公平公正的、合情合理的薪酬機制，實現多勞多得、獎勤罰懶，從而刺激企業職工，激發職工的積極性、能動性、創造性，在崗位上更好地表現自己，高質高效地完成工作，以獲得較高的工資報酬。所以，績效工資的改革，可以有效地杜絕以往企業存在的“大鍋飯”現象，使人力資源績效管理充分發揮作用，提高企業人力資源的利用率。

2.3建立完善的反饋機制

所謂激勵，通常意義上就是啟發、刺激、鼓勵。而啟發、刺激、鼓勵員工，正是當前電力企業人力資源績效管理革新之際，需要達到的目的之一。為此，應當將激勵理論引入到電力企業人力資源績效管理工作中，使“激勵、鼓勵、啟發”成為員工和企業之間溝通反饋的橋梁和紐帶，促使企業考慮員工真實感受，關心、關愛員工，員工則積極努力工作，促進企業良好發展?；诠膭罾碚?，企業應調節人力資源績效管理，使管理者為企業員工規劃良好的晉升路線，讓員工看到自己在企業的發展希望，激發自身的動力，努力工作表現自己；管理者適當地調整、改變員工的工作環境，改善員工的心情、狀態，使其積極地參與到工作中。

3結束語

我國電力企業在不斷的體制改革過程中發生了巨大的變化，無論從生產還是經營上都向著市場化方向發展。但企業內部仍舊受到傳統生產經營理念的影響，存在諸多弊端亟待完善。這些弊端在人力資源管理工作中尤為突出，尤其是績效管理工作，由于長久以來的壟斷式生產經營，電力企業對于績效管理工作并不重視，也沒有統一的管理指標，也沒有建立起相應的反饋機制，致使績效管理無法真正發揮應有的調節、激勵作用。通過對績效管理工作的優化，電力企業可以充分利用“績效”調動起員工的主觀能動性，令員工在崗位上從以前的“被動”工作變為“主動”工作，從而推動企業健康發展。因此優化電力企業績效管理工作對電力企業的可持續發展意義重大，不但能夠改善企業懈怠的現狀，還能激發企業的發展潛力，提高企業的綜合競爭實力，令企業在更加激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者:文宇 單位:哈爾濱市阿城電業局

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[4]羅捷.電力企業人力資源績效管理的創新研究[J].經濟視野，2014（24）：136.

第五篇：電力企業績效管理體系的建構

現在，電力企業想要在激烈的市場競爭中占據更多的份額，除了優化企業管理結構外，還要培養、吸引人才，增強企業的競爭力。而企業績效管理的優劣，會直接決定人才資源管理水平的高低。建立健全完善的績效管理體系，有利于體現出員工的工作價值，為企業提供決策的參考依據，實現雙贏。

一、電力企業績效管理的現狀

電力企業在社會和經濟的發展中，有非常重要的影響。因為電力企業大多歸國家所有，由國家控股，有充足的資金和人員的調配，物資充足，為電力企業的快速發展提供了物質保證與政策支持，但也造成了電力企業績效管理機制較差，人才較少，資源利用率低等現象。

1.企業績效管理文化較弱

電力企業在長時間的經營中，因為有充足的資金和資源，不會在市場經濟的影響下產生經營風險，這也就讓企業領導人員只把發展的眼光放到眼前，注重利潤，缺少考核意識，并未建立完善的考核機制。并且，在一些電力企業中，領導者常常讓人力部門負責企業的考核工作，缺乏有效的引導，同時，企業過于重視考核結果，以此確定該名員工是否具有留用的價值，讓員工缺少歸屬感，產生抵觸心理，并未注意到績效管理對員工的推動作用，沒有有效傳遞企業的價值觀，限制員工潛在能力的挖掘。2.缺少明確的分工因為電力企業為國有，國家會定期根據市場形式的變化對企業的體制進行調整，改善制度上的不足。但這種改革只限于體制，績效機制依然落后，讓多種制度之間缺少銜接，造成這一現象的原因是企業各部門沒有明確責任與權力，長期存在一個部門有多個領導，多部門重復管理的問題，讓企業管理存在盲點。

3.企業盲目借鑒成功經驗

不管是哪種機制，都必須參考企業的實際情況，考慮企業和社會上的各種因素，像是市場整體的環境變化、企業生產的產品特點，以及消費人群的選擇、電力行業之間的競爭等。但現在，電力企業大多數都存在忽略企業真實的發展情況，完全照搬其他企業的管理制度，導致企業資源浪費，管理秩序變得混亂。

4.企業績效管理目標模糊

電力企業在進行日常的績效工作時，缺少明確的目標，讓管理水平一直較低，造成這一現象的原因包括兩點：其一，企業的績效管理只起到評價的作用。因為績效工作共有三部分，第一部分是事后考核，第二部分是事中管理，第三部分是事前計劃，和傳統的績效考核體系有很大的不同，但這一考核體系企業只完成了第一部分的所有工作，第二部分和第三部分的工作并未全部完成。其二，員工經常參與被動績效管理，缺少管理人員與員工的日常溝通。

