企業管理文化分析論文

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一、“家和萬事興”

古人說：“家和萬事興”。是指家庭和睦相處，是家庭興旺發達的基礎。如果家庭不和，事事沖突，或發生暴力事件，或傷害事件，家庭就可能瓦解或崩潰。

同理，企業管理也是一樣，“和諧”企業會興旺發達，由于不和諧，產生內斗、內耗會使企業管理混亂，效益低下，導致虧損、破產。

二、“和諧”管理的概念

企業管理比家政管理更復雜。企業管理應當以人為中心，建立科學管理制度，使企業人、財、物協調發展，以取得最優效果的目標管理。

實現和諧管理，首先應當包括人與人關系的和諧，特別是雇主與雇員關系的和諧，即勞資關系的和諧。其次，人與物的和諧，包括人與設備的結合，創造最高的生產率。第三，人與環境的和諧，包括環境保護、環境綠化、環境建設與循環經濟。第四，人與社會的和諧，包括，誠信、道德、法治、互助合作。

三、不和諧的后果與典型案例

中國企業管理從“階級斗爭”擴大化，到忽視勞工基本權益的兩個極端跳躍，都從根本上破壞了科學管理的原則，也損害了勞工的根本利益。

當前，中國企業管理中不和諧的現象與案例很多，有的也十分嚴重，矛盾也很尖銳。例如，中國的礦區企業的礦難事故接連不斷與礦工死亡率占全球80%，高居世界第一。勞資糾紛頻繁，拖欠農民工與農村教師工資事件十分普遍。勞工條件惡劣。官商勾結，假冒偽劣，破壞社會誠信與和諧。例如,金融腐敗案件、工商欺詐案件、勞資沖突、甚至流血兇殺案件也很多。這些都是有些雇主貪圖非法暴利、處理問題不當與社會系統結構性腐敗造成的惡果。

案例:新京報、北京青年報報道,2006年6月8日10時30分許，北京市建筑工程研究院科研人員、涂料方面的工程師王衍芳持刀，先后襲擊前任院長陸欽贄,及前任書記米景興，導致兩人身亡，同時將工會主席付美割傷。為什么會發生這類慘案?應吸取什么教訓?

據初步調查，王衍芳今年約50歲，北京人，曾是北京市建筑工程研究院的科研人員。1998年單位改制時，王被解除勞動合同，此后一直失業。由于生活窘迫，王的妻子與其離婚，并將兩女兒一起帶走。前幾年，王衍芳把單位分的一套房子賣了，自己獨住在家屬樓附近的一間五六平米的平房內。王衍芳經常去單位找領導。王始終認為自己現在的處境與兩死者有關。近年，陸欽贄和米景興退休后，仍被單位返聘，依舊擔任領導。王衍芳知道后心里很不平衡，時常去找他們。因沒有生活來源，王衍芳已將該平房出租,最近還向他人借貸。期間，他找過各級領導，但沒人愿意為其提供幫助。平時，王衍芳還喜歡喝酒，幾乎每天都喝。據老職工說：“整個小區的人都親耳聽過他喝醉后，說要宰了陸欽贄和米景興。”

四、如何才能達到和諧管理？

改革落后的管理思想與制度，建立現代科學管理制度。包括科學管理、民主管理、法治管理、和諧管理、勞保福利制度等方面。特別是，應當以人為本，尊重人權，尊重人才，尊重他人的正當權益，關心職工疾苦。將西方科學管理與東方優秀人文傳統“人和”相結合，中國企業改革與現代化才會有更大的出路。要建立科學公正的人事制度,善于選拔帥才、將才與人才。切忌任人唯親，把庸才當作帥才、將才用。這是企業成功與失敗的關鍵。但是,人事制度的改革,取決于政治體制改革。因此，只有政治體制改革深化，并與世界管理接軌，中國的管理科學與企業管理才能走上正規。

