發電企業成本細化管理論文

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摘要：本文簡要闡述了發電企業推進成本細化管理的意義并通過細化成本項目、量化考核指標、責權利統一，建立健全成本管理的約束和激勵機制等途徑，有效地推進成本費用細化管理的問題。通過實施成本細化管理，以提高成本管理水平，實現企業的效益最大化和可持續發展。

關鍵詞：成本細化管理；發電企業；指標體系

隨著電力市場改革的不斷深入，發電市場競爭日趨激烈，企業發展面臨著極大的挑戰，如何節省資源，降低成本，提升公司的成本管理水平，進一步提高公司的核心競爭力，成為現階段發電企業財務管理的核心內容。

一、成本細化管理的內涵

成本細化管理是指企業以精確化、細微化、定量化的成本細分理念，運用財務管理技術與適時模塊技術來實現成本最低化與收益最大化目標的資源配置過程和活動，分縱向細化和橫向細化管理兩種方式。企業縱向成本細化管理是從時間維度上來考察由粗放管理向集約管理演進的過程；橫向成本細化管理是從企業所處行業角度來對比成本管理的水平與控制技術所達到的先進程度的過程。成本細化管理對企業的成本控制及企業的績效考核具有很重要的參考價值。

企業成本細化管理是以精細化操作過程為基本特征。通過全員、全過程生產經營成本費用的預算和管理，杜絕浪費和損失，將企業的各種消耗和成本費用控制在最低水平，通過生產經營全過程監督和管理，發現和堵塞企業生產經營管理中浪費的漏洞和管理的“死角”，提高企業員工的成本節約意識，從而提高企業綜合經濟效益的管理方法。

二、發電企業實施成本細化管理的意義

在當前全社會努力開展構建和諧社會的大背景下，面對“十一五”發展規劃，發電企業迎來了新的發展機遇，同時也面臨著嚴峻的經營形勢。發電企業作為大型企業發展迅速，資源能源消耗大，粗放經營管理狀況嚴重，能源消耗與產出呈現出不均勻狀態。因此，如何用科學發展觀指導發電企業開展成本細化管理，使其為自身發展提供強有力的支撐，進而促進企業的長遠發展和科學管理，是一項重要的任務。發電企業實施精細化管理，對于提升企業盈利能力具有重要的意義。

（一）有效降低產品成本

對于發電企業來說，成本項目中燃料費所占的比重最大，燃料費消耗的變動將對成本起到舉足輕重的作用，同時，修理費及材料消耗所占的比重也較大，對產品成本造成較大影響。而這些耗費主要集中在各個生產班組的各個具體生產環節上，因而加強班組的成本細化管理能真正達到將成本的事后控制變為事前、事中控制的目的，能真正將企業的市場競爭壓力傳遞到最基層，能夠在生產源頭控制住成本，降低企業生產經營成本，提高經濟效益，提升企業贏利能力和市場競爭力。

（二）轉變成本管理觀念

傳統的成本管理思想認為，成本管理是成本管理專設機構及專業人員的職責，與其他員工無關。其實不然，企業的成本費用發生在企業的各個層面，它與各層次、各部門、各員工的活動均密切相關，因而企業所有員工都對自己職責范圍內的成本費用負有管理與控制的責任。推行班組成本細化管理能較好地實現現代企業制度下成本管理觀念的轉變，真正做到“人人重視經濟責任、人人分析經濟活動、人人講究經濟效果、人人關心經濟效益”，體現真正意義上的全員成本管理。

（三）提升公司管理水平

成本細化管理貫穿于發電企業生產經營的全過程。通過實施成本細化管理可以進一步落實企業資產經營目標管理責任制，細化企業成本費用指標管理，量化企業成本費用標準，實現責、權、利相結合的考核體系，保證企業實現目標利潤，從而使目前成本管理向源頭管理延伸和細化，拓展企業管理工作的廣度和深度，提升企業綜合實力，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎；同時成本細化管理是全員參與的一種過程控制管理，這些標志著成本管理由粗放式向精細化轉變，是公司管理理念的提升。

三、發電企業成本細化管理的主要措施

（一）成本細化管理思想的樹立

1.營造細化管理的氛圍

成本細化管理首先是一種理念，一種認真的態度、一種精益求精的文化，因此，細化管理要與企業文化建設緊密結合起來，努力營造追求精細的文化氛圍，培養員工細化管理的思維習慣。各部門可充分利用會議、講座、報刊、辦公自動化系統等各種載體，向全體員工大力宣傳實施細化管理的必要性和重要意義，使員工真正理解掌握細化管理的內涵、宗旨、核心和靈魂，讓細化管理在每個員工的頭腦中扎根。

2.開展員工培訓

在形成細化管理的文化氛圍以后，提高全員素質是實施成本細化管理的前提和必要保障。一方面，企業要培養一批專職的成本管理人員；另一方面還要著力提高企業全體員工的成本管理素質，使其掌握細化管理的操作步驟、技術標準等，保證其在完成生產任務的同時，還要努力為企業精打細算、節省開支，提高經濟效益。