二、構建電力企業績效管理的對策

從上述現狀分析，想要有效構建電力企業績效管理體系，不可以只依靠一種方法，企業領導者必須根據實際的運營情況，結合多種方法，多角度構建管理體系。1.明確管理體系的目標電力企業在實現體制的改革以前，原有的績效管理體系也會制定相應的目標，進行目標管理，但這些目標管理大部分都是在年末、年初總體的發展目標，然后根據各個部門的工作氛圍，把目標管理以此下發到每個部門，再有部門管理人員由上到下的向下面所屬部門傳遞信息，或是基層部分把做好的計劃書交給自己所屬的部門，企業可以單獨使用這兩種方式，也可以讓兩者同時使用。但總的來說，這種計劃的方式主要著眼于企業未來的發展方向，但如果沒有真正實行，就會讓制定的目標管理既大又空，不具備實施性。因此，構建企業績效管理體系，必須讓員工制定每天的工作目標，再制定長時間的目標。只有預設目標，才能產生工作的動力。首先可以有基層人員開始，再逐級地向上層推進，最終完成企業制定的年終目標。在這一體系中，每個部門的目標雖然具有一定的差異性，但又緊密相關，其最終目的都是為了完成企業的總體目標。這種分割目標的方式可以讓各部門的業績有效提高，也可以提高員工的工作水平。其中，業績的提高有利于員工明確目標，責任到人可以讓員工提高自身的工作素養，而個人能力的提升則是員工根據目前的工作水平，制定個人目標，不斷挖掘自身的潛力，提高工作能力。綜上所述，把企業整體的目標分解，必須由上級部門與基層人員共同完成，互相配合，達到企業預設的目標。

2.明確責任意識

電力企業通常會用三項指標評判高層管理人員的工作水平，這三個內容分別是：資產經營指標、安全生產指標、黨風廉政建設指標，它們也是企業考核重要的參考依據。其中，資產經營和財務情況息息相關，安全生產則是以人為本，黨風廉政和企業文化相結合。這三項指標是充分分析了企業當下的管理現狀，確定績效指標。因此，企業在優化企業流程時，會把高效作為優化的重點，但實際上卻是工作的細化。而大部分企業雖然也會給出責任說明書，明確各部門的分工，但仍存在細節上的問題，導致各部門在出現問題后依然會互相推卸責任，為此，電力企業要加大崗位責任書的執行力度，加強各個崗位與部門之間的聯系。

3．增加績效輔導溝通，確定考核標準

在各部門展開績效管理工作時，加強溝通，有助于及時發現遺漏的信息，提高工作效率，完善績效管理機制。因此，企業領導者要定期把召集各部門管理人員進行討論，及時溝通工作的進度，另外，還要定期到基層聽取員工的意見，從員工的意見中發現管理存在的問題。電力企業還要明確考核機制，要根據企業對人才的需求，重新制定考核標準。首先，企業領導者可以用調查問卷的方式，要求員工給出考核標準，接著，領導者要考慮企業接下來的發展方向，以及員工的工作能力，以人為本，建立科學的績效考核標準。同時，企業還要對績效進行反饋，把考核結果公布在企業內部的系統上或是由部門管理人員通知下屬，員工如果不滿意這一結果，可以提出申訴?？傊S著電力改革正在逐漸加深，企業管理人員漸漸認識到績效管理對企業的影響。因此，領導者要客觀分析管理現狀，根據自身的實際經營特點，選擇適合自己的改革方案，優化績效管理的步驟，滿足社會發展的要求，而不管是哪種績效管理體系，都要不斷實踐，從而提高企業的績效管理水平，為企業提供服務。

作者:季澤宇 單位:江蘇省電力公司檢修分公司

參考文獻:

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第六篇：供電企業一線員工績效管理模式分析

摘要:企業想要提高生產效率，增加經濟效益，在激烈的競爭中取得優勢，就必須加強員工的績效管理工作，特別是供電企業。供電企業的一線工作人員的績效，會直接影響企業的發展，改變企業形象。文章從供電企業的績效管理現狀著手，并以此為主要探討方向，展開討論。

關鍵詞:供電企業；績效管理；現狀；對策

供電企業可以為人們日常的生產與生活提供電力服務，其一線員工負責的工作包括變電檢修、變電運維等，是確保電力正常供應的保障之一，工作具有很高的技術性和知識性。因此，供電企業要加強對一線人員的績效管理，通過建立完善管理模式，組建人才隊伍。

一、供電企業一線員工績效管理的現狀

目前，供電企業缺少對一線員工績效管理的重視度，沒有認識到一線員工的績效對企業發展的影響。

(一)缺少完善的績效管理機制

供電企業在對一線員工的績效進行管理時，大多數都是由部門的直屬負責人進行，逐層上報，削弱了績效考核的實時性。這就導致企業上層領導部門無法及時了解一線人員的工作情況，兩者管理相對脫節，可能會讓一線人員產生抵觸心理，降低工作效率。

(二)沒有明確的崗位績效指標和管理指標

供電企業雖然對一線員工的工作內容和范圍給出了明確的標準，但并未給出明確的績效指標，這就導致企業在對績效進行管理時，只能按照以往的經驗管理，使管理結果缺少科學性、客觀性。另外，供電企業并未制定管理指標，造成不同部門的領導者只能根據以往的經驗制定管理指標，使其戰略目標與企業發展不符。