五、和諧管理與科學管理

西方管理界譽為“科學管理之父”的費雷德里克·泰勒（FrederickW．Taylor，1856～1915）是美國近代科學管理學的創始人。泰勒認為：“所有的日常活動中不注意效率的行為都在使整個國家資源遭受巨大損失，而補救低效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學的管理?！?/p>

泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的物質基礎，它能使較高工資和較低的勞動成本統一起來，從而不斷擴大再生產。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替舊的落后的經驗管理。為此，泰勒提出了一些基本的管理原則與制度。

雇主和雇員達到共同富裕的目標，這就會和諧相處，達到和諧管理的效果。如果，雇主違背這一目標，只顧自己暴利，而不顧雇員死活，那末，就會發生矛盾、沖突、階級斗爭。

所以，和諧管理與科學管理的目的是一致的，都是為了企業獲得最優效果。兩者是可以統一的。也可以說和諧管理是科學管理的文化內涵，屬于科學管理的重要部分。

六、科學與和諧管理典型案例分析

幾位《世界首富》成功經驗與“人和”理念:

1、美國微軟公司創始人比爾·蓋茨的人際關系中“人和資源”

美國微軟公司董事長比爾·蓋茨，連續八年蟬聯世界首富，其資產總額達510億美元。蓋茨同時還是最大的慈善家，捐款十幾億美元，尤其關注疾病疫苗研究。他善于運用人和理念。

第一，利用自己親人的人脈資源。

他20歲時,簽了第一份合約，是跟當時世界第一流電腦公司——IBM簽約。當時，他還是在大學讀書的學生，沒有太多的人脈資源，合約的一個中介人,就是比爾·蓋茨的母親。

第二，利用合作伙伴的人脈資源。

他最重要的合伙人是保羅·艾倫及史蒂芬,他們為微軟貢獻了聰明才智和人脈資源。

第三，廣交國外朋友，調查與開拓國外市場。

比爾·蓋茨有一個日本朋友彥西，他為比爾·蓋茨介紹日本市場的特點，為比爾·蓋茨找到了第一個日本個人電腦項目，開辟了日本市場。2006年總書記訪美第一站，就是西亞圖的比爾·蓋茨家宴，并成為比爾·蓋茨的私人朋友，有利于擴大中國市場。

第四，雇用聰明、能干、有潛力的人一起工作。

比爾·蓋茨說：“在我的事業中，最好的經營決策是必須挑選人才，擁有一批完全信任的人，一批可以委以重任的人，一批為你分擔憂愁的人?！?/p>

2、香港首富、長和系主席李嘉誠的成功經驗，及其“人和”與人才觀

《福布斯》亞洲版公布最新大中華地區40名首富排行榜，入圍者從事行業皆與市民日常生活息息相關，包括飲食、房屋、電訊、成衣及運輸業。其中不少港人熟悉的名字，如首富長實主席李嘉誠，其資產凈值達197億美元(約1,529億港元)。

最近，香港首富、長和系主席李嘉誠向香港大學捐出10億港元，迅即成為港中大眾話題。李嘉誠強調，港人正面對激烈的競爭環境，希望該筆捐款能幫助港人出人頭地。同時，他希望這次捐款能引起大家的捐獻文化，并促使特區政府做出配套措施。

李嘉誠先生除了港大外，亦捐錢給中大及理大等大學，但其基金會只會選擇似乎對社會有好處的項目，而香港及內地永遠是首選。

李嘉誠語重心長地說，香港為何能立足于全球，全靠香港有出色的人才，這與香港有良好的教育和醫療關系密切。

3、臺灣首富郭臺銘的“知人善用”的經營理念

郭臺銘任鴻海集團董事長，十年前營業額只有100億新臺幣，而2006年的營業額達到1兆臺幣，十年成長100倍，郭臺銘創造的鴻海經營傳奇的背后，究竟靠的是什么？

盡管鴻海是以模具起家，但郭臺銘很清楚，善用人才是奠定鴻海30年來持續成長的基礎。郭臺銘說:“我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位?！?/p>

