H傳染病醫院績效管理研究

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[摘要]將平衡計分卡理論引入到我國醫院的考核體系中，以平衡計分卡的績效考核體系戰略目標和實施條件為出發點，切實貫徹“公益性”原則，為H傳染病醫院設計平衡計分卡績效管理指標體系，提出具體對策和建議，同時豐富平衡計分卡理論的應用，為傳染病醫院等特殊公立醫院績效管理提供經驗。

[關鍵詞]平衡計分卡；傳染病醫院；績效管理

1.平衡計分卡績效評價理論

平衡計分卡作為新的管理概念于上世紀九十年代被提出，一經問世就受到廣泛好評，被大力推廣應用。它顛覆了傳統績效考核，結合過去的財務指標并使用未來影響因素來衡量績效，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度出發，按各種戰略要素來制定發展戰略指標，通過建立模型來評估組織的有效性[1]。與傳統意義上的績效考核方法相比，平衡計分卡反映了多個方面的穩定狀態，目標明確，符合市場需要，體現組織的整體績效，獲得更加客觀的評價結果，保證組織立足當下長足發展。平衡計分卡是組織中一項常用的績效管理工具，要建立有中國特色的醫藥衛生體制改革，在全國范圍內提高人民的健康狀況，國家“十二五”規劃提出，積極推進公立醫院改革，構建醫院現代化的績效管理制度，提升醫務工作者的主動性[2]。為解決效率低下問題，努力實現科學合理做好公共服務，平衡計分卡在我國政府部門中也得到有效運用。創新性地將平衡計分卡模型引入到傳染病醫院的績效管理，設置H傳染病醫院平衡計分卡績效考核管理結構，對加強傳染病患者救治，擴展醫療衛生機構績效管理的新模式，為傳染病醫院等特殊公立醫院績效管理積累經驗具有非凡意義[3]。

2.H傳染病醫院的績效考核現狀與問題

2.1H傳染病醫院的績效考核制度分析。當前H傳染病醫院績效管理采用基本薪酬加勞動要素的組合形式，這種薪酬制度主要是受我國事業單位性質影響而形成的。以下為具體狀況：2.1.1人事管理考核。H傳染病醫院是事業性質的工作單位，在每年年底進行年度評估，在評估情況和業務完成度的工作績效考核指標基礎上，考核員工的結果用作激勵和獎金發放的證明[4]。采用末尾淘汰制，年度考核中不合格的人員，將被停止聘用；考核結果為優秀的職工，每年度增加定額獎金。除此以外，沒有科室調整和崗位調動等機會。2.1.2崗位績效核算。全員實行崗位責任制，以實際成績將獎金，工資水平與業績完成度聯系起來，將工資分配傾向于醫院的主要工作崗位和業績突出的人，同時也根據崗位不同來分攤醫院成本，本制度設計的初衷是激勵相應的員工，然而由于指標設計不能被良好控制流于形式，各職位不同扣除費用分配比例也各不相同。2.1.3獎勵性績效的運用醫院計算獎勵性績效發放各種獎金都要結合員工的績效考核，醫院根據抓取關鍵性指標，設定相應的比例值進行績效獎金的分配和發放，但是在實際過程中績效考核和薪酬分配是不兼容的，經濟效益指標明顯多于社會福利指標，影響醫院人員的工作主動性，具體的指標系數考核并沒有完全落地實施。2.2H傳染病醫院績效考核存在問題。H傳染病醫院績效考核沒有按照具體的考核對象進行綜合考核評價，各階層人員共用一套考核制度，造成管理的不公平和不客觀。醫院獎金制度只是為財務收入和經濟效益服務，絕大多數科室是按照平均主義直接對獎金分配，考核流于形式。H傳染病醫院績效管理監督不到位，導致績效獎金的二次分配成為形式主義，且醫院未設立全面醫療質量管委會，沒有真正發揮績效考核的激勵作用。出于經濟目的績效評價只是基于部門的工作量，并沒有對個人進行評價，之前的考核結果對工作人員的職業規劃沒有太大影響，沒有發展前景的工作考核不能充分調動員工的積極性和精神追求。