(三)缺少完善的評價體系

供電企業在結束績效管理后，要根據這一績效給出相應的評價。但因為供電企業一線員工的工作內容較為復雜，企業尚未制定相應的評價指標，沒有細化考核流程，大多只按照工作的時間和質量完成評估，涉及的面相對狹小。

二、供電企業戰略導向績效管理模式的構建

(一)確定、細化企業績效目標

我國大部分供電企業都受相關部門的領導，而相關部門每天都會給供電企業下達一定的績效目標，但這一績效目標與企業實際績效有一定的差異，因此，企業要根據自身的實際發展情況，同時結合相關部門的要求，合理確定企業的績效目標，并將其細化到各個部門，再分化到各個崗位。供電企業可以運用平衡計分卡的方式，從不同角度細化績效目標，明確各部門的績效目標。企業要根據各部門的職能，合理派發績效目標，讓各部門的績效目標與企業的績效目標相符。而各部門在接收到績效標準時，要把抽象的目標具體化，加強員工的績效觀念，并根據每位員工不同的工作水平，再次把績效目標合理分到各個工作崗位，讓一線員工的工作有的放矢，提高工作效率。通過這種方式，可以有效實現企業對一線員工的績效管理，增強一線員工的績效意識，以此制定人性化的評價指標。

(二)明確一線員工的崗位職責

供電企業會根據不同的部門，明確不同崗位的工作職責，確定其責任，并以書面形式記錄下來。企業確定崗位職責是構建管理模式的基礎，其評價內容必須與工作內容緊密結合，避免評價上的缺失。首先，企業的上層領導人在下一個績效周期開始前，組建一個戰略規劃小組，決定供電企業下一個周期的工作內容，從而確保企業完成預設的戰略目標，盡量完成所有的工作計劃。其次，企業還要根據每個部門的工作內容，合理劃分工作內容，確定各部門的工作目標與內容，以及需要承擔的責任。同時，還要保證工作職責的劃分可以為企業的績效管理提供參考。

(三)建立積分考評體系

供電企業要及時更新績效管理理念，根據一線每個崗位的不同，運用積分指標從多方面進行考核，給出評分，完成績效管理工作。積分考評體系是指把工作中多個因素劃分成不同的標準，每個標準都用相應的數字表示，作為積分，企業會通過積分的記錄對一線員工的績效做科學的考評。而積分項的選擇，必須是這一工種的工作內容，其中包括工作難度、風險和電壓等，避免運用主觀隨意性進行評價，讓評價更加客觀、全面，確保公平公正。另外，供電企業也可以采用正負向考核結合的方式，如果一線員工工作存在質量問題，即可適當減去給出的評分，但如果工作較為復雜，不易細分，則可以在給出積分的基礎上適當增加。

(四)建立績效反饋機制

供電企業對一線人員的績效管理工作結束后，除了要讓企業上層領導人及時了解工作情況外，還可以通過書面或面對面交流的形式把結果反饋給一線員工。其一，企業可以把分屬于不同的部門的工作績效歸來，統一發放到部門管理者的受眾，再由部門管理者把這一內容依次分發給不同的員工，其二，企業中上層領導和部門管理者可以與一線員工面對面交流，找到績效較差的原因并給出分析結果，雙方探討出下一步的工作計劃。

三、結束語

我國供電企業因為沒有明確的政企劃分，導致其依然用傳統的管理模式，無法滿足市場經濟發展的需求，特別是在績效管理上存在很多不足。企業建立戰略導向的績效管理模式，有利于實現企業內部管理的緊湊性，提高績效管理水平，從而在激烈的市場中突出自身的優勢，增強企業競爭力。

作者:張歡 單位:國網四川省電力公司

參考文獻：

[1]莊彪.供電企業班組員工績效管理模型探討[J].人力資源管理,2012

[2]張峰.一線員工績效管理在電力企業的探索[J].人力資源管理,2015

[3]尚愛鳳,趙玉娟,莊磊.關于供電企業一線員工激勵模式的探討[J].經營管理者,2015

[4]黎高程.供電企業戰略績效管理模式的構建與實施[J].科技資訊,2013

第七篇：供電企業績效管理改進方案探討

摘要：隨著電力改革的進一步深入，供電企業績效管理工作存在的問題也越加明顯。文章主要從供電企業的績效管理存在的問題以及改進方案兩方面展開分析，以促進企業績效管理水平的提高，為其提供理論依據。

關鍵詞：供電企業；績效管理；改進；設計

績效管理對企業的發展有非常重要的影響，其管理水平的提高有利于企業增加生產的安全性，提升工作人員的歸屬感。很多供電企業雖然制定了相應的制度，由于執行力度較弱，效果甚微。所以，企業管理人員要客觀分析管理現狀，發現績效考核存在的問題，給出相應的改進措施，加快方案的改革。

一、供電企業績效管理存在的現狀

1.缺少企業文化的影響

企業文化缺失的原因有以下三點：其一是績效管理體系不完善，其二是員工素質方面水平高低的差異，其三是受傳統觀念影響。企業文化在這種情況下，很難形成深厚的的文化底蘊，無法讓企業在文化氛圍的影響下，優化績效管理，提高供電企業的管理水平。

