家族企業權杖交接論文

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摘要：目前，中國的民營經濟已成為國家和地方的經濟新增長點和技術創新的主要載體，而隨之而來的民企家的“權杖”交接問題也愈變得更加嚴峻，本文力求從當前存在的三大誤區入手提出“權杖”交接的對策。

關鍵詞：家族企業誤區接班人對策

一、引子

（一）局部問題。2003年1月22日，山西海鑫鋼鐵集團董事長兼總經理李海倉在山西省聞喜縣遭槍擊身亡。2003年8月17日，甘肅長青置業有限公司法定代表人、董事長蘭州富豪劉恩謙遭遇槍殺。2003年9月7日，有河南首富之稱的黃河旋風公司控股股東、河南黃河實業集團股份有限公司董事長喬金嶺突然去世。

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（二）整體現象。我國從上個世紀70年代開始創業的第一批企業家，就算當時都是20多歲的小伙子，時至今日，平均年齡也應在50－60歲之間?！?a href="http://www.trq119.com/lunwen/guanlilunwen/qiyeguanlilunwen/200907/233635.html" target="_blank">權杖”交接問題對他們來說已經變得越來越嚴峻。

二、“權杖”交接存在的誤區

今年以來，幾位民營企業家的猝死，讓人們對民企接班人問題非常關注。在民營企業“權杖”交接過程中一般存在三個誤區。

（一）是“卯糧寅吃”。為了解決企業一時人手緊的問題，或者感到自身精力不夠，有的企業家不惜讓子女放棄繼續深造的機會，甚至中斷學業，到企業里幫忙。這樣選定的接班人，雖然在知識和眼界方面比父輩強，但也非常有限。

（二）是“拔苗助長”。子女一上來就委以重任。但是他們首先沒有經過幾十年的摸爬滾打，缺乏父輩的社會閱歷和社會關系。同時他們面對的也不再是父輩創業時的幾百、幾千塊錢，而是上億，甚至十幾億的資產。這樣的接班必然為企業埋下巨大的潛在風險。

（三）是“子承父業”。在很多家族式民營企業中，企業主總是覺得還是兒子可靠，應當把產業父傳子、子傳孫。這種情形只有在一種狀況下成立，那就是這個兒子確實是最優秀也最合適這個位子，但這不是規則。誰又能保證，兒子的兒子一定是優秀的呢？沒有擇優錄取，只看一時一世，是目光短淺的表現。

一個典型的案例就是美國王安公司的興衰史。王安公司原本實力雄厚，1984年營業額高達33億美元，雇有2．48萬名員工。受中國傳統文化影響，王安本人對家族外的美國高層主管缺乏信任。因此，當外部競爭環境發生變化時，他便把公司的大權交給自己的兒子，而本應接掌權力的美國經理卻遭到冷落，結果導致許多有才華的經理人在關鍵時刻離職而去，使公司業績一敗涂地，到了不可收拾的地步。

三、“權杖”交接的對策

（一）加強“子女”培養

目前，中國民營企業主對子女的培養重視程度越來越高。據廣東出國留學機構介紹,廣東省每年的留學生出國留學費用在100億美元左右,在這個數字的背后不僅僅有父母的“望子成龍”之心,其中,很大一部分則是一些家族企業業主為了培養企業“接班人”,讓子女學習歐美先進的企業管理制度,從而讓自己的企業代代相傳。

古語說得好，百年樹人。民營企業的接班人培養越早著手越好，而且必得二三十年不間斷的，方見效果。

李嘉誠在兩個兒子八九歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司的董事會。大學畢業之后再送他們到美國深造。為了培養兒子的艱苦精神，從不給他們零花錢。每逢星期日，李澤楷就跑到高爾夫球場當球童掙日常的零用。學成歸來，李嘉誠先把他們派到加拿大的分公司磨練一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大顯身手。哥哥李澤鉅一手策劃長實、和黃的重組，使市值猛增260多億港幣。弟弟李澤楷則與新加坡巨富爭奪香港電訊一舉成功。從此，李氏兄弟開始叱咤香江。

