民營醫院財會部門績效考核探析

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摘要：在醫院管理領域，對臨床的績效考核有很多較成熟的研究。但是醫院行政后勤管理科室的績效考核及獎金分配一直是較薄弱的一個環節。而民營醫院的財會部門作為民營醫院這個特殊醫療主體中的一個特殊的行政管理部門，其績效考核分配機制也具有獨特性。本文以F醫院管理實踐為例，介紹民營醫院財會部門績效考核分配機制的方法與具體運用，希望能對醫院行政管理部門的績效考核改革起到拋磚引玉的作用。

關鍵詞：民營醫院；財會部門；績效考核；獎金分配

一、F醫院績效改革的背景

F醫院成立于1990年，是全省首家民營二級綜合性醫院。醫院按三級綜合性醫院建設和管理，核定床位660張,開設21個病區，現有員工1080名。另有總建筑面積16.8萬平方米、批準床位1000張的新院區正在建設中，計劃于2020年10月投入運營。屆時，全院員工將超過2500人。醫院臨床科室從2003年開始實行績效工資制，多年來持續不斷進行改革，曾在2013年的全國醫院文化建設年會上就績效管理經驗在大會作主題發言。但是財務部門與其他行政管理科室的績效改革卻一直止步不前。初期實行固定工資制，弊端十分明顯；之后與大多數醫院一樣，采取臨床平均獎結合崗位系數模式。崗位系數主要根據職務類別，設定0.8-2.5級差系數。此模式雖然較固定工資模式有了很大進步，但是依然存在吃大鍋飯、干好干壞一個樣的問題。因為普通行政管理科室普通員工對“平均獎”都無能為力，崗位系數一旦職務確定，通常情況下也都只能被動接受?？冃И劷鹌鋵崨]有真正體現效益、質量的考核意義。2015年F醫院行政后勤實行大部制管理，即按功能劃分為醫務部、護理感控部、行政管理部、人力資源部、經營發展部、后勤保障部六大部門，隨著醫院組織架構的調整，績效考核改革再次提上議程。此次績效改革不再采取對所有部門同一時間執行相同方案的一刀切方式，而是有步驟地先選典型試點再推廣。而財會部門作為其中一個試點科室先行改革，主要基于以下幾點：（一）財務管理工作的重要性及績效考核的迫切性。財務管理涉及醫院運行管理的方方面面，是各種問題的凸顯點與矛盾的集中點。財會部門從傳統的核算職能向管理職能轉型是醫院發展的一個重要落腳點。F醫院的財會部門與許多醫院一樣存在一些問題，比如人員素質整體不高，全科室12名員工，擁有中級以上職稱的僅2名，部分員工安于現狀，對學習熱情不高、職業規劃模糊；個別崗位人浮于事，不愿挑擔子擔責任；安于傳統的制定憑證、整理憑證、制作報表等通常工作，不善報表分析、不善業務指導；也存在人才流失問題；現有人員對于目前工資也有諸多抱怨等。如何留住人才、如何激發財務人員的工作學習的積極性、如何發揮財務管理在醫院運行發展中的作用，也是當前行政管理中一個難題。此次改革之前，F醫院財會部門與“績效考核”相關的內容僅體現在年初簽定的科室目標管理責任書上，其中對報表質量、服務質量、全院成本率控制做了相應的指標考核要求，此三項指標年度考核，有相應的獎懲措施。但月度的績效獎金于改革前二年已形同虛設，雖然有“績效獎金”名目，但已無實質內容，基本上都是“固定績效”制?？冃Э己藳]有落地政策支持，自然也就流于形式。（二）財會部門是績效考核主體之一。在F醫院完整的績效考核體系中，財會部門負責許多財務類指標的考核，又是全院績效獎金的核算部門。財會部門的負責人在績效考核小組及薪酬分配委員會中擔任重要職務。因此，相較于其他科室，財會部門對績效考核更能理解和接受，對考核結果更能客觀分析總結，這些都有利于改革推進。（三）財會部門兼具其他行政科室的特點。人多、崗位多、但職責相對清晰；工作難以量化；工作成果外部人員難以考核，這些也都是績效考核的難點所在。財會部門的改革對其他類似部門很有借鑒意義。

