國企計劃職能的分歧與策略

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在管理的基本職能中,第一個職能便是計劃,這說明計劃職能的重要性。它貫穿于企業管理的全過程。然而,當我們在國企改革實踐中,評價管理的有效性時,往往發現國有企業存在計劃職能和管理發生沖突現象,且是普遍性的,給管理的有效性造成負面影響。

國有企業在計劃職能環節方面存在的薄弱性,造成當前大部分此類企業經濟效益低下、競爭能力弱、經濟、環境、社會的不協調、發展方向不明、可持續發展能力差。為什么會存在此現象,應采取何種治理對策,這都是在國企建立現代企業制度過程中必須面對的問題。

1對計劃職能的認識

什么是計劃?一句話:計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務,可表述為:一個組織根據自身的能力和所處的環境,制定出組織在一定的時期內的奮斗目標,并通過計劃的編制、執行、檢查、協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動,優化配置組織的各種資源,取得合理的經濟效益和社會效益。

計劃工作是一種對知識需要的過程,它需要我們有意識地決定行動方針,而我們的決策是以目標、知識和經過深思熟慮的估計為基礎的。

計劃工作的性質可從五方面概括:

(1)對目標的貢獻:每一個計劃及其所有支持性計劃,應該有助于實現組織的目的和目標,因為組織是為了通過有意識的合作,來完成群體的目的而生存的,脫離了這一點的計劃是毫無意義的。

(2)優先地位:計劃工作相對于其他管理職能處于首位,正如上文所述。

(3)普遍性:雖然各種計劃的特征、作用不同,但計劃工作是全體主管人員的一項職能,從總經理到第一線的基層管理人員,都要制定計劃。這是主管人員的權力,也是一項責任,不然就不是真正的、合格的主管人員了。

(4)計劃的效率:衡量一個計劃的效率,就是看這個計劃對組織的目的和目標的貢獻,如果計劃按合理的代價實現目標,這樣的計劃是有效率的。

(5)計劃的創造性:計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出的,計劃的過程總是一個創造性的管理過程。

對計劃的深入認識還要基于系統的觀點。計劃作為一項管理職能,本身構成組織工作的一個子系統。計劃種類是多樣化的。

使命:組織的使命表明組織是干什么的,應該干什么,組織使命與組織目的可以不加分別。一個組織的使命,可包括組織哲學和組織宗旨;其中,組織哲學為組織將要經營其業務的方式規定出價值觀、信念和指導原則,而宗旨決定組織正在執行或打算執行的活動以及現在或期望的組織類型。

目標:在組織的使命下面,是組織的目標,它包括一定時期的目標或各項具體目標。這里所說的目標,是指活動所針對的最終目標,它們不僅代表計劃的終點,而且也代表組織、人事、領導和控制等職能所要達到的最終目標。目標是在組織的宗旨指導下提出的,具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果。目標的確定,不但本身是一個嚴密的計劃過程,而且是構成組織計劃的全部計劃的基礎,組織的目標,又可分為長期目標和中、短期各種目標。長期目標規定著組織執行其使命時所預期的成果,如果一個組織要成功地實現它的使命,就必須取得這些成果。中、短期目標是執行性目標,其時限常在1年以內,是管理者用來實現組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價,這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定,即能建立短期目標,以實現長期目標,長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現其使命的方向。

戰略:戰略是為實現組織長期目標所選擇的發展方向,所確定的行動方針,以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。

戰略的目的是通過一系列的主要目標和政策,去決定和傳達指望成為什么企業的情景,戰略不是要具體地說明一個組織如何實現目標,因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務,戰略是要指明方向,重點是資源分配的優先次序。

政策:政策是組織在決策時或處理問題時用來指導和溝通思想與行動方針的文字規定,政策是指這樣的范圍,即制定決策,保證該決策和目標保持一致,并有助于目標的實現。一個組織內部,政策種類很多,如鼓勵員工提合理化建議的政策,嚴格遵守高標準的商業道德政策。這里需要注意的是,既然政策是指導決策的,那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由,否則政策就成為規則了,這是對政策的誤解。

程序、規則、規劃、說明等概念的闡述,它們都屬于一個組織的計劃范疇。

計劃在每一層次又可按職能細分。如:生產計劃、財務計劃、人力資源計劃、銷售計劃、成本計劃等,這些職能計劃又可按時間長短進一步細分,最終成為一個計劃網絡和體系。

2企業計劃職能的矛盾

我國的大部分企業,尤其是國有企業,在計劃的執行與制定方面存在問題,國企的員工沉浸在的這種計劃的弱化環境中,年復一年,對計劃的漠視已不是個別的現象,“計劃計劃,桌上畫畫,墻上掛掛,情況變化,便成空話”,在這里計劃工作淪落為一種擺設,更有甚者,還有“豬八戒踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”的現象。這些現實中存在的問題,已經在人們的觀念中根深蒂固,從這一職能的側面也反映出國企改革的艱巨性。

