預算績效管理提高有限公司管理水平

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摘要:在有限公司發展過程中，為不斷提高有限公司的管理水平，應不斷對預算績效管理工作進行推進，從而確保推進企業發展達到一個全新高度。本文就推進預算績效管理工作中存在的不足進行分析，同時提出幾點相應的解決策略，旨在有效提高有限公司管理水平。

關鍵詞:有限公司;預算績效管理;不足;策略

對于企業經營管理來說，預算績效管理是其重要的管理內容，其在管理漏洞的堵塞層面、財經秩序的規范層面等都取得了一定的成效。但是，在實操過程中，仍舊存在一部分管理問題，這給相關管理人員的工作形成了一定阻礙。

一、推進預算績效管理工作存在的不足

(一)缺乏完備的管理理念。有限公司理當實現社會和經濟的雙向價值。受傳統預算績效管理模式影響，有一部分公司的績效管理意識存在一定的缺乏，甚至還有個別管理者對績效管理的概念更多的是在理論層面，并且其思維模式也沒有跳出傳統思維的定式。也就是說，對于微觀層面的資金使用情況存在較為重視的現象，而對于宏觀層面的資金使用情況卻缺乏足夠的管理意識，更談不上利用全新的績效管理理念，對全新歷史時期管理工作展開進行。(二)預算指標科學性、可行性有待提高。作為一個集團企業，每年年末編制下年度的預算是一個規定動作，預算的編制往往是一個自下而上、自上而下循環往復的過程。而在自上而下地制定預算指標時一定要綜合考慮各項宏觀、微觀因素，確保預算目標的可執行性。預算指標制定得過低或過高都不利于企業預算績效管理工作的推進。預算指標過低，不能充分發揮企業創造性、資產保值增值效率，不利于實現企業價值最大化;預算指標過高。一方面，難以實現可能挫傷企業完成預算的積極性;另一方面，企業為完成預算被迫擴大經營規模，可能進行高額負債，導致企業財務風險增加。作為集團中的下屬經營組織(或者說是子公司)遇到后面一種情況居多。(三)缺乏預算執行績效體系。由于指標體系的缺失，績效管理的工作者通常都會以客觀材料的現有掌握情況為依據，加上自身的主觀意向及評判，得出一套所謂的管理評價。對于不同的績效管理者來說，由于個人視角的不同，因此其得出的結果也是大相徑庭的，而在這種情況下，尤其是涉及一些定性問題，自然不會得到社會和單位的大范圍認可，同時這也對公司的公信力產生影響。(四)缺乏績效評價尺度。對于公司的績效管理工作來說，作為被管理對象效益狀況的判斷尺度，績效標準在績效管理中不僅發揮著重要作用，同時也是做出管理結論、提出管理意見的真實性依據。目前，除了各項定量預算指標有明確的評價尺度，對于公司的各個職能部門來說，行業的績效考核標準還未曾建立，所以說績效管理成果基本不具備效果。而且，即便對于相同的一個項目，其衡量標準也會有所不同。也就是說，由于衡量標準不具備確定性，從而也給績效管理者的評價工作造成了一定的困難。(五)缺乏管理風險意識。在公司進行績效管理的過程中，還存在著管理具有一定風險性，證據收集具有一定困難性。對于績效管理工作來說，還需要使用全面、完整、宏觀的具有一定關聯度的資料和數據，而這些與單位的收支活動并不存在過多的關聯性，因此在收集過程中存在一定的加難度。而從另外一個層面來說，公司的績效管理者，以管理方法對其進行獲取，不僅成本會加大，同時也會因為統計缺失以及指標口徑等問題，形成收集到的數據不夠精準的問題。但如果有被管理的單位進行提供，還存在外部數據印證缺乏的問題，這樣會在一定程度上加大管理的風險性。