（二）建立培養人才的機制

無論是家族企業還是非家族企業，關鍵是建立培養人才的機制。在《財富》全球500強排行榜上，家族企業占據了將近1/3的席位。福特、強生、凱悅、摩托羅拉、Nordstrom、菲利浦·莫里斯、沃爾瑪、迪斯尼……這些被稱為“夢幻企業”的公司，不僅源自家族，而且至今也由公司創始家族成員控制。他們能夠保持長青，主要在于其完善的對人才（包括家族繼承人）的培訓機制。人力培養不是一朝一夕的事，企業內如果沒有一套完整的教育訓練計劃，到時候去哪里找適當的人才？

根據一項國際管理人才的調查顯示，當戰后嬰兒潮出生的領導人開始退休之后，許多企業都將出現領導人的接班危機，因為過往的企業改造與組織扁平化發展，使中層主管人數銳減，自然讓可培訓的中階主管人數變少。

所以，不少國際大公司已開始制定企業領導人培訓計劃，希望透過有系統的評估量表與培訓方針，培育人才，畢竟要數量充足，才有辦法去“選”賢，否則就失去了讓專業接班的實質意義了。

（三）摒棄“家本位”思想,學會從企業外部選拔接班人

中國加入WTO后,隨著經濟全球化、競爭國際化，企業的經營環境變化更快,競爭日趨激烈,要求企業要有更強的創新能力和應變能力,一個企業處于強烈的變革中時,眼睛不光要盯著內部,還要盯著外界,充分利用國內國際人力資源市場，尋求領導變革的新力量。

對于接班人采用的是“空降兵”的民營企業可以效仿美國公司普遍實行控制權與管理權合一與分離交替的的領導結構形式。在這種形式下,往往先是董事長、首席執行官和總經理三位一體;然后由于年齡或其他原因,保留董事長(首席執行官)而將總經理傳遞給接班人;新任總經理能勝任,則進而將董事長傳遞給他,不勝任的話則重新選擇總經理。這種合一與分離交替的方式,有可能成為那些不能在家族內部選擇合適接班人的大公司可供選擇的方式,由于這種方式在選擇不當的情況下可以再選擇,不至于造成無可挽救的后果。

（四）用企業文化取代家族文化，突破“英雄主義”瓶頸

在中國民營企業成長過程中，企業家個人因素起了很重要的作用。很多中國民營企業都是在創業者手中像變魔術似地發展壯大，企業家的個人名望甚至要大于企業的名氣。

在“權杖”交接時便出現了“英雄主義”瓶頸，創業者一旦離開企業便會導致人心渙散、業績下降，出現新任執政者無法控制大局，甚至隨之倒閉。

因此，用企業文化取代家族文化是非常必要的。企業文化強調，如果企業中的每個人都認為企業目標是正確的，接受它并為實現它而努力感到自豪和驕傲的話，那就為企業目標的實現提供了可能。家族文化則強調的是在家族宗法或血緣關系的前提下，每個家庭成員都應為家族的目標或利益而努力。

形成具有非血緣性、非聚居性和開放性的企業文化后才能保證優秀的接班人保持公司戰略的連續性和一致性，才能繼續在競爭中立于不敗之地。諸如現在的微軟沒有了比爾·蓋茨也能照樣發展，有競爭力的企業一定有企業發展的動力，而企業憑什么來凝聚人心的問題，就是企業文化的問題，解決不好這個問題，企業就會敗下陣來，當然也無法走得太遠。當民營企業家在“權杖”交接前就已經形成了良好的企業文化，那么接班人就能更好的繼承和發揚光大。

今天私人資本發展到一定程度，在一定意義上說，就很難再由私人或者靠個人英雄主義來發展、去經營。如果他一定這么做，就一定會喪失競爭力，發展不起來，乃至被淘汰。社會的進步同生產經營的社會化不可分割。

因此，隨著市場環境的完善,中國家族企業應該突破家業不傳外人的局限,在努力培養家族成員接班人的同時,放眼家族之外,適當引進家族以外的人才,并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。也只有這樣,企業才能實現經營權的順利交接,才能走出“富不過三代”的怪圈,才有希望成為幾代常盛不衰的百年老店。

參考文獻：

1、潘晨光方虹，家族企業的繼承問題初探[J]，世界經濟與政治論壇，2003（1）

2、盛立強羅國蓮，如何看待民企家族制[J]，企業經濟，2003（6）