企業招聘問題分析論文

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摘要：當前，結構化面試已成為企業招聘中常用的一個新技術、新方法。據此，從企業招聘中常遇到的典型問題入手，剖析了產生這些問題的根本原因。同時根據為企業咨詢服務的實踐經驗和專業研究，針對企業招聘的難點、疑點，提出解決的方法和思路，為企業的人力資源選才、招聘提供借鑒與參考。

關鍵詞:結構化面試；企業招聘；應對策略

Abstract:Structuralizedinterviewhasbecomeanewtechnologyandmethodfrequentlyusedintheenterpriseemploymentadvertising.Thepaperanalyzessomepopularissuesinit.Accordingtothepracticesofenterpriseadvisoryservice,thepaperpresentsthesolutionsasnecessaryreferencesfortheemploymentadvertisingofenterprisehumanresources.

Keywords:structuralizedinterview;enterpriseemploymentadvertising;countermeasures

結構化面試是指面試的內容、形式、程序、評分標準及結果的合成與分析等構成要素，按統一制定的標準和要求進行的面試。它的基本原理是：對同類應聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標準評分。問題的結構就是招聘崗位所需要的人員素質結構。[1-2]一些企業HR的從業者為了企業能召集到“能戰能勝”的“千里馬”，嚴把招聘關，運用這些先進的招聘方法和面試技巧，使企業的招聘能力和效果有了一定的提高，但還有相當一部分企業的人力資源從業者對結構化面試的技術和原理理解得片面、狹隘，沒有真正掌握結構化面試的真諦，因此嚴重影響了企業招聘的效果。[3-4]近幾年，一些專家學者或HR從業人員在對結構化面試的研究和使用更多關注方法的掌握和設計上，對管理實踐中存在的問題，仍然沒有找到解決問題的方法。幾年來，筆者多次作為專家組成員參加了一些企業的招聘活動，發現和了解招聘工作中存在的主要問題，為此，筆者通過對典型問題歸納、分析，及多年咨詢服務的經驗，希望能夠幫助企業找到解決問題的方法。

一、存在的問題

（一）考官對各要素評比標準的理解缺乏一致性

面試中，各位考官由于崗位、資歷、學歷、性格等等方面的不同，對每一條要素的理解不同，甚至具有很強的主觀性。因此考生能得到公正的評價成為企業招聘的重要問題，甚至影響了面試的真實性和有效性。筆者在佛山一家電子生產企業的招聘中發現這樣的評分結果（見表1）。

表1中，W1和W7兩位考官的達標標準和其他考官相比，具有顯著的差異。尤其是對每一項的標準理解上也是起伏較大，并不是習慣性對每一個人和每一條標準打高分或打低分，而是對每條之間，每人之間都有不同的理解和認識。評分標準缺乏穩定性，影響了整體評分結果的可靠性和公平性。

（二）考官的組成結構缺乏專業性

面試考官的組成，具有很強的結構性，有人力資源部的人員、用人單位的人員，有時還需要有顧問專家的加入。正是這種組成人員的協作分工，體現了考官各司其責的專業性。但很多企業往往忽視這一點，考官組成基本是企業人力資源部成員，對應聘者專業知識的把握往往不夠準確。筆者在為廣東某港資服裝企業培訓的時候，很多基層管理者反映人力資源部招聘的效果比較差，每年都有大量招聘來的員工被下屬二級公司退回，或者通過二級公司的領導利用個人關系調節到另外的二級公司。通過了解，筆者發現這家紡織集團的人力資資源部有一個專門負責招聘的工作小組，這個小組的成員全部都是剛剛畢業1-2年的大學畢業生，而且這些畢業生沒有一個具有紡織專業的學歷背景和工作經驗。因此，這家企業的招聘工作出現問題就一點不奇怪了。

（三）招聘面試提問過于程式化，缺乏必要的靈活性和提問技巧

許多企業面試考官在招聘的時候，結構化面試的問題由于是提前設計好的．必須按嚴格的程序進行．且由于時間的限制．談話更多圍繞已定問題來進行．這樣應聘過程比較機械、不自然．問題可能顯得唐突．也不能更深入地了解應聘者的思想和內心活動。提出的問題簡單、直觀，缺乏必要的設計與鋪墊，使招聘者回答的信息很難反應真實的客觀情況。例如我在深圳一家科技企業招聘會上遇到這樣的情況，這家企業的副總經理（主考官）對一位應聘部門經理的考生提問了這樣三個問題：