二、推進績效管理提高管理水平的策略

(一)健全績效管理理念。從目前的管理情況來看，應對績效管理的指南和準則進行研究，并對績效管理記性框架性的規定，這樣可以有效解決績效管理的方式和范圍等問題。由于負責本公司的績效管理工作者就是本公司財務總監，兼任人資總監，其主要工作職責就是對公司的年度財務預算、決算編制工作，以及擬定公司上一年度的績效考評方案及具體執行工作。因此，本公司的財務總監應轉變理念，借鑒國外的先進管理實踐經驗及發展理念，并與國內以及本公司的真實情況進行結合，推出全新的績效管理理念，以便更好地促進公司的長久發展。(二)科學制定預算目標，確保各項指標有效可行。決策層在滿足出資人對投資回報預期的情況下，會考慮政策環境、行業現狀、以前年度實際經營狀況以及企業所處發展階段等客觀因素，科學制定預算目標。在保證預算目標先進性、導向性的同時兼顧預算目標的可行性和適應性。作為集團企業要根據各子公司實際情況合理地制定分配子公司預算目標，提高各子公司預算目標的可實現性，從而確保整個企業集團預算目標的總體實現。(三)健全預算執行體系。為有效提高公司的管理水平，需要對預算績效管理問題進行推進，除對預算實行精確的部門分解以外，還應將全年預算劃分為幾個時間階段，分階段考核各部門預算完成進度，督促對預算執行中出現的偏差進行分析，提出應對措施。具體體現為分階段以各部門在小組考核的過程中對當年的預算執行情況進行考核，并對需在本階段執行，卻未執行完成的金額及項目提出需在下一階段中進行安排結轉的，應將其送到考核小組進行審核匯總。并將推進預算績效管理在每一個考核小組編制中進行運用，包括公司的考核結合以及執行報告。同時，也應提出相應的獎罰建議以及獎懲建議，并逐級向公司管委會及董事會進行上報審批，而對于在下一階段繼續安排的未執行項目卻沒有提出的予以注銷，與此同時對獎罰對象進行確定，并進行具體執行。(四)健全績效評價制度。由于本公司屬于典當行業，涉及的業務項目既廣又雜，同時還存在一定的風險性。而公司的預算績效管理工作屬于公司財務部的工作范圍，而公司的財務總監又兼任公司的人資總監，因此工程強度較大，其主要工作除了要進行績效管理之外，還要對公司的年度預算、決算進行編制，對勞動人事問題進行管理等。因此，應健全績效評價制度，這樣可以使公司的財務總監，也就是公司的績效管理者，在進行績效管理工作的時候有法可依、有章可循，從而有效提升績效管理的工作效率和工作質量。(五)健全風險管理機制。對于績效評價來說，主要就是應強調其風險意識，健全風險管理機制。從世界范圍來看，對于預算績效管理主要包括四種模式，第一，為國會立法，政府主導狀態下，分別于市場、結果、公民為導向的法制化績效管理。第二，為在績效審計層面進行側重的，對使用公共財產履行職能的個人、領導、部門的有效性、效率性、經濟性進行檢查。第三，為將政府職能與單位資金的供給與規模進行聯系的，對政府職能部門的公共財政責任管理力度進行完善，進而使預算管理制度進一步得到健全。第四，為側重于績效協議的預算績效管理。雖然上述四種模式各具好處，但是卻也各自存在一定的風險。同時，由于公司的經營項目又是以典當為主，因此在經營層面也存在著一定的未知性風險。所以說，公司的財務總監應結合自身的工作經驗，以及預算績效的國際先進理念，對預算績效管理的風險機制進行健全，以此提升預算管理工作的安全性。

三、結語

為有效提升公司的管理水平，加快公司的經濟發展速度，必須從根本上對預算績效管理的方法進行推動，通過對公司各項發展項目的預算，對整個公司的具體運行方向進行了解，并以此對公司發展中遇到的問題進行解決，以此確保公司的平穩發展。

參考文獻:

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作者:劉菁 單位:武漢市裕發典當行有限責任公司