把人才變將才

以2006年鴻海集團旗下最大的“富士康”控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，并且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做汽車的，能把手機做得好嗎？但郭臺銘認為，“車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說能不能做好？”

果然，從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創造出來的營收大約是2000億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

“相對于其它IT界領導人培養的是人才，郭臺銘培養的是將才?！鼻按鳡杹喬少徔偨浝矸絿∫徽Z道破，今天鴻海對于人才的重視和使用。郭臺銘常掛記的一句話，就是“千軍易得，一將難求”，每次有人問起鴻海最大的挑戰，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才。人才的選拔和培育，是一個企業永恒的難題?！?/p>

高薪聘用優秀人才

郭臺銘是位敢給高薪酬的老板，鴻海集團的薪水加上員工配股，經理級主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平，副總經理級以上的年收入更是逼近千萬元，是電子業福利最佳的公司之一。難怪業界稱郭臺銘是臺灣電子業“最敢給”的老板，但他自己的辦公室都相當簡樸，郭臺銘說：“我沒有個人物質享受的興趣，而為了提升企業的競爭力，在投資設備和人才方面，從不吝于花錢?！敝灰鞘澜缟献钕冗M的設備、最頂尖的人才，不管開價多少，郭臺銘都會想辦法引進。

像鴻海并購了奇美通訊后，為了要留住前總經理等研發及營銷專才，破例地發行了富士康國際控股“折價增資股”，即郭臺銘讓員工用折價現金增資，成為另一種技術入股的模式，員工拿出現金入股，讓員工與公司榮辱與共。

從這個角度來看鴻海每年的尾牙（慶功會）活動，主要就是宣示“老板敢給”的決心，像2005年一個尾牙晚會上就送出包含股票及現金共4000多個獎項，總市值近四億元。

沖關突破獲重獎：郭臺銘在打造鴻海帝國的過程中，遭遇過許多巨大的困難，但他認為在應付這些難關時，如果能有所突破，就能讓自己得到了最大的報酬，擁有越來越多的實力。

郭臺銘承認鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質量是鴻海集團公司四大競爭利器，而其中人才是排第一位。

不惜重金培養人才

在投資人才方面，郭臺銘一向舍得花錢。以最早推動的“鳳凰計劃”為例，鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺銘做事的決心。

在人才的培育方面，鴻海把眼光放遠，在臺北、美國、中國大陸都有“世干班”（世界干部訓練班），為了將員工培養成國際化的人才，讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。

雖然外國公司也很敢給，也賞罰分明，但可能連西方管理學家都搞不懂，為什么有一群優秀的人才愿意為鴻海賣命，賺了錢之后還不停歇，讓鴻海帝國可以越來越大。

不怕干部比自己強

鴻海公司唯才適用，不會強調誰是博士、誰是名校，在鴻海征才網站上就指出，只要投遞履歷，就有機會加入鴻海，鴻海并非外傳的“非名校不用”。

郭臺銘不像廣達集團董事長林百里、華碩集團董事長施崇棠都是電機系工程師出身、名校畢業，資深業界人士指出，這樣反而更能吸納各方人才，不會因為工程師過于自信的個性而有所局限。

以身作則，共同奮斗

關鍵在于“以身作則”的力量。郭臺銘強調的“以身作則”不是事必躬親，不是事事要管，而是身先士卒、一馬當先。他要求員工不分層級，一起投入研究創新、挑戰困難，這點和西方管理學強調的“分工授權”不太相同。

一名在鴻海工作20年以上的干部說：“看了老板賺錢之后沒有放進自己的口袋，幾乎全都投入機器設備，這樣的老板值得跟?！?/p>

不斷創新“兆元奇跡”

