地勘單位職工績效考核的思考和建議

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一、地勘單位職工績效考核中存在的問題

1.考核程序簡單生硬。按照老的考核辦法，多數情況下只是為了完成上級給出的優秀指數，為了上報有關材料，應付事業單位的工作程序而已，單位從上到下也是一層層把關優秀的名額，考核細節一直沒有具體的規定，多年操作下來，考核流于形式、簡單生硬的現象成為定式，考核工作面臨著亟待規范的局面。2.考核標準量化不足。平時資料的積累不全，年終考核與平時工作脫鉤，無據可查，考核等次的確定多從基層開始就以投票的方式決定，各等次確定的考核標準、考核條件過于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。大鍋飯傾向嚴重，講平均，搞平衡，優秀指標輪流占用等現象嚴重，導致評價結果有失偏頗。3.對考核工作重視不夠。長期以來考核工作中出現的問題也引起了上級部門的重視，近年來中層以上人員的考核正逐漸規范起來，但一般職工的考核依然保持原來的形式。領導層也對年終考核工作不夠重視，按部就班，沒有投入專門的力量，年終時臨時組織人員進行考核，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，談缺點不足。而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事。4.考核結果的應用和總結不到位。考核工作結束后，對于考核結果僅僅用于上報和規定范圍的獎金兌現，沒有對考核進行系統的分析和總結，也沒有對單位的工作及人才培養規劃起到指導和促進的作用，考核的作用發揮不足。以上問題的存在，影響了考核工作的嚴肅性，使職工績效考核流于形式，考核達到不促進生產，推出優秀，鼓舞干勁的作用，有更甚者，適得其反，考核的不痛不癢，傷了真正干事創業、奉獻出力的職工的心，影響了工作的積極性?？己说尼槍π圆粡姡I導也難以摸清職工隊伍的真實情況，起不到指導職工職務變動、工資增減的作用，容易造成用人決策失誤，人才流失現象嚴重；考核的真實性和客觀公正性不強，職工的自我約束、自我發展的前景模糊，職工發展的導向不明確，職工隊伍凝聚力不強，干勁不足，對單位的發展影響很不利。

二、加強職工績效考核工作的幾點方法建議

1.將360度考核體系充分運用到地勘單位職工績效考核中去。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。360度考核打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象，能夠較為全面地對被考核者進行工作業績評價，也有助于被考核者多方面能力的提升，對于考核工作的公正客觀可行有很好的促進作用。2.明確考核內容，量化、硬化考核指標。從職工績效考核的可操作性出發，以崗位所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據，不同級別、不同工作性質的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模范表率、決策水平、協調能力等而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工作速度、業務技能等；技術人員的考核要素在于創新成果而財務人員的考核要素是工作縝密和嚴格遵守財務制度等。根據地勘單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績、廉五個考核要素進行具體的細化、量化（見下頁表1）。3.規范考核方法和打分權重。為使考核工作能夠順利高效的實施，單位要成立考核工作領導小組，工作人員由人事部門職工擔任，領導小組成員涉及單位重點部門的負責人，對單位整體工作有全面了解，一般為七到九人全程參與職工年度績效考核工作?？己朔秩齻€層面進行。第一層面由本部門職工對其進行測評打分，占總考評分的30%；第二個層面是全隊職工代表進行測評打分，測評分數占總考評分的40%；第三層面是考核領導小組和單位高層領導對其進行測評打分，占總考評分的30%，根據不同權重的計分，得出被考核者的最終得分。同時要注意平時考核的重要性，各職能科室對自己管理范圍內的工作做好日常臺賬的記錄，如考勤記錄、各項材料的上報、獲獎情況等，這些平時的工作結果累積起來，年終進行考核測評有理有據，評出科室、職工的檔次更為科學合理。4.嚴格考核程序，通過不同層次職工360度的打分測評，被考核者與領導、所在部門的職工、各公司職工長期工作、學習和生活在一起，大家對被考核者的思想素質、學習情況、業務能力、工作業績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，詳細的測評標準也為大家提供了依據。除量化測評外，還可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。5.做好考核工作公示與總結反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時的總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，對今后人才培養、干部選拔等方面提供依據。其次，加強績效考核的反饋工作，各基層單位領導也可以充分掌握本部門人員的優缺點，有針對性地做好管理工作，向被考核者反饋自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過績效考核工作對被考核者、基層單位、單位整體的工作都能起起到激勵和鞭策作用。

三、充分運用考核結果，發揮績效考核作用

1.與提薪和獎金的關系。目前基本執行的是一年優秀獎金800元，連續三年優秀獎金1500元，下一年再重新計算的一次性獎勵方式。工資的提升或調整，主要依靠單位統一進行。這種純粹的“齊步走”調資方式，使日?？己伺c工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發放變得復雜繁重。而現代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，因此必須對每一位職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。我們應該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。2.績效考核與晉升、調動的關系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求。職工有了工作，拿到工資，就會希望進一步獲得單位的承認，他們會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。也就是說將職工日常工作能力、工作態度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據。當把考核引進競爭機制，并作為晉升依據的同時，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且是令人愉快的。有效運用考核成果。根據崗位目標任務的要求和考核情況，及時進行績效工資和獎懲兌現，鼓勵先進，鞭策后進；形成獎優罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。使優者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現狀不思進取的惰性心理受到撞擊，形成“創先爭優”的良好氛圍。

四、需要思考的問題

職工績效考核作為人力資源管理的工具和方法，很多單位都進行了積極探索，并投入了較大的精力，但真正通過績效考核達到預期目的的單位卻并不多，像我們這樣基層地勘單位的考核雖然取得了一定的效果，但與最初的想法以及在工作中起到的作用還是差距很大，這說明，我們在很多時候對績效考核的理解還是不全面、不系統，才導致這項價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多單位所理解的那種秋后算賬式的考核或者評價。因此如何加強對績效考核的管理，便成了擺在我們面前的重要課題。地勘事業單位要不斷發展，建立科學的人力資源管理方法與體系非常重要，需要我們每個從事人力資源的管理者創新思維、不斷探索人力資源管理新局面。

作者:姚桂蓮 單位:新疆地礦局第四地質大隊