2.平均主義思想的影響

供電企業屬于國有企業，長期受傳統觀念影響，已經形成很深的平均主義思想，也就是“大鍋飯”思想。特別是在一些企業中，領導者無法及時更新管理觀念，從而影響中層管理人員，讓其忽略基層工作人員工作水平能力的高低，依然采用平均分的方式分發績績效工資。這種思想觀念容易讓工作能力較高人員逐漸懈怠，而工作能力較低的人員存在僥幸心理。

3.限制員工個性化發展

供電企業的績效管理標準過于細化，讓考核標準更加客觀公正，讓員工各方面均衡發展。但這種方式也在一定程度上限制了員工的個性，局限了工作人員的思維模式，抑制其創造力和想象力的應用，缺少創新。

4.績效管理的過度使用

一些供電企業會把績效管理作為一把“萬能鑰匙”，用它解決企業產生的各項問題。某些企業并未根據自身實際的運營特點，以及當下面臨的市場與社會環境，還有企業在整個行業中的地位，而是照搬其他企業的管理體系，用統一不變的框架展開績效管理；而有些企業會對企業產生的各種績效進行排序，通過擴大管理的界限，放大績效管理中的各項功能，有時甚至會在不合適的績效管理領域，也用固定的評價結果和指標，確定員工是否具有留下的價值。這些應用并未真正發揮出績效管理的作用，反而讓使用者產生錯誤的認知，增加誤解。

5.缺少對員工的激勵作用

因為供電企業已經形成國有企業的特點，認為每個崗位都有自己的工作職責，拿到的工資也是企業預先定好的，產生只要每天完成一定的工作量，不管其質量好壞都可以拿到固定工資的意識，讓企業宣傳的多勞多得的工作觀念只是一個口頭表達，缺少實質的意義。而且，某些企業在獎勵方面，只會提供物質獎勵，方式較為單一，沒有結合不用部門的工作特點，激勵手段較少。

二、供電企業績效管理的改進與設計

1.明確績效管理和考核的異同

績效考核是指企業運用定性與定量等內容，確定評價標準，得出員工對企業的貢獻值和本身的價值，確定其工作績效，以提高員工工作的積極性。但實際上，績效考核只是績效管理的一個組成部分，是核心環節之一。而績效管理的功能有很多方面，其中包括組織、控制、領導等，是企業領導者和基層人員、部門與部門互相交流的過程。即績效管理與考核互相聯系，又相互區別。

2.明確崗位職責

明確各部門的崗位職責，不管是事前收集資料、整理，還是事中分析、總結，或是事后的得出績效結果，都需要確定工作目的、人物，滿足各項工作條件，有充足的資源，對工作人員的工作素質提出要求，明確各項心理，從而編寫各項工作的說明書。因為每個工作流程都有不同的側重點，所以，每個工作書中都會準確指出不同工作內容的重點，對其進行分析，以制定績效管理目標，選擇適合的考核方法。因此，說明書內容是否完備，會直接影響績效管理工作的優劣。

3.確定績效標準

績效標準的確定，是整個績效工作最重要的一環，它可以體現出與傳統方法的區別。首先，標準的制定必須公平，避免工作人員產生懈怠心理，對企業失去信心。因此，企業領導者可以定期走到基層工作人員中，了解基層人員的想法，從而制定出符合各層領導人的評價標準，如果把標準定得過高，就會讓員工形成畏懼心理；如果定得過低，很容易降低員工的工作熱情。同時，企業領導者在根據基層人員的想法制定出評價標準后，還要用民主的方式，讓基層員工參與決策，經過實際應用，不斷完善，讓評價標準真正被員工接受。4.選擇恰當的考核方式與方法供電企業要根據員工進入企業后，以規定的工作職責為參考，確定績效目標以級測量標準，對員工在某一時間段內完成的工作進行考核，確定其工作績效。事后評估時，事前采集的多項信息會成為考核人員參考的資料，以此判斷該名工作人員的工作是否達到企業規定的標準。

5.加強企業領導者與各層人員的溝通

績效溝通是指管理人員展開績效工作時，及時與員工溝融，通過正式與非正式的方式，了解工作的進程。它包含以下四個步驟：其一，制定計劃時及時與各層人員溝通，聽取各層人員對該項計劃持有的觀點，全面接受外部信息；其二，分解整體目標時，要求每個部門和員工對自己的職責有明確的認知，確定任務目標，讓其積極完成；其三，在工作的過程中，各部門和相關人員要及時溝融，如果工作地點與時間發生變化，要及時組織會議下達新任務，明確新的工作人去，及時發現潛在的問題；其四，最后召開績效評估會議時，要回顧整個工作過程產生的各項績效數據，并把最終的信息反饋給各層人員，讓結果公開、透明化，增強企業的核心凝聚力。同時，供電企業為了保證可以在企業內部建立良好的溝通，增加信息傳播的廣泛性，可以建立一個信息交流體統，建立順暢的溝通渠道，保證日常的溝通了可以順利進行。這種方式可以增強企業領導者與各層人員的溝通效果，提高質量，讓兩者平等交流。同時，企業領導者還要注意信息反饋的及時性，要定期給員工提供績效信息，此外，還需注意溝通時使用的技巧，在與人員根據考核數據面談時，要尊重員工，讓其先對自我進行評估，不要剛開始就用嚴厲的語氣評判，要讓其主動分析，給出自我評價，接著用鼓勵的語言展開討論，發現工作上的不足，促進人性化管理的實現。綜上所述，供電企業績效管理水平的高低，會直接影響企業文化的積淀，改變員工的心理。所以，企業領導者要科學分析管理水平，發現其中存在的問題，明確績效管理和考核的異同，確定績效標準、崗位職責和績效標準，選擇恰當的考核方式與方法，積極聽取員工的意見，提高管理的能力與水平，使供電企業長足發展。