郭臺銘旗下的八個事業體，計劃在未來三年各自至少收購六家公司，除了版圖的擴張，主要著眼于全球人才的收編。這也意味著未來三年，鴻海集團至少還會有48家公司加入，外界認為，這48家公司將是鴻海，再造另一個“兆元奇跡”的關鍵。

也是為了容納各路人馬，鴻海組建了23個所謂的“技術委員會”，事實上，鴻海很早就有這樣的跨部門組織，只是現在層級拉得更高，由郭臺銘親自面試主管，讓各種人才能充分發揮和交流。

從20年前的100萬新臺幣到1000億，鴻海造就了第一批富豪；第1000億到第5000億，主要是以富士康為主，造就了第二批富豪；第5000億到2兆臺幣將造就下一批富豪。

以上事實可以看出:郭臺銘是一位將東方傳統文化與西方科學管理密切結合的成功管理家,也是企業界一位難得的善于用人,更善于用將的帥才人物。

4、100多年前世界最富有的中國企業家之一伍秉鑒的經營理念：質量與信譽

2001年，美國《華爾街日報》統計了1000年來世界上最富有的50人，有6名中國人入選，伍秉鑒就是其中之一。說明中國人有能力管好企業，并取得世界水平的經濟成果。

伍秉鑒（1769―1843年），又名伍敦元，祖籍福建。其先祖于康熙初年定居廣東，開始經商。到伍秉鑒的父親伍國瑩時，伍家開始參與對外貿易。1783年，伍國瑩邁出了重要的一步，成立了怡和行，并為自己起了一個商名叫“浩官”。該商名一直為其子孫所沿用，成為19世紀前期國際商界一個響亮的名字。1801年，32歲的伍秉鑒接手了怡和行的業務，伍家的事業開始快速崛起。

在經營方面，伍秉鑒依靠超前的經營理念，在對外貿易中迅速發財致富。他同歐美各國的重要客戶都建立了緊密的聯系。1834年以前，伍家與英商、美商每年的貿易額都達數百萬銀元。伍秉鑒還是英國東印度公司最大的債權人，東印度公司有時資金周轉不靈，常向伍家借貸。因此，伍秉鑒在當時西方商界享有極高的知名度，一些西方學者更稱他是“天下第一大富翁”。當時的歐洲對茶葉質量十分挑剔，而伍秉鑒特別重視商品質量與信譽，所供應的茶葉曾被英國公司鑒定為最好的茶葉，標以最高價出售。此后，凡是裝箱后蓋有伍家戳記的茶葉，在國際市場上就能賣得出高價。在產業經營方面，伍秉鑒不但在國內擁有地產、房產、茶園、店鋪等，而且大膽地在大洋彼岸的美國進行鐵路投資、證券交易并涉足保險業務等領域，使怡和行成為一個名副其實的跨國財團。

伍秉鑒還因其慷慨而聲名遠播海外。當時美國有一艘商船下水時竟以“伍浩官”命名。

經過伍秉鑒的努力，怡和行后來居上，取代同文行成為廣州十三行的領袖。據1834年伍家自己的估計，伍家所積累的財富已有2600萬銀元（相當于今天的50億元人民幣），成為洋人眼中的世界首富。建在珠江岸邊的伍家豪宅，據說可與《紅樓夢》中的大觀園媲美。

摘要：本文重點討論有關“和諧管理”概念、案例。提出“和諧管理”的概念首先應當包括人與人關系的和諧，特別是雇主與雇員關系的和諧，即勞資關系的和諧。其次，人與物的和諧，包括人與設備的結合，創造最高的生產率。第三，人與環境的和諧，包括環境保護、環境綠化、環境建設與循環經濟。第四，人與社會的和諧，包括，誠信、道德、法治、互助合作。分析不和諧的案例與后果。只有尊重人權、科學管理，才能做到和諧管理。“和諧管理”在實質上屬于科學管理的內容。

關鍵詞：和諧；管理；人權；科學；文化