1．這個職位要帶領二十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？

2.你在團隊工作方面表現如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？

3.這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？

候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我管理人員的能力非常強；第二個問題,我的團隊精神非常好；第三個問題,能適應，非常喜歡出差。

事實上，這位副總應該設計開放式的問題，第一個問有沒有領導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人在詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

二、應對的策略

（一）對面試人員進行培訓

許多人認為，一個稱職的面試人員是通過經驗的積累而產生的。但是，在有經驗的面試人員之間，對面試結果也常常會出現爭議，突出表現了對面試結果的不一致性和主觀性，而對面試人員進行培訓是減少偏差的有效途徑。

對面試人員的培訓重點應放在：改善受訓人員的提問技巧、面試的組織、提供支持、建立和諧的相互關系、傾聽的技巧以及掌握相關資料的能力，各種實踐手段、討論、演示、反饋能力的培訓。經過培訓后，可以把這些差異限制在最低的程度，從而使偏見和誤差出現的可能性降到最小。

（二）對面試結果進行評估

面試結果的評估環節，在許多企業招聘中往往被忽視，沒有引起足夠的重視。對面試結果的評估，可以反映出考官評分的失常情況，面試中有無違反程序、主考官發揮失常等情況。評估工作是由專門人員（評分員）匯總考官組的評分與評價，通過面試匯總表來進行（見表2）。

以“綜合分析能力(W1)”為例，首先將7名考官的評分抄錄在相應空格中，然后將最高分9．5填在“扣最高分”對應的空格中，同理將最低分8．0填在“扣最低分”對應的空格中，然后計算出另外5個得分的算術平均分，并將結果8．8填在“綜合得分”對應的空格中。所有要素的綜合得分都計算出來后，根據總分欄中的公式“W1×0．18+W2×0．15+W3×0．11+W4×0．13+W5×0．15+W6×0．12+W7×0．8+W8×0．8”算出的加權和“86．75”即為該考生的最終得分。這一過程也可以通過編制好的計算機程序實現。

（三）對面試人員進行專業分工

參與面試的人員包括：人力資源部的人員、用人部門的人員，有時還需要有顧問專家的加入。人力資源部的人員負責主持面試，控制時間，并負責某些問題的提問、考察和答疑，如工作期望、求職動機、薪資要求、用工政策、工作/學習經歷等一般事項的考察；用人部門的人員負責技能、知識，工作經驗等專業業務方面的考察；顧問專家則從專業的角度對應聘者進行特殊項目的考察。

這樣的加權平均結果才能更準確地反映出結果的專業性、客觀性、公正性。才能提高招聘工作的有效性，提高工作效率，降低人力資源工作的管理成本。

（四）對面試問題要善于進行追問

在招聘面試中，應聘者在回答問題時，往往會避重就輕、言過其實，為了獲得客觀、真實的信息，主考官要善于追問。一般使用STAR追問法。STAR是SITUATION（背景）、TASK（任務）、ACTION（行動）和RESULT（結果）四個方面。

首先要了解應聘者工作業績取得的背景（SITUATION）。通過不斷提問與工作業績有關的背景問題，可以全面了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。其次，要詳細了解應聘者為了完成業務工作，都有哪些工作任務（TASK），每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解應聘者的工作經歷和經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位。第三，繼續了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。最后，才來關注結果（RESULT），每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。

這樣，通過STAR式發問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業負責（招聘到合適的人才），也是對應聘者負責（幫助他盡可能地展現自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局面。

總之，只要企業人才招聘存在,面試就是不可或缺的環節。作為招聘的新技術、新方法的結構化面試，在企業招聘過程中還會遇到各種各樣的問題，因此,對結構化面試關注和研究也將成為一個不衰的話題。

參考文獻：

［1］肖志東，李大為.企業經營管理人才招聘面試考官評分問題研究［J］．哈爾濱工業大學學報(社會科學版)，2003，5（1）：62.

［2］何非，顧磊，藺益.企業人才測評中10大難題［M］．北京：機械工業出版社，2006：98.

［3］李明君,招聘中結構化面試的設計與應用［J］．企業改革與管理，2005(9)：65.

［4］宋長秀，陳洪震，趙進華.優化結構化面試［J］．職業，2006（8）：30.