作者:錢德成 單位:國網江蘇省電力公司檢修分公司

參考文獻:

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第八篇：中小企業績效管理中存在的問題及對策

經濟新常態環境下，中小企業所面臨的生存環境日益復雜，如何通過有效的管理手段提高企業員工工作的積極性，實現企業經營目標是當前中小企業人力資源管理的重點。績效管理就是企業績效與員工的績效結合在一起，最終實現企業經營目的的過程，因此通過完善的績效管理可以提高企業的經濟效益，從而滿足中小企業在經濟新常態下的可持續發展。然而由于中小企業受到自身以及外部環境等方面的限制，導致中小企業績效管理存在諸多的問題，本文立足于當前中小企業績效管理存在的缺陷，提出具體的解決對策，以此促進中小企業的健康發展。

一、績效管理對中小企業的積極作用

績效管理是人力資源管理工作的重要內容，科學的績效管理對于中小企業的發展具有積極的促進作用：一是績效管理能夠為員工提供客觀公正的評價標準?？冃Ч芾硎峭ㄟ^客觀、標準的制度等為員工的作業行為提供一個良好的環境氛圍，通過績效管理能夠約束員工的操作行為，從而實現了員工之間的公平競爭，大大提高了員工的工作積極性；二是績效管理有助于實現企業的戰略目的?？冃Ч芾硎瞧髽I根據自身的發展情況，制定的管理戰略，企業通過完善的績效管理不僅提高了企業員工的專業技術能力，而且還實現了與員工的互動交流，為企業提供了優秀的人力資源團隊；三是績效管理能夠有助于企業及時發現問題，改進問題，從而實現企業的可持續發展。

二、中小企業績效管理存在的問題

績效管理對中小企業的發展具有重要的促進作用，但是受到諸多因素的限制，中小企業在實施績效管理工作時還存在諸多的問題，具體表現在：

1.中小企業績效管理的實施基礎還不牢固。中小企業績效管理的基礎必須要建立在完善的管理能力上，如果沒有較強的企業管理能力就不能保證績效管理體系的有效運行，目前影響中小企業績效管理基礎的因素主要包括：一是中小企業管理者的能力不足。由于中小企業大部分屬于家族式管理模式，隨著中小企業的不斷發展，企業管理者的能力已經不能滿足于企業發展的需要，尤其是中小企業管理者的思維方式與創新能力的不足影響績效管理的有效實施；二是中小企業管理者對績效管理的認識不足，很多中小企業管理者認為績效管理就是通過策略與員工的工作掛鉤，因此在實施績效管理時也主要是從員工工資管理入手，影響到績效管理的實效發揮。

2.中小企業績效考核體系不健全?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾獌热葜唬瑯嫿ń∪目冃Э己梭w系能夠促進績效管理的成效，通過對我省某些中小企業績效考核體系的分析發現存在以下問題：一是績效指標體系的設置不合理。中小企業在具體的考核指標設置上往往會忽視與企業戰略的融合，尤其是缺乏與企業崗位的規劃，導致中小企業內部各崗位、各部門之間的指標缺乏關聯性；二是中小企業績效考核缺乏差異性?？冃Э己说哪康木褪羌ぐl員工的工作積極性，制定切合員工特點的考核標準，但是我們從企業實際指標制定效果看，很多企業的考核指標缺乏差異性，往往是采取統一的標準化的績效考核模式，導致員工與員工之前的工作潛力沒有被激發。

3.績效獎勵機制不完善。績效獎勵是績效管理的重要內容，在強化人才的環境下，中小企業意識到獎勵機制對吸引人才的作用，但是中小企業在實施績效獎勵時卻存在模糊不清的現象：一是企業管理者只重視短期獎勵，而忽視了長期的獎勵。中小企業是以實現經濟效益為最大目的的，因此很多中小企業管理者為了實現短期的經濟效益而制定了許多優厚的獎勵條件，但是卻沒有制定有利于企業長遠發展的獎勵機制；二是獎勵方式不科學，實踐證明員工對于獎勵的方式存在不同的要求，文化素質高的中高層員工往往會重視精神獎勵，例如需要企業提供完善的科研環境等，而對于從事一線工作的員工則會注重物質獎勵，以此需要企業在獎勵方式上也要強調差異性，但是中小企業往往會忽視精神獎勵。