3.基于平衡計分卡的H傳染病醫院績效管理設計

3.1前期準備工作。3.1.1成立實施機構。建立和實施平衡計分卡需要依靠醫院上級領導部門的支持，因此H傳染病醫院應首先創建實施平衡計分卡的督導巡視小組，由院長任組長，副院長任副組長，各科室牽頭人組織各職能部門積極參與，各部門負責人任小組成員，確保團隊戰略績效管理體系建設擁有強大動力[5]。醫院辦公室從H傳染病醫院的實際情況出發，率先組織和安排各部門工作的關鍵指標（KPI），確定各部門的職責，并依據上級指示督促各部門進行有效溝通，保證工作順利開展。當績效管理體系建立時，日常運行監督和維護可分配到相對固定的部門。3.1.2加強人員培訓。要了解并參與H傳染病醫院綜合平衡計分卡的建設和績效管理，為其順利實施打下堅實的基礎，領導班子和推廣部門應做好宣傳工作，組織有關人才尤其是中高層管理人員，定期開展平衡計分卡的培訓和學習，注意管理者和普通員工的培訓要有所區分。作為合格的管理者，更應該深入學習和掌握平衡計分卡及其四個維度的概念，以及提前考慮到該計劃運用階段出現的突發狀況和解決方案。作為員工要明白平衡計分卡在日常工作中運用的影響，更好更快地接收和適應接受這種模式。3.2制定戰略目標明確部門職責。H傳染病醫院戰略目標是成為一所“全心全意為患者服務”的傳染病防治中心醫院，旨在培養一批高素質的專業技術人員確保醫院日常工作的開展，提升醫院管理能力確保醫院正常運作，增強醫院整體醫療技術和各類傳染病的診斷治療水平。醫院績效工資的實施，與醫院的人事制度改革和人才培養的強化密切相關，與醫院內部活力的刺激緊密結合，激發員工的積極性，提高醫院工作人員的收入，要堅持按勞分配的原則，以績效優先，維護公平。在H傳染病醫院合理使用平衡計分卡，加強醫院績效管理，使管理水平和工作效率得到有效提升，開展醫務人員表現更加全面的評估，增強醫院的發展潛力，進一步提升傳染病醫院整體醫療服務水平。3.3構建戰略地圖。在對H傳染病醫院戰略環境做好分析后，建立醫院戰略可視化地圖，依賴平衡計分卡的四個維度和通過分析它們之間的聯系進行說明[6]。H傳染病醫院平衡計分卡績效管理體系四個維度既相互影響配合又相互獨立制約，每個維度缺一不可，共同形成一個完整的績效考核管理體系。經過分析，H傳染病醫院戰略地圖如圖3.1所示。財務方面，醫院的財務與普通組織不同，不光要考慮診療藥品器械上的盈利，還要考慮在公益性這個原則下如何避免資源浪費，降低成本，以從中獲取利潤效益，保證醫院的正常收入。顧客方面，指標是反映醫院管理的現狀和患者滿意度，只有患者在醫院消費時有良好體驗才會再次選擇，類似顧客對商品的回購，要特別關注患者忠誠度。內部業務流程方面，指標的設計影響醫院發展策略的選擇，不僅要滿足財政需求和患者滿意度要求，還要體現醫院的經營和管理的水平。學習和成長方面，應包括H傳染病醫院的專業知識和人力資源開發重要戰略領域的建設。醫院必須為員工提供足夠的時間和空間來學習，員工可以為患者用先進的醫療技能提供優質的服務。3.4關鍵績效指標的選擇及實施。國家衛生和計劃生育委員會試行的《醫院管理評價指南》中包括醫院績效管理評價經濟運行狀況、社會效益和工作效率的內容，這是由公立的性質決定的[7]。要開始更深入地研究和把握平衡計分卡，從財務、顧客、內部流程和學習成長四個維度出發確定傳染病醫院的戰略發展目標，然后選擇合適的關鍵指標。平衡計分卡的四個維度與醫院的發展息息相關，共同反映醫院的協作性能，以維持醫院發展戰略的正確性方向。與此同時，這四個維度都有自己的特點和功能，指標的確定必須要想到指標體系的整體性和必要性。規避風險和不良操作的問題所以本研究將根據工作性質和要求在眾多復雜矛盾的指標中選擇評價目標。運用文獻檢索法和專家咨詢法，構建出基于平衡計分卡理論的H傳染病醫院績效管理指標體系，如表3.1、3.2、3.3和3.4[8]：3.5基于平衡計分卡績效管理的效益評價。平衡計分卡在績效管理中的應用是考核管理者充分掌握醫院資金流動情況，反映醫院資金的流向，了解醫院的最新發展趨勢和財政收入和支出，并確保管理人員可以有效地調整醫院發展的方向。平衡計分卡的績效管理能使醫務人員的績效考核具有較強的針對性和靈活性，它以多層次、多角度評價為基礎，定位于服務科室人員的戰略管理目標，將這些戰略目標裂變為醫院績效管理的具體可量化的指標，因而提供一種有效的評價體系。平衡計分卡的績效管理能強化先前流程改革的缺點，為提高整體管理情況，增加相關的指標及考核占比，制定部門規章制度，加強部門培訓，了解發展戰略的優先級和醫院的業務，以及各部門的目標和建議。