二、F醫院財會部門績效改革的思路與方法

（一）結合行政崗位特點設置獎金分配相關因素。1.個人、科室、醫院“同呼吸、共命運”：以臨床平均獎與院齡因素體現。2.要關注員工的個人成長：以職稱、學歷因素體現。3.要體現工作質量、工作強度：以崗位工作因素體現。行政管理科室績效獎金多少不可能脫離醫院的綜合效益，醫院的醫、護、技、行政作為利益共同體，共擔風險，同享收益。臨床平均獎綜合考慮了臨床科室的經濟效益、醫療服務質量及效率等方面因素。因此，F醫院的財會部門績效獎金以臨床平均獎作為基數。一是保持與臨床的相對平衡，行政過高或過低的績效都不利于人員的穩定；二是保持與醫院的綜合效益的相對平衡，水漲船高，方能在大浪中永續前進。在個人系數上主要考慮崗位工作（權重75%），輔之以職稱（權重10%）、學歷（權重10%）、院齡因素（5%）三個要素。醫院臨床上“考職稱”氛圍比較濃厚，行政管理崗位的職稱意識則比較淡漠。雖然現在臨床上也都在強調“不惟職稱論”、“職稱不能代表一切”，但是基于我國醫療行業人才培養的現狀，職稱依然是衡量人才的一個重要標準。同樣在醫療行業的財會領域，“職稱”不僅在很大程度上代表一個人能力水平，也代表一個財會人員的學習力及上進心。學歷因素也同樣旨在吸引更多高學歷人才的加入，也鼓勵現有人才的進一步學習和深造。（二）崗位評級。此方案重點內容在于如何考慮崗位工作因素，即崗位評級。財會部門相較于其他科室，工作內容相對固定，呈現周期性、模塊化特點。一方面財會制度和內控制度關于“輪崗”、“不相容職務分離”要求，另一方面人員流動（產假病假等情況）難以避免，民營醫院用人講究靈活，在滿足財務規范的前提下，很可能會身兼數職，因此部門內部工作的交接與分離都比較頻繁。因此，績效考核相應的也應該“能分能合”，才能體現獎金分配的公平性。崗位評級主要借鑒“海氏三要素評估法”，在此基礎上進行了簡化與應用?！昂Ｊ先卦u價法”基于崗位按照三個要素進行評估，確定各職位等級。但其實“崗位”、“職位”相對固定，其工作內容確是隨時有可能變動的。如果按照“崗位”、“職務”定系數，其實并不能真正反映個人工作量。因此F醫院財會部門的崗位評級，有別于“海氏三要素評估法”的職位評價，其實是對每項日常工作的評級。1.制作“財會部門崗位工作評價表”。評價表分五大因素，即耗用時間、責任輕重、工作關聯（協調與溝通）、技能要求、工作壓力。五大因素各分4-6級考核分，為統一理解，對每個因素分別注釋具體定義及舉例說明。五個因素考核分總分100分，其中“耗用時間”所占權重最大，滿分為60分。2.科室成員羅列各自崗位工作，要求工作分解至可分離單元。經科室成員反復商討后，最終形成72項具體財務工作。這72項財務工作相對獨立，能分能合。3.科室各成員對每項工作進行評分。評分過程強調評分者必須對崗位工作充分了解，客觀公正。對于尚不熟悉某項工作的員工，必須通過溝通了解后進行評分。實在無法了解的，寧可缺項，也不允許盲目評分。由于財會部門多數員工都已進行輪崗工作，即使個別員工尚未全部輪崗，在上述要求下，也都基于自身很可能會交接某項工作的考慮，會實事求是地進行評分?？剖以u分結束后，經人事主管部門及薪酬分配委員會審核再議后核定最終分數。4.根據員工承擔的具體工作，也就有了相應的個人系數。此系數能真正反映工作多寡、工作壓力、工作聯系等，做到：制作憑證與審核憑證有別、統計數據與分析報表有別、每周一次與每天都做的工作有別、簡單重復與突發應對有別、只承擔小部分工作與主動承攬多項工作有別。工作交接，則系數也相應調整，真正體現了“多勞多得，優勞優得”的績效分配理念。（三）分級考核。以往績效考核止于科室，甚至難以到達科室。因為對于行政科室，特別是對于財會部門這樣相對“封閉”、工作“保密”的科室，由誰考，如何考，考什么都是問題。即使采用360度績效考核體系，指標依然止于表面，結果依然不能反映成績。此次改革，索性摒棄表面考核，將之逐步分解，各層級只保留相關可考部分。院部之于科室，考核紀律、重大報表差錯（已暴露）等院部層面已定的考核獎懲條例；科室之于員工，考核內容就比較全面，德能勤績廉等。因為科室內部互相之間方方面面都是公開透明的，比之于院部直接對員工的考核，將此考核權限下放至科室，更加客觀公正。此部分在科室二級分配中體現，是對上述績效分配五要素基礎上的補充完善。

三、改革心得

（一）注重績效考核與獎金分配的公平性?？冃Э己伺c獎金分配的公平性，體現在“不患寡而患不均”。此處“均”的理解并不是平均，而是報酬與勞動的匹配。至從開始實施新方案后，F醫院財會部門的員工更樂于輪崗與兼職，也能接受自己與他人薪酬的不同。（二）探討多模式的績效考核方案。每個績效考核方案的提出，都有其針對的主體、考核內容及適用期間，不可盲目推廣。在F醫院行政管理科室的績效改革中，其實還存在其他模式：比如宣傳部門的績效獎金是綜合了工作過程和工作結果的考核；外聯部門更測重于工作量考核；醫務部與護理感控部則更多與臨床掛鉤。績效考核方案沒必要“清一色”，講究整齊劃一。（三）加強“人文管理”。在人才培養上，民營醫院與公立醫院相比有著先天不足的弱勢。一方面，民營醫院要建立更加科學、公平、靈活的績效考核及薪酬分配制度，另一方面，要在情感歸屬、職業發展等“人文管理”方面做足功夫，這樣才能提升醫護及管理人員的工作積極性，才能成就民營醫院的“百年大業”。

參考文獻：

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作者:李丹花 單位:義烏復元醫院有限公司