企業內控機制完善分析探討論文

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摘要：企業內部控制貫穿企業生產全過程，是企業最基礎的工作。內部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，是一個嚴密的、較為完整的體系。當今，我國企業的整體管理水平與世界先進企業的管理水平有著很大的差距，而加強內部控制建設是提高企業經營管理水平的捷徑。

關鍵詞：內部控制制度；現狀；對策

一、內部控制的定義

內部控制是合理保證單位經營活動的效益性，財務報告的可靠性和法律法規的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統。貫穿于經營活動的全部過程，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通監督等要素，并受企業董事會、管理層及其他人員的影響。

二、內控工作現狀

1、企業未能正確認識、對待內部控制。有的單位內控建設不是從風險評估入手進行流程再造和必要的制度修定，而是將習慣的工作程序文字化后形成一個流程，至于這個流程是不是能控制風險實現管理目標并沒有認真考慮；有的企業只是在形式上制定了內控流程，實際工作中并不嚴格執行，沒有從內控本質上搞內控建設；有的企業形式上的流程也不很規范，為應付檢查而搞突擊的現象還比較嚴重，迷失了內控的目的等等。在內控制度建設的過程中，沒有理解內控的真正目的是防范風險從而實現經營方針和目標，保護資產的安全和完整，保證財務會計資料的真實性和完整性。

2、公司組織機制不完善。對流程的建立和執行缺少監督，部分單位沒有認真研究確定單位運行的風險點在哪里，也就談不上落實到具體崗位，內控工作沒有形成一個完整的閉環。由于將一個形式上的機構設在了財務部門，其他部門有意無意的將責任推給了財務部門，但在內控建設過程中財務部門不可能對公司各個風險點都很熟悉，要與實際工作的承擔者共同完成。

3、內部控制管理權責不規范。實踐證明，權利應受到制約，失去制約的權利極易導致腐敗的滋生。管理層愿不愿意建立適當的控制，能不能遵守已建的控制，對控制制度執行效果所持的態度和處理行為都極大的影響內控制度的執行。

4、公司治理結構不合理。目前，我國大多數企業的公司治理結構不盡如人意，流于形式，缺乏實際指導意義。責、權、利的劃分形同虛設。在現有公司中，公司的長遠發展戰略方針是由經理層擬訂，董事會只負責審批，實際上是政策的的執行者變成了立法者，公司董事會權利在很大程度上掌握在內部人手中。公司的現有運行機制，決定內部控制制度很難達到預期的目標。

5、缺少責任追究機制。在我國市場經濟起步較晚，約束、監督與激勵經理人員的外部機制并不完善。從公司內部看，經營者享有的權利大于承擔的責任，激勵機制欠缺，管理者自我提高的動力和壓力比較小。再者，有很多企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計帳目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。

三、加強和完善企業內部控制制度的對策

1.建立良好的內部控制環境。

只有建立良好的內部控制環境，才能保證制度的真正落實，才能真正達到內部控制的目的?？刂骗h境指對建立或實施某項政策發生影響的各種因素，主要反映單位管理者和其他人員對控制的態度、認識和行動。任何企業的控制活動都存在于一定的控制環境中，控制環境的好壞，直接影響到企業內部控制的遵循和執行，以及企業經營目標，整體戰略目標的實現，尤其是重視內部控制的企業文化，具體包括：

1)切實加強制度建設，明確內部控制主體和控制目標?？茖W的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體，相應地，企業內部也有四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工，有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化，經營者的目標是不斷增加經營效益；管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告；普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。

2)切實加強各級人員素質及引進先進的管理控制方法。具備先進的管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而達到內部控制的最佳效果。

2.進行科學控制風險的措施。

控制環境中包括的要素很多，但考慮成本效益原則，并不是所有的要素都有控制的價值，因此需要對那些會影響有關控制目標實現的要素的風險程度進行合理的評估，對那些風險水平較高的可控因素實施控制。以工作目標為風險評估的起點，找出控制環境諸要素中可能導致工作目標不能如期實現的關鍵控制點，通過對其風險程度的評估，并采取科學控制風險的措施，積極有效地加以控制，從而保證其工作目標的實現。

3.合理構筑嚴密的企業內控體系。

嚴密的企業內控體制，應是完整的，有效的。建立一個有效的會計系統，實施會計控制是內控制度的關鍵。

4.切實制定內控制度，以適于自己的企業。

切實制定適合自己企業的內控制度，獲得較好的執行效果。對內部控制過程就必須施以恰當的監督。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。

5.切實加強考核、監督、制約機制。

根據內部控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務相分離的原則、所謂不相容職務，是指那些如果由一個人或一個部門擔任，既可能弄虛作假，又能夠自己掩蓋其舞弊行為的職務。單位的經濟活動通常可以劃分為五個步驟：即授權、簽發、核準、執行和記錄。一般情況下，如果上述每一步驟由相對獨立的人員(或部門)實施，就能夠保證不相容職務的分離，便于內部控制作用的發揮。組織規劃控制主要包括兩個方面：

1)著重解決企業內不相容職務分離的問題。不相容職務分離是基于這樣的假設，即兩個人無意識同犯一個錯誤的可能性很小，而一個人舞弊的可能性要大于兩個人。公務員之家

2)強化對內部控制制度實施情況的檢查與考核。一個單位根據經濟活動的需要而分設不同的部門和機構，其組織機構的設置和職責分工應體現相互控制的要求。具體要求是：各組織機構的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內的職權不受外界干預；每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門并保證在有關部門進行相互檢查；在對每項經濟業務的檢查中，檢查者不應從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。單位內部某個部門或某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批準才能進行，否則就無權審批。授權批準控制可以保證單位既定方針的執行和限制濫用職權。授權批準有一般授權和特定授權兩種形式：一般授權是對辦理一般經濟業務時權利等級和批準條件的規定，通常在單位的內部控制中予以明確；特定授權是對特別經濟業務處理的權利等級和批準條件的規定，如當某項經濟業務的數額超過某部門的批準權限時，只有經過特定授權批準才能處理。

內部控制制度是企業的生命線，是確保企業走向成功之路的根本。企業應更加深刻的意識到內部控制制度的重要性，不斷完善內控體系，讓內部控制制度為企業的發展和進步保駕護航!