（二）成本細化管理指標體系的設計

成本細化管理是成本管理由大指標管理向小指標管理的轉變和深入，要將構成或影響成本的要素盡可能地分解到末端，因此成本指標體系設計應以成本項目為主線分級展開，根據需要設為若干級，下一級是對上一級的分解或解釋，通過層層嵌套分解，盡量將影響成本的因素分解到末端，以便提供詳細的成本數據。同時指標體系將成本項目各項費用分解到單臺機組上，以機組反映各臺機組的消耗水平，為計算單臺機組的投入產出提供條件，也為單臺機組競價上網提供了成本依據。以修理費為例，可以首先將修理費分解到單臺機組上，然后將單機再分解到汽機、鍋爐、電氣、熱控等各個層面，并對這一層面的指標進一步細分，比如將汽輪機分解到氣缸、隔板等部件。通過對成本指標的層層分解和細化，不僅提高了成本的透明度，而且能夠呈現出各單位成本的真實水平。

在設計上，成本細化管理指標不但要考慮將影響或構成成本的因素層層分解、進行量化，從細節上解釋成本的形成原因，同時要將影響或構成成本的因素分解到各個環節與控制點上，分主客觀因素，發現管理各個環節或控制點存在的問題，直接為管理決策提供依據。

為了更加有效地實施成本細化管理，指標體系中的成本項目應是成本份額大、管理環節較多、可控的項目，如燃料費、修理費、材料費和其他費用。對于工資、社會保險費、折舊費等項目可根據預算進行控制。

在細化成本核算的基礎上，結合生產技術經濟指標，對細化的成本要素逐項進行對比分析（與標準成本、歷史最好水平、考核指標、同行業先進水平對比），總結成績，查找不足，分析原因，制定措施，改善各項管理，狠挖降本增效潛力，要引入技術、設備、生產等專業對成本影響的分析機制，突出專業管理對成本的貢獻能力，充分發揮班組、車間成本分析的作用，形成縱橫交叉的成本分析體系，通過分析，具體量化各項技術經濟指標對成本的貢獻能力，建立起全員全過程量化的成本控制體系。

（三）內部管理模式的改善

為了實現按照細化指標口徑進行數據歸集和傳遞并進行相關管理，需要改變原有的管理模式，對相關的管理制度進行再造。

1.重新梳理管理流程?？陀^分析本單位、部門、班組工作現狀，相應制定出針對性強、操作性強的制度和措施。著眼于提高整個系統的運作效率，進行系統思考，加以整合提煉，最終形成一套完整的精細化管理制度。針對改進后執行過程出現的新問題，進一步實施再分析、再完善、再總結、再提高，做到循環遞進，螺旋上升，最終形成持續改進、不斷創新的工作機制。

2.減少管理層次。根據各部門的工作職責，優化勞動組合，按照精干高

效的原則，配備能力強的工作人員，實現工作精干、高效。根據不同崗位要求，分別制定出具體的細化工作標準，落實到每個部門、每個人、每個工種、每個崗位、每個環節、每項作業、每個動作，并建立科學合理、切實可行的評價體系與考核機制。3.細分責任成本管理單元。核定企業年度各項成本費用預算控制責任目標，將責任目標細化分解落實到各責任部門，使各層次責任部門各司其職，各負其責。通過細分成本管理單元，切實把成本控制責任落實到最小責任體，促進并逐步完善成本管理責任體系。

4.細化預算管理制度。建立“全員、全過程”預算管理，每月末編制下月預算時，各責任中心需要根據各自的工作職責安排詳細的工作計劃，并據此編制精細的費用需求預算，從經濟業務發生的源頭，全體員工開始直接或間接地參與對成本的管理與控制。

5.建立配套的績效考核制度。要建立成本預算和精細化管理目標責任制相結合的薪酬考核機制，制定責、權、利相結合的激勵辦法和獎罰措施。運用崗位目標責任制管理，自上而下把企業成本預算和精細化管理目標層層分解，落實到崗位工作薪酬考核。

6.完善網絡建設。將生產管理體系、物流管理體系、燃料管理體系、核算管理體系、報表管理體系等眾多體系進行重新整合，實現無縫連接。

四、實現成本細化管理要注意的事項

（一）成本細化要慎重考慮執行的效率和成本。越規范細致的制度，其執行成本也越高，所以在實施成本細化管理時不要出現過分追求細化而影響運營效率的問題，過分拘泥于步驟和程序的細分到位，會造成企業為此付出大量的成本。在實施過程中，要重視部門之間的密切合作，避免掉入繁瑣冗雜的流程處理之中。通過細化管理可以使知識和經驗在不斷積累的過程中變成一個個流程或者制度，以發揮其最大的價值，避免大家重復去做同樣的事情。

（二）成本細化管理具有相對性和長期性的特點。成本細化管理是一項系統工程，要根據企業的特點分步實施，相應的制度建設和流程控制要逐步完善，并且隨著社會的進步，科技的發展，人們觀念的更新、認識能力的提高，細化管理的要求和水平會逐漸提高。這些體現了成本細化管理的相對性、長期性，表明成本細化管理是無止境的。

（三）成本細化管理要做到從根本上降低成本。傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作上不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備等。但是現代企業需要從根本上避免成本的發生，這就需要從管理的角度去探索成本降低的潛力，事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略變革。

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