家族企業所有權與經營權論文

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一、家族企業、治理結構及其分類

(一)家族企業概念界定

關于家族企業的概念，眾說紛紜。綜合各種觀點，筆者認為，家族企業是家族擁有全部或部分所有權與經營權的企業。從家族企業這一定義出發，調查數據顯示，溫州的中小企業幾乎都屬于家族企業。

本次調查選擇了99家溫州中小企業，制造為主75.8％，服務為主11.1％，商業為主9.1％，其他4.0％。其中有限責任公司占59.6％，股份有限公司占26.3％，二項合計占85.9％。個人獨資企業占9.1％，合伙企業占5.1％，。公司成立時間，最多是1996-2000年，占32.3％，其次為成立于2001年及以后占29.3％，成立于1991—1995年占25.3％，成立于1980—1990年占12.1％，成立于1980年前的占1％。調查數據顯示：

1溫州家族企業的所有權與經營權高度統一

企業的總經理、廠長來自主要投資人擔任的占81.8％，由非投資人擔任的僅占18，2％。業主及家族成員共同擁有的股權占企業股權比重100％的占38.4％，90％-100％占15.2％，80％-90％占7.1％，70％-80％占8.1％，60％-70％占9.1％，50％-60％占7.1％。業主的股權占企業股權比重100％占37.4％，90％-100％以及70％-80％占13.1％，60％-70％占15.2％，50％-60％10.1％，50％以下占7.1％，80％-90％占4％?？梢?，溫州家族企業決策權與經營權、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。

2公司的權力制約機制未能建立，聘任家族外職業經理人的比例不高

溫州家族企業設有董事會的占37.4％，設有股東會的占40A％，設有監事會的占16.2％，設有職工代表大會的占18.2％。企業董事長與總經理配置情況合二為一的占41.4％，分別設置的占58.6％。重大經營決策由董事會共同決策的占28.3％，企業主和主要管理人員共同決策的占65.7％，企業主本人單獨決策的占6％。溫州聘任家族外職業經理人的比例不高，其中CEO來自家族外的比例僅占18.2％，高管人員的選擇主要通過公開招聘的占81.8％，通過獵頭公司的占7.1％。

(二)家族企業不同治理結構的類型

我們的調查顯示，溫州家族企業因其治理結構不同可以分為三類。

1古典家族企業

家族完全以血緣關系為紐帶對相關企業實行全面控制，企業所有權和經營權合為一體，財產權高度集中于家族成員，家族經濟與企業經營完全融合。從我們調研情況看，財產權高度集中于家族成員，家族經濟與企業完全融合仍然占主導地位。所有者控制企業大部分業務占81.8％，總經理、廠長來自主要由投資人擔任占81.8％，全部來自本家族占4.0％。

2家族控制與現代公司相結合的混合型家族企業

這類企業一般采用股份有限公司形式。家族利益通過家族成員或家族企業對該公司實行有效的控股。公司根據法律規定的現代公司制度設置了管理制度，公司的經營權大部分轉移到職業經理人手中，實際運作中家族通過“用手投票”機制參與公司的管理。在目前溫州經濟發展中，許多處于學步期、青春期的家族企業以這種形式出現。我們的調研表明：所有者不控制企業大部分業務經營占18.2％，非投資人擔任總經理、廠長的占18.2％，企業決策狀況董事會共同決策的占28.3％，企業主和主要管理人員共同決策的占65.7％，主要管理人員來自本家族的占企業管理層(包括董事長、總經理、副總經理、董事、監事、財會負責人等)的比例是1/5及以下占43.4％，2/5左右占28.3％，3/5左右占19.2％，4/5左右占5.0％。

3由家族企業發展而來的有家族參與的現代公司

這種公司的初始發展往往是古典家族企業。在公司成長過程中，企業規模經濟的需要導致企業經過多次增資擴股，股權已相當分散。由于資本市場的約束和國家法律的完善，公司的治理結構不斷規范，其在法律程序和實際經營管理中完全符合現代企業制度。我們的調研表明，認為今后企業發展應該突破家族制的占29.3％，實行現代企業制度的占58.6％。說明企業都具有向有家族參與的現代公司轉型的愿望。

二、家族企業發展中遭遇的困境

(一)人力成本的增加

家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員。創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。

隨著企業的發展，一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度；另一方面，由于企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多。而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低。因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

調查顯示，制約溫州企業競爭力提升的主要因素中，人才短缺占69.7％，在所有因素中高居第一位。而土地使用權因素，技術創新能力，經營管理水平分別占第二、第三與第四位，為33.3％、28.3％與25.3％。調查數據還顯示，有71.7％的企業需要招聘高素質專業技術人才，而要求保持技術人員穩定性的占57.6％。

