企業競爭戰略優勢評價論文

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摘要：以形成企業競爭戰略的公司、顧客、競爭對手三個主體角色邏輯關系的“戰略三角理論”為依據，提出了從立足于產品轉向立足于優勢資源、向顧客提供卓越價值來創建企業競爭戰略優勢的基本構想。設計了以明確的企業使命、正確選擇競爭領域為重要基礎，以合理分配與協調優勢資源為核對。內容的戰略優勢創建格局。并基于顧客的觀點，以能向顧客提供的價值、能銷定顧客的吸引力、超越競爭對手的特大力為主要評價因素，建立了企業競爭優勢創建的王元（VAL）評價模式。

為什么有些企業能夠長盛不衰？而有些企業卻舉步維艱？從眾多成功與失敗企業的分析、研究結果表明，“戰略優勢”是企業競爭制勝的關鍵。本文以形成企業競爭戰略的“戰略三角理論”為依據，提出了企業創建競爭戰略優勢的基本構想，設計了以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局，并提供了評價戰略優勢創健的三元（VAI）思考模式。

1.戰略優勢創建的基本構想

競爭戰略是在企業總體經營戰略的導向下,為創建相對于競爭對手的戰略優勢而開展活動的規律體系。競爭戰略是企業總體經營戰略的重要組成部分，而戰略優勢又是競爭戰略的核心。無論是霍爾（W·K·Holr）的從“價格與質量”二者之中取得競爭戰略的優勢，還是波特（M·E·Poter）的以“全部低成本指導原則、產品的差異化、集中優勢重點攻關”來維持和提高企業在行業內的競爭戰略優勢，都是界定在企業——行業、產品——市場的范圍，來考慮企業以創建區別于其競爭對手的戰略優勢而展開競爭的。然而，當今面臨經濟全球化的大環境、大趨勢，一個企業要在與眾多的國內外的競爭對手進行的同臺競爭中取勝，企業以往成功的戰略優勢將難以勝任，而代之以更強調從形成競爭戰略的公司、顧客和競爭對手三個主體角色的“戰略三角”邏輯關系角度出發，來創建公司強于競爭對手的具有獨特性、持久性的新的戰略優勢。而這種新的戰略優勢的成功在很大程度上卻取決于公司與顧客需求變化之間能否保持一種動態的優于競爭對手的協調。據此，企業創建戰略優勢可從以下幾個方面進行基本構想：

第一，在企業的經營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業最大的財富莫過于它的忠誠顧客，因而企業之本就在于為顧客提供價值。這是當今企業經營理念的重大轉變，與以滿足顧客需求的經營理念和比較，其內涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務是遠遠不夠的，企業應考慮如何將其優勢與既定的目標，顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提供卓越的價值，這是創建戰略優勢的源泉。

第二，要以優勢資源為核心設計企業競爭戰略優勢創建的格局。資源競爭理論認為企業是以自己的資源與其競爭對手爭奪顧客，資源是最關鍵的戰略因素。然而，新的競爭條件下一個企業的競爭優勢井不是與其對資源的占有量成正比的，而取決于優勢資源的擁有量，優勢資源決定新贏家。例如，美國規模并不大的西南航空公司得意于它的主動、實惠、風趣服務。也許企業的每一項資源都不具有很高價值，但通過有效的協調和培育能夠使其成為優勢資源。

其次，優勢資源的保持，在瞬息即變的市場競爭中，企業不僅要擁有優勢資源。更重要的是如何保持優勢資源。然而，優勢資源往往難以持久，但只要企業積極進取和不懈努力，集中投入，不斷提高優勢資源的質量和數量，比過去做得更好完全是有可能的。保持優勢資源可從兩個方面著手；一是通過對優勢資源不斷進行投資與更新，提高其等級來保持優勢資源。例如夏普公司60年代電視機和收音機技術是它的優勢資源；為了保持自己的優勢資源，實施逆向整合，研究、發展特殊半導體、電子計算器；到90年代初發展液晶顯示器、攝像機；30年來每提高一次優勢資源的等級，就顯著地增強了自己的戰略優勢。二是通過發揮優勢資源達到最大效用來保持優勢資源。發揮優勢資源的滲透與輻射能力，擴大競爭領域。例如，長虹品牌深受廣大消費者青睞，長虹公司將這種無形資源優勢從彩電業延伸到通訊業、空調業等，使優勢資源在市場上達到最大效用，而一直處于行業競爭的領先者地位。