三、解決中小企業績效管理問題的對策

綜合中小企業績效管理工作所存在的諸多問題，結合相關的文獻資料，解決中小企業績效管理問題的對策主要體現在以下舉措：

1.強化中小企業績效管理實施的基礎

績效管理實施的關鍵在于強化企業的基礎：一是要提高中小企業管理的業務能力，尤其是提高企業管理者對績效管理的認識能力。由于中小企業的管理者文化素養不高，他們對績效管理的認識存在偏差，因此中小企業管理者要充分意識到績效管理的重要性，從自我意識上提高對績效管理工作的支持力度；二是提高企業員工對績效管理內涵的理解，中小企業員工要充分認識到績效管理工作對自身的積極作用，培養企業員工樹立績效管理擔當責任意識。當然最重要的就是中小企業要樹立績效管理的企業文化氛圍，為員工樹立一種良好的相互積極創造的工作環境。例如企業通過創造“創新、競爭”的氛圍，實現企業的可持續發展。

2.建立完善的績效管理體系

績效管理是一個完整的管理系統，企業要想提高績效管理水平必須制定合理的績效管理體系?？冃Ч芾眢w系應遵循企業戰略為目標的前提，根據績效管理的各個環節，來對每個部門、每個崗位、每個團隊、每個個人進行績效目標的考核，最終確保企業戰略目標的實現。值得一提的是，在績效管理體系的制定中，要注意績效管理的寬度和績效管理的精度。所謂績效管理的寬度是指績效管理的各個要素，保證績效管理實現終極戰略目標的合理程序；績效管理的精度則是指在分解戰略目標中應以由上往下之間傳遞，確保每一步考核的準確性，直接影響到績效管理的準確性。

3.確?？冃Ч芾砼c企業戰略一致

企業的任何行為活動都應為實現企業的總體戰略目標服務，績效管理作為企業人力資源管理的核心內容更應如此。企業中的所有員工應該深刻認識這個道理，認識到績效管理與戰略管理保持一致性的重要程度。因此，在制定績效管理指標的時候，應該從企業的戰略目標出發，將戰略目標逐層分解到具體的崗位工作中，從企業的長遠發展角度考慮，將企業的績效管理目標和戰略目標相結合，為企業戰略目標的實現服務。在這個過程中要嚴禁，只顧眼前利益，只顧個人利益的做法。另外，為了更好的為戰略管理服務，績效管理的實施要緊跟戰略管理的步伐，根據戰略管理的調整隨時調整自身的情況，把提高企業績效水平的工作落到實處，為企業的長遠發展做出貢獻。

4.建立績效反饋機制，創建績效溝通氛圍

企業管理者與員工之前的雙向溝通是績效管理順利實施的基礎：一是企業要建立良好的績效溝通文化。中小企業要改變以往的家族式的管理模式，建立以人為本的管理模式，將持續溝通融入到企業管理中，企業管理者與員工之間要加強溝通，通過溝通及時發現企業管理所存在的問題；二是建立績效反饋機制，通過構建動態化的績效反饋機制按照績效計劃、績效輔導、績效考評與結果反饋等不同階段的溝通，從溝通目的、溝通方式、溝通內容等方面制定明確的規范制度，提升績效溝通工作規范化程度。

作者:楊帆 單位:延安大學西安創新學院經管系

參考文獻：

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第九篇：現代煙草企業績效管理優化思路

目前，中國煙草巨輪行至激流涌動之處，唯有“改革”和調整，才能克服困難、闖過關口。在這樣的背景下，國家煙草專賣局明確提出“要堅定不移地推進供給側結構性改革”，重點推進“三去一降一補”五大任務?！坝辛Α⒂卸?、有效”，“三去一降一補”的各項新要求已經提出，努力的方向也已經明確，本文將闡述如何從優化績效管理這一角度出發，保障行業戰略目標的實現。

一、現代煙草企業績效管理概述

（一）績效管理對現代煙草企業的意義。新時期，煙草行業面臨著經營環境的悄然變化，這就要求煙草企業繼續提升管理水平，優化整合各項資源，從而有效降低企業運作成本、不斷增強企業抗壓能力和防御風險的能力。只有企業績效管理模式的不斷加速優化和提升，才能有效地將職工個人目標和企業目標相結合，才能確保各項生產經營目標順利完成，確保煙草行業持續、健康、穩定發展，確保國家煙草專賣局的戰略目標得以落地和實現。

（二）煙草企業績效管理的現狀和不足。當前，煙草行業的發展速度由高速發展向穩步發展轉變，煙草商業企業在經歷了前期的崗位梳理、標準化建設、工作流程優化、KPI指標設計后，已經逐步向探索精益化管理的方向邁進。目前煙草企業的績效管理以評價取向為主，即對過去的績效予以評價，但是由于國有企業的績效分配方案和激勵機制的不夠有效，一定程度上制約了企業激活人力資源的優化配置、影響企業發展速度。當前的煙草企業在績效管理中主要存在以下問題:

1.對績效管理的認識不足。第一，很多企業誤把績效考核當成了績效管理，認為在管理過程中只要簡單地填寫幾張表格就是績效管理，然而這只是整個績效管理的一個環節?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€組成部分，但并不等同于績效管理。系統的績效管理是由計劃、考核、分析、溝通與改進構成的系統的管理活動，在這個績效管理的過程中，不僅要考慮績效結果，更要注重通過分析、計劃、評價、反饋等環節達到一個更佳結果的過程。第二，許多企業強調對崗位職工的績效考核而忽略了對職能部門的績效考核。沒有把績效管理理念與企業發展戰略、任務計劃進行有機結合。

