深究企業集團財務集中監管

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財務集中管理主要目的是通過調整財務管理流程，加快內部資金的融通和資產的周轉，統一規范融資、投資及其他財務行為，達到合理配置各項資源，加強逐級管理，降低財務風險，實現整體效益提升的財務目標，為實現集團發展戰略打好基礎。本文就企業集團為何要實行以及如何實現財務集中管理進行論述。

一、企業集團實施財務集中管理的必要性

隨著企業集團的發展，管理層次的增加，現有的管理體制和信息技術的發展無法與企業集團規模的擴展相協調，致使集團公司與下屬企業之間信息不對稱問題日益突出，企業集團的整體效率每況愈下。信息不對稱問題分別在財務的核算層、控制層和決策層三個層面上均有所體現。財務核算的時滯導致業務和財務難以同步進行，以致財務系統所反映出的信息無法和企業集團中其他部門的信息相融合，產生了信息壁壘，財務核算層無法為控制層提供其所需的管理信息。控制層的計劃職能、事中控制職能和事后的統計分析職能所依賴的信息質量低下，計劃的可執行性、控制的有效性和統計分析結果的準確性都因此受到不同程度的干擾，財務信息無法準確反映經濟現象的本質，財務控制更無法實現企業集團發展對財務提出的要求。決策層所使用的財務信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質量較低，易對決策層產生誤導，降低決策的科學性。因此，能否建立起合理有效的財務控制，使企業集團充分發揮規模優勢，對企業集團來說是一個具有戰略意義的重大問題。

通過財務集中管理，打破孤立封閉的財務系統，使財務與業務同步化，以使信息流、資金流與物流同步，實現動態、實時、全面的財務控制。由此必須引進新的財務管理模式——財務集中管理。財務集中管理是借助網絡通信和IT技術達到信息的集成與資源的整合。在橫向上，通過財務在企業增值鏈中各環節的嵌入，實現財務對整個企業作業流程和增值過程的管理。在縱向上，加強集團公司對下屬企業的管控力度，協調集團公司與子公司的經營目標，以更好地實現企業集團的規模效益。

二、企業集團實施財務集中管理的準備工作

企業集團實施財務集中管理需要同步做好以下各項準備工作。

1．IT環境的建立

要打破各部門信息系統的孤立性，達到信息可以被實時動態獲取、存儲、加工和傳遞這一目標，首要前提就是營建財務集中管理所需的IT環境，即將網絡、數據庫和管理軟件有機集成起來。通過企業內部網絡、企業間網絡和國際互聯網可以跨越信息傳輸的時空障礙。數據庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業財務管理的需要定義數據結構、處理數據和管理數據，提高了數據的質量和利用率。管理軟件則是企業管理主體對經濟活動中的物流、資金流和信息流進行管理的應用平臺，為財務集中管理的實現提供了友好的界面。

2．會計流程重組

由于傳統的財務管理模式將會計流程與業務流程相分離，財務管理僅對財務收支進行管理，而對其相關的業務活動關注甚少，因此，會計信息忽略了大量重要的管理信息，并導致信息流、資金流與實物流不一致，會計系統所提供的信息已無法滿足實時管理的需要。鑒于此，應秉著財務業務一體化的目標，對傳統會計流程進行重組，實現財務管理的實時性。

會計流程重組應打破企業部門間的界限，重組企業內部的工作流程，將會計流程與業務流程有機結合，并融入到IT環境中，實現財務與業務一體化。將會計人員嵌入經濟活動每一環節，當一項經濟業務發生時，財會人員可以立即從“5W”角度，即What(發生何事，涉及哪些資源)、When(何時發生)、Who(涉及何人，充當何種角色)、Where(事件發生的地點)、Why(事件的相關風險如何)來全面獲取業務事件的相關信息，并經過信息管理系統的實時處理，將業務信息按照信息規則自動生成會計信息，這樣保證了會計信息采集與加工的實時性、完整性、準確性和有用性，更好地為財務集中管理提供信息支持。

3．組織結構的重新設計

為保證財務業務協同化的實現，財務人員要走出財務部，滲透到各業務部門的每個作業環節。此外，出于財務信息效率性的考慮，盡量減少財務部的中間管理層次，有助于降低財務控制系統的運行成本，提高組織運行效率。IT環境的構建與完善，也將促使組織呈現扁平化、網絡化趨勢。

為保證集團公司做出重大決策的科學性和有效性，集團公司進行重大財務決策的人員需掌握下屬企業的業務和財務信息，同時，集團總部的決策也需要理解決策意義的人員在下屬企業中有效執行。鑒于此，可在集團公司董事會下分設戰略發展委員會、財務委員會、審計委員會等，采取兼職制度，吸收下屬企業的負責人或其授權代表擔任委員，參與決策。這樣，在集團公司與下屬企業之間保持了有效的信息溝通，可使決策更加科學，而且，由于下屬企業的負責人參與了決策過程，了解決策的意義，可有效地保證決策在下屬企業中的貫徹和落實，為實現企業集團的財務集中管理目標奠定了組織基礎。

4．人員素質提升

人是實施的主體，財務集中管理的實施效果取決于人這一主要因素。一方面，由傳統財務管理模式轉變為財務集中管理模式，需要提高企業集團各級員工的綜合操作能力；另一方面，組織結構和業務流程都要進行變革，通常會涉及到企業員工的精簡與職務的變動，其權力和利益受到影響后必然會產生較大的阻力，這就需要加強內部信息的溝通和透明度，以消除員工的抵觸情緒。

三、企業集團實現財務集中管理的措施

1．實施資金集中管理

資金是企業的血脈，健康的資金是其生存和發展的基礎。要使企業在國際競爭中立于不敗之地，必須強化對資金的集中管理。通過實施資金集中管理，將集團內各公司暫時閑置和分散的資金以存款的方式集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經營。同時，對資金實施集中管理的重要意義，不僅僅是資金本身，還在于資金的動員、資金流動和投資等決策過程以及關于資金運用、調度的信息。從集團公司角度來看，資金的統一結算，不僅減少了整個集團的銀行賬戶，而且杜絕資金內部拖