(1)使組織的發展缺乏明確目標,沒有目標的引導,在市場經濟環境下難以及時調整,尤其是戰略調整以應對市場挑戰,組織的發展必然迷茫不前。

(2)使個人目標難以和組織整體協調,對個人的目標難以引導,組織缺乏動力產生機制;從而影響組織士氣,影響組織凝聚力。

(3)使管理的其他職能難以得到有效開展,計劃職能貫穿于管理的全過程,處于優先地位,由于其弱化,必然導致其他管理智能的弱化,進而導致管理的失效。

(4)在國有企業改革中,以集團公司形式出現的企業組織,會造成不同管理層次、不同法人實體之間的矛盾和利益的沖突,并且難以協調,最終導致非經濟性的行政干預出現。

3計劃職能矛盾產生的原因

企業組織計劃職能的問題,在國有企業中有很大的普遍性,分析其產生的原因,主要可歸結如下幾個方面:

(1)體制問題。國有企業管理的落后體制的背后是經濟體制的約束,在計劃經濟時期,企業的計劃來自行政指令,本身缺乏計劃的權利和責任,造成組織目標與市場脫節,正因為如此,我國把經濟體制改革的重點放在國企改革上。

(2)觀念問題。這一點已在上面提到,在產品經濟時代,企業主導需求;在物質生產高度豐富的知識經濟時代,企業創造需求、創造文化和觀念。企業的角色發生了根本轉變,從而影響到管理的觀念變化,如意識不到,必然導致觀念的落后。

(3)管理知識的缺乏和管理技能的限制。管理現代化的一個重要內容,是管理人員的專業化,這實際上是對管理知識的需求,不注重管理職能的專業化,主管人員如果意識不到管理過程中計劃的重要性、首位性,不注重知識的提升和管理技能的積累提高,不懂計劃的原理、方法程序和內容,必然造成對計劃職能的輕視。

(4)對目標細化與計劃制定的輕視。企業在計劃制定過程中,往往混淆了計劃的層次性,尤其是企業集團形式的企業組織上,子公司在對整體戰略計劃、年度計劃上,認識不足,不注重計劃的細化,從而造成這一層次計劃職能的弱化,而這一層次恰恰是戰略計劃、年度計劃細化、實施的最主要層次,從而造成計劃的執行度差,不符實際,情況嚴重的會使計劃失效。

(5)管理創新手段的缺乏,造成管理的僵化。

(6)其他管理職能的弱化,造成對計劃職能的影響,管理作為組織活動的一個系統,按職能又可劃分不同的職能子系統,相互影響和制約,其他管理職能的弱化,反過來又影響到計劃職能。

4解決計劃職能矛盾的方法

如何加強企業組織的計劃職能,筆者結合長期在企業集團從事管理的實踐,認為應從如下幾個方面出發:

(1)加強人力資源開發,促使管理者觀念的轉變和素質的提高。通過培訓教育,使企業組織的職工,尤其是各級管理者向管理專業化靠攏,注重知識提升和管理技能的積累提高,不斷轉變觀念,提升管理素質,勇于創新,使管理專業化、科學化。加快國有企業的轉軌改制。

(2)走改革、改制、改組之路。通過開展加強管理的“三改一加強”的活動,依照《公司法》,把國有企業改造成以產權關系為主導的市場經濟主體,理順法人治理結構,為企業的管理開展創造良好環境和條件。

(3)把系統科學引入管理的過程。企業作為一個社會系統,計劃既是一個子系統,也是系統的要素和聯系,要發揮計劃職能的橋梁作用,必須把企業組織及其管理活動看成是一個開放動態的系統,從系統推進的角度,全面改進企業的管理,把所有管理職能聯系起來考慮,變被動管理為主動管理。

(4)加強制度建設,強化權責關系。在一個組織中,管理的精確化體現在其管理制度的建設上,計劃職能的實施也離不開制度的保障,如戰略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等,同時強化組織體系中的權責關系,使職權、職責在授權、分權過程中得以明晰,從而進一步保障整個組織中的計劃職能在不同管理層次、不同時期都能得到有效的實施,在管理的主體上,防止管理計劃職能弱化的可能。

5總結

企業組織計劃職能產生問題的原因是多方面的,其治理的對策也要相應改變,管理作為一門實踐性很強的科學,在計劃的管理上也充分表現出來,具體問題要具體分析,只有這樣,才能抓住要點,治理得當,說到底,在國企改革過程中,決定性的因素在于管理主體本身,要充分發揮管理者的主觀能動性,加強管理的創新能力,注重觀念和工作素質的提高。