2.績效指標不夠科學合理，考核標準的執行不好操作。一方面，作為國企績效管理起步較晚，基礎相對薄弱。許多考核指標量化程度不夠，一定程度上導致考核結果主觀性較強；另一方面，KPI指標的單一運用并不能涵蓋所有工作內容，有時會使考核者誤入機械的考核方式。

二、現代煙草企業績效管理體系的優化思路

績效考核具有“雙重本質”，一方面要對過去的績效予以評價，另一方面則要對未來的績效予以幫助。在對過去的績效予以評價，體現為薪酬、獎勵、晉升機會的同時，企業也應該著眼于長期績效的考慮，加強對未來的績效的關注。

（一）采取多種考核辦法配套使用，使考核結果和導向更客觀、立體化。結合企業實際，在以KPI考核指標為主的考核管理體系下，引入目標管理法、平衡計分卡和360度考核，組成不同的績效管理體系，實現不同組織的長遠發展，提升企業整體管理水平。

（二）加強考核指標中對企業中長期戰略規劃的目標任務分解，有效地將組織戰略轉換為組織各層的績效指標和行動。有助于提升企業各個層級對組織目標和戰略的溝通和理解，把個人目標、部門目標和企業戰略目標相結合，以全局觀來思考和解決問題，使整個組織行動一致，更好地為戰略目標服務，引導員工的學習成長和核心能力的培養。

（三）加大績效分配差距和力度，進一步完善激勵機制。煙草企業要想使績效管理落到實處，就要充分發揮績效考核的激勵作用，建立相對公平的考核標準，設計出相對穩定、可量化、操作性較強的經濟指標；要實現考核的規范性，在績效考核的過程中要建立起客觀的考核平臺盡量減少人為因素的干擾；把職工的個人職業生涯和職工的績效考核結合起來，促使企業的良性發展和職工的有序發展有機結合。

（四）加強信息化運用，建立配套信息化管理體系。承載從戰略規劃、任務計劃、任務下達、任務分解到任務執行，監督考核、結果呈現的縱向體現，利用大數據平臺加強績效分析和績效反饋，形成改進建議，確?？冃Ч芾眢w系的有效運行。

三、結語

煙草行業面臨著許多困難和挑戰，煙草企業在績效管理方面依舊有著許多的問題亟待解決，我們要分析新形勢、引入新方法、總結新經驗，結合企業自身的實際情況作出調整，唯有這樣，煙草企業才能在既有優勢逐漸消退的情況下，進一步加速適應體制改革的發展趨勢、保障企業戰略目標的實現、提升煙草企業的基礎管理水平、增強煙草職工的職業素養，確保煙草行業持續、健康、穩定發展。

作者:李若霏 單位:云南省煙草公司昆明市公司盤龍分公司

參考文獻:

[1]范雪萍.煙草企業績效管理現狀與優化分析[J].商場現代化,2014(14):68-69.

[2]白艷君.淺議優化績效管理體系的思路[J].現代經濟信息,2016(21).

第十篇：目標管理視角下煤礦企業績效管理探討

現代企業的發展中，績效管理開始成了企業管理中的一項重要管理制度，它是企業根據自身的實際發展情況和行業發展的需要來進行制定，其方式具有很大的靈活性。而從我國的煤礦企業來講，煤礦企業的發展歷程較長，機構設置較為復雜，我國煤礦企業的績效管理中的各個環節也就成了較為繁雜的系統，因此，要保證我國煤礦企業的績效管理能夠在各個環節中都處于良性發展的態勢，就需要根據時代和行業發展的實際情況來進行全面的考慮?；谀繕斯芾韥韺γ旱V企業中的績效管理進行分析，為煤礦企業的發展提供了一種較為新穎的發展思路。

1煤礦企業加強績效管理的必要性

績效管理是企業的各個部門各個層級的管理人員以及基層的員工制訂績效計劃、輔導、考核和對考核結果進行使用的過程，這個過程要求全員共同參與，且能夠持續循環?？冃Ч芾淼哪康木褪且w上對個人和組織的績效進行提升，從而能夠完成組織的目標?？冃Ч芾硐到y共有四個環節，績效計劃、績效輔導、績效考核和結果使用，每個環節的工作都要以組織目標來進行開展，因此，績效管理也就可以被稱為目標管理。在企業中，企業的績效管理需要企業的全體人員都要參與其中，對組織目標和個人目標都要保持一致，以達到企業的發展和個人的發展能夠做到同步發展，形成互利共贏的發展態勢。我國的煤礦企業發展時間久，其在發展過程中受到歷史以及社會發展條件的限制和影響，其在發展過程中的不合理管理制度肯定也存在。面對時代的新要求和行業轉型升級的新形勢，我國的煤礦企業需要在績效管理中根據煤礦企業的實際發展情況來應用符合時展規律的創新發展道路，才能夠在未來的發展中，達到煤礦企業的發展和員工的發展共同進步，同時激發煤礦企業員工的工作積極性，也能夠對員工的工作行為有一定的約束。只有在煤礦企業的發展中，及時反省煤礦企業自身所存在的問題，并根據企業發展的實際情況準確掌握企業問題的切入點，我國的煤礦企業才能夠在未來的發展中不斷提升自己，取得長遠的進步。