(二)問題與信任危機

由于免費搭車、合約執行過程中信息不對稱等原因的存在，各種類型的家族企業內部都有可能存在著成本，會出現諸多問題。戈梅斯·邁加等人甚至認為，家族控制企業中由于固守職位而引起的問題可能比非家族企業還要嚴重。同時，在家族企業中，由于所有者、董事會和管理者(人)三方通常由相同的人或者至少來自相同家庭的人來擔任，這就使得職位、職責等重疊，有時甚至完全融合。因此，家庭影響也可能由于裙帶主義和自我控制產生成本，減少了企業接近有效勞動力市場的機會，使企業無法從企業控制市場中獲益。

隨著企業價值的上升，民營企業主和職業經理人之間的信任有可能出現下降趨勢。在企業規模較小時，如成長期，雙方之間往往能保持高度的信任，共同把企業做大。相反。一旦企業達到一定規模，兩者之間就容易發生信任危機。而這時也是最容易出現內部人控制的時候。

溫州民營企業聘請職業經理從事經營管理活動，往往導致人和所有者利益上的不一致以及信息的非對稱性，造成成本的上升。

(三)制度變革的文化約束

企業文化作為一種經濟資源，通過塑造具有共同理想信念、明確的價值指向的企業團隊，可以使得產權界定、監督的費用減少，即管理成本降低。家族企業的迅速發展，離不開文化、意識形態的作用。溫州模式的成功秘訣就是找到了一種降低交易成本的最佳經濟組織形態，這是區域文化、交易成本共同作用導致的制度選擇。但是家族企業治理結構進一步變遷的主要約束也來自文化，如溫州人寧為雞頭不為鳳尾的獨立意識，長期潛移默化受永嘉學派的功利思想影響的主導意識，以及受無緣關系支配的狹隘的家族意識是溫州企業制度變遷的主要障礙。

近年來由于家族企業運行的諸多弊病，不良文化嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力。不少企業也開始改變觀念，家族控制的欲望已經大大減弱。99家溫州民營企業的調查數據顯示，認為家族應該擁有企業的絕對控股權的仍有22.2％，企業的關鍵性崗位應該由家族成員擔任的也占10.1％，但是，有50.5％的企業認為，企業做戰略決策時應該引入非家族成員，48.5％的企業認為，進入企業的家族子女應該從低層做起，超過一半的企業認為，家族成員只有確實勝任時才能被雇傭。

三、家族企業的演變路徑

制度變遷的原因之一就是相對節約交易成本，即降低制度成本，提高制度效益。所以，制度變遷可以理解為一種收益更高的制度對另一種收益較低的制度的替代過程。制度變遷的成本與收益之比對于促進或推遲制度變遷起著關鍵作用。只有在預期收益大于預期成本的情形下，行為主體才會去推動直至最終實現制度的變遷，反之亦反，這就是制度變遷的原則。古典家族企業的困境意味著家族企業必須進行治理結構變革，那么古典家族企業究竟向什么方向發展?

調查顯示，溫州民營企業發展趨勢方面，有68.7％的公司認為應該是重視人才引進與人盡其才，有58.6％的公司認為是實行現代企業制度，有50.5％的公司認為應該是引進外來管理人員，有29.3％的公司認為是突破家族制。此外，認為技術人員入股占19.2％，公司上市占10.1％。

20世紀70年代末到90年代中期是溫州企業家族化時期，溫州經濟處于溫州古典模式階段，民營企業所有權與經營權為家族所有，企業處于原始資本積累時期，企業利益與家族利益高度一致。20世紀90年代中期開始，部分溫州企業向家族企業化與超越家族企業階段發展。具體表現為：企業完成最初的積累走向規?；?，家族掌握不完全的所有權和主要的經營權。家族開始適應企業，家族利益逐步屈從于企業利益，企業經營管理擺脫家族控制交由職業經理層。

改革后的溫州民營企業產權由眾多分散的社會股東組成，或由少數大股東持有，突破獨資經營的局限，通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。一些企業的管理和技術人才乃至部分職工中的骨干參與資本，以強化這部分人的自我激勵機制和減少其流動性。溫州民營企業中最有代表性的正泰集團和天正集團都是這樣，股東人數都已增加到幾十人甚至百余人，技術骨干和管理骨干大都入股，企業由“人合”公司逐步向“資合”公司過渡。

四、結論

家族企業形成了獨特的產權體系與治理結構，這是家族企業活力的源泉，也是家族企業進一步發展的障礙。為了節約交易成本，降低制度成本，提高制度效益，家族企業會推動治理結構的變遷?，F實中家族企業的治理結構變遷，受很多因素影響，如交易成本、文化因素等。文化約束導致的路徑依賴是影響制度變遷的重要力量。通過第二形態的現代企業制度，家族企業至少需要在一定程度上分離所有權與管理權，將企業經營管理的權力從集中于家族成員手中逐步轉移到聯合所有權模式；完善制度，消除免費搭車、合約執行過程中信息不對稱等情形，建立業主與高級管理層之間的關系網絡；擴展家族信任，建立企業戰略聯盟，實現家族企業的變革。