4.基于平衡計分卡的H傳染病醫院績效管理實施建議

4.1重視醫院戰略目標管理。目標管理不只含有指經濟相關的指標，還包括醫療衛生安全，醫療服務質量，醫護人員醫德醫風等，是一個全面覆蓋的系統，它受到醫院發展戰略目標規劃、醫院運行現狀和醫院文化背景等要素的影響，依據平衡計分卡的戰略目標才能選擇出相應的指標。一旦H傳染病醫院總體戰略目標確定，就要進行層層分解，分解到每個科、每一個小組、每一個醫務人員，做到每個科室有任務，每個小組有重擔，每位員工有責任，這與每個人都是息息相關的，表明平衡計分卡下醫院整體戰略和個人發展目標相可以有效結合。4.2傳染病醫院改革堅持公益性。在醫療行業作為公立醫院，“公益性”是始終堅持的原則，是各屆政府、各個團體孜孜以求的目標。H傳染病醫院績效改革必須堅持公益性，將保護群眾健康作為改革工作的最終目標，堅持政府主導的角色定位，充分發揮市場機制，堅持制度創新，理順績效管理體制，規范運行機制。建立基于政府投資的合理薪酬機制，建立人事管理制度和適合市場運作機制的分配激勵機制。傳染病醫院的治療潛力是改善現行的公共健康的保障，因此運用平衡計分卡這種指標體系評價方法需要給予相應的指引，能夠針對醫院的評價體系做出公益性的指導。4.3暢通醫院溝通渠道。建立順暢的溝通渠道，改進醫患溝通和投訴管理機制。在制定H傳染病醫院平衡計分卡戰略目標時需要和各科室人員共同探討，做好評估和調研工作，由于不同的科室有不同的目標，需要第一時間與對方進行溝通交流，必須通過考核雙方聯合制定一個特定的方案來進行，以便做出應對和安排，更好地進入下一個戰略執行當中。4.4建立醫院專業信息管理系統。隨著互聯網技術的創新性應用，運用平衡計分卡設計的傳染病醫院績效管理體系加速了公益性醫療模式的形成，依靠在突發急性傳染病中的獨特優勢，樹立正確的醫學觀念和提高醫療質量來幫助患者[9]。因此H傳染病醫院的績效管理需要一套完整的軟件，設計思路采取平衡計分卡原則，這有利于按照績效考核過程中整理出來的想法運行。另外作為數據存儲展示平臺的載體，在績效考核后會產生大量數據，結合關鍵指標需要專業系統協助管理人員進行有效反饋，自動將數據整合和數據分析應用。不僅如此，還應該有一個詳細的實施方案，能夠實現醫院的終極戰略目標，增加員工參與的積極性，不使管理流于形式。

5.結語

平衡計分卡是一種雖然內容包含繁多，但是邏輯清晰的績效管理工具。當前傳染病醫院的生存與發展面臨著巨大的挑戰，政府部門應結合新醫改的大形勢背景情況，研究和建立符合實際的機制來控制傳染病的防治和醫院的功能作用?；谄胶庥嫹挚ɡ碚擉w系，經過對H傳染病醫院的研究觀察，我們認識到作為公立醫院，部門較多，分工比較清晰，在設計績效指標構建公立傳染病醫院指標評價體系時，合理運用平衡計分卡對員工進行量化考評，能提高員工的主動性，極大地發揮潛能，提高能力，可以優化相關考核指標和發展戰略，保持醫院平衡穩定[10]。在醫院的發展方向和目標戰略中使用平衡計分卡績效管理模型，直接與醫院戰略掛鉤，降低醫院的運營成本和經營風險，提高工作效率和服務質量，有效滿足病人的合理要求[11]。

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作者:謝雨璇 何瑤 張智涵 王羽翾 單位:河北農業大學