2當前煤礦企業績效管理所存在的問題分析

2.1對煤礦企業的績效管理存在著認識上的誤區

隨著社會發展的新趨勢，在市場經濟條件下，我國對煤礦企業也開始進行調整和改革，特別是對煤礦企業在資源整合方面有所加強，這使得我國的煤礦企業在自身的內部建設方面取得了較大的進步。面對越來越激烈的市場競爭和行業之間的更替的加劇，煤礦企業也開始認識到自身發展所存在的問題，開始關注績效管理的理念，并在煤礦企業的管理中引入和借鑒國外的績效管理理念。但是，基于我國的煤礦企業發展現實背景和實際情況與國外的煤礦企業的發展情況存在著不同的影響因素，這就使得我國的煤礦企業在績效管理方面的建設情況并不樂觀。我國的煤礦企業在績效管理中還存在著認識方面的誤區，將績效評價以及績效考核與績效管理相提并論，這也是因為我國的煤礦企業對現代化的績效管理體系存在著認識不到位的情況，導致對煤礦企業的績效管理中的其他影響因素認識不足，從而形成煤礦企業的績效管理停滯不前的情況。

2.2煤礦企業的績效考評指標制定不合理

在我國，煤礦企業的績效管理中，績效管理中的績效評價往往采用操作較為簡單容易的量化核算財務指標。然而，這種看似簡單的績效考核指標在現實情況中，其操作起來卻極為困難，最大的因素就是其很難將煤礦企業中的績效管理的系統性和公平性體現出來，僅僅只是將煤礦企業在運營中的各個環節的情況規定為考評的指標，而對于無法進行量化的指標則往往排除在外，比如人力資源等。因此，煤礦企業的績效考評指標的制定不合理就導致了績效管理不能夠為企業的生產和經營決策提供全面的意見參考。

3基于目標管理加強煤礦企業績效管理的途徑

3.1根據煤礦企業的實際發展情況，建立目標管理的模式

基于目標管理，加強煤礦企業績效管理，就需要根據煤礦企業的實際發展情況，建立目標管理的模式。而目標管理就是要以制定目標并實現它為中心，將企業中從領導層到員工的整體參與和對自己的控制作為重要的部分。因此，煤礦企業的績效管理過程應該為:首先為企業的績效管理制訂出目標，其次根據企業發展的實際情況再將目標進行合理分解，在對目標完成分解之后再將其執行，最終將目標管理的結果進行考評和及時地反饋。將目標管理的各個環節與績效管理的各個環節進行內容方面的銜接，就能夠構建起一個較為系統且完善的績效考評制度和煤礦企業的工作目標體系，從而能夠為煤礦企業在各個部門之間的關系進行協調，化解各個部門之間的矛盾，將煤礦企業的整體發展戰略目標和企業員工的個人目標進行有效結合，從而能夠最大限度上激發煤礦企業員工的工作積極性，從整體上提高煤礦企業的生產經營效率和經濟效益。基于煤礦企業的生產經營都處在一個循環的發展環境中，以目標管理為基礎的績效管理從實質上來講，是為煤礦企業構建了一個不斷調整和循環上升的生產管理系統，將煤礦企業中的各個部門的目標進行設定，并由此來作為煤礦企業各個部門的績效管理中的衡量準則，并對各個部門的目標進行分解，從而再落實到每一個員工的績效管理的考核標準。同時，在績效管理的過程中，注重員工的意見和建議，及時對擬定的各個目標進行調整，并對各個目標的執行結果進行監督和管理，及時將結果反饋，從而形成一個良好的溝通和控制的管理系統。

3.2將建立完善的目標管理模式應用到煤礦企業的績效管理中

績效管理的根本就是為了企業更好地實現其戰略目標。因此，基于目標管理的績效管理要將煤礦企業在發展中的總體戰略目標的控制作為重中之重，并在這個過程中對各個執行部門的績效管理目標進行重點考察，通過在績效評價模式、績效評價指標、績效評價層次等方面的變化來合并煤礦企業的目標管理和績效管理，使其兩者合二為一。在將建立完善的目標管理模式應用到煤礦企業的績效管理的實際操作中，一定要根據煤礦企業的實際發展情況，將煤礦企業的原煤生產總量、目標成本、安全生產以及員工的工資等因素考慮在內，對煤礦企業中的整體目標進行細分和量化，從而形成一個統一的目標系統。通過這個系統來對煤礦企業的員工的實際績效和煤礦企業在整體上的績效水平進行考核，從而完成對煤礦企業在目標方面的完成，并對其完成情況進行監督和考核，從而能夠有效規范煤礦企業的績效考核。

4結論

面對行業和市場發展新趨勢，煤礦企業如何加強和完善自身的績效管理體系，提高生產效率和煤礦的生產經營效益，這已經成為了當前煤礦企業所亟須解決的問題?；谀繕斯芾韥硗瓿擅旱V企業的績效管理，就不失為一種有效方式。

作者:李茂生 單位:沁和能源集團有限公司

參考文獻:

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［3］王艷.論績效管理評價方法———目標管理法［J］．經營管理者，2011，10(5):176－177.

［4］陳士民.探討個人與企業的目標如何同步———以目標管理在企業績效管理中的應用為例［J］．商業文化，2015，11(3):64－65.