最后，優勢資源的有效分配與協調?，F實中每個企業一般都有自己的優勢資源，為什么有的企業興旺發達，有的企業捉襟見肘呢？這里有一個對自己的優勢資源管理的藝術問題，即合理分配與協調。一般可考慮以下幾種分配與協調方式。（1）集中優勢資源。集中優勢資源于某一與其相匹配的競爭領域、制定專業化的產業發展戰略，不斷投入、培養、保持、提高這些優勢資源，就能創建戰略優勢而使公司立于不敗之地。聯想集團、北大方正等企業所以能在市場競爭中獲得成功，正是因為它們審時度勢，了解自己的競爭領域，集中優勢資源于專業化的產業發展戰略的結果。相反，巨人集團將自己的優勢資源分配給非相關領域的發展，盲目擴大戰線，而走向了消亡。（2）轉移優勢資源。當公司現有的優勢資源不能得到最大效用之時，就要尋求明智的再分配。將優勢資源轉移到與之相匹配的事業上，這是通過優勢資源的外轉移以創建戰略優勢。另外，公司經營的經驗、方法、技能等是公司的無形資源優勢；然而這些優勢資源大都保存在管理人員的腦子里，往往得不到充分的發揮；因此，將管理人員在公司內各部門之間轉換，乃至與其它企業轉換，就可將這些無形的優勢資源轉移到公司各部門及其它企業，發揮最本的效用，這是通過優勢資源的內轉移以創建戰略優勢。（3）大事優勢資源，近年來企業CIMS集成系統、遠程工作、虛擬公司、電子商務等先進的經營模式為企業創造了強大的競爭戰略優勢，其根本就在于知識、信息等優勢資源的共事所起到的舉足輕重的作用?？萍际堑谝簧a力，它將成為未來企業的核心優勢資源，讓其在公司內充分共享，則將創造出爆發性的戰略優勢。

3．戰略優勢創建的三無評價模式

一種卓越的戰略優勢的創建，通常始于創新的構想，即刻意，再加上企業常年不懈的投資建立、保持和提高優勢資源，同時還要經受與競爭對手爭奪顧客的較量考驗，才能看得到戰略優勢所帶來的效果，這是一個較長時期而又復雜的過程。面對不確定的未來，創建的戰略優勢效果如何？這無疑增加了戰略優勢創建效果評價的難度，采用傳統評價技術進行評價并不能提供滿意的答案。未來的確是不確定的，但企業為顧客服務，向顧客提供價值的使命卻是不會改變的，創建的戰略優勢是否有價值，也只有顧客的評價最具說服力。因此，基于顧客的觀點，以顧客為中心，同時與前述創建戰略優勢基本構想相匹配，以價值（Values）、吸引力（Attraction）、持久力（Lasting－Power）三個主要因素即可建立起戰略優勢創建的三元（VAs）評價思考模式。如圖所示：三個要素互相關聯、互相影響，形成一個顧客為中心的戰略優勢創建的三元評價體系。

3.1價值（Values）

當今市場競爭中成功的企業認為企業經營的過程是向顧客提供價值的過程?！邦櫩拖胭徺I的東西，他認為有‘價值’的東西，才是決定性的”。因此，能向顧客提供的價值是衡量戰略優勢創建的首要標準。價值的評價可以從以下幾個方面思考：（1）有與特定顧客需求相匹配的優勢資源；（2）有提供給顧客價值的具體內涵；（3）比競爭對手向顧客提供的價值更高。

3．2吸引力（Attrartion）

在市場競爭中，顧客決定了企業的命運。因此，為實現企業給營的目的就要創造顧客。為創造顧客所創建的戰略優勢只有真正為顧客所感知、所接受，受到顧客的青睞，能鎖定顧客，才具有吸引力。吸引力是評價戰略優勢創建的核心標準。吸引力的評價可從以下幾個方面思考；

第一，有體現戰略優勢的令人可信賴的證據。具體可測試：（1）替代性，即在一定時期內不被競爭者所替代的戰略優勢；（2）獨特性，即特有資產，競爭者無法模仿的資產；（3）價值比，即與競爭對手為顧客提供的價值比較。

第二，向顧客傳遞價值的方式。例如，以一定的形式向顧客陳述公司的使命；戰略優勢的客觀宣傳，如媒體選擇、廣告創意、定位及表現形式等。

第三，顧客對公司戰略優勢的感知度。如果顧客沒有注意到公司某種戰略優勢就根本談不上吸引力，談不上鎖定顧客。

3．3持久力（Lasting－Power）

常言道，創業難守業更難。企業有一定的優勢資源，也有創建戰略優勢的機會，超越競爭者并不難，但戰略優勢要持久地超越競爭對手是需要有持久力的。持久力是評價戰略優勢的關鍵標準。持久力的評價可以從以下幾個方面思考：（1）企業在競爭中要持久地領先競爭對手一步。主要通過考察與競爭對手的競爭態勢來進行評估。（2）優勢資源提高的速度與等級。主要考察建立優勢資源的投資及投資回報率等；（3）審視公司優于競爭對手的競爭地位。（4）突出重點戰略優勢，為顧客所永久記憶。例如顧客把“海爾”與品質和形象聯系在一起。（5）創造新的戰略優勢。戰略優勢創新是持久力的靈魂，不斷創造新的戰略優勢又在為顧客提供了新的價值；從而永葆戰略優勢的青春活力。

在當今市場競爭節奏快速化的環境中，戰略優勢愈來愈重要，沒有戰略優勢的企業，將面臨著被市場競爭淘汰的風險。因此，創建戰略優勢，創建以優勢資源為核心的戰略優勢，才能超越競爭對手而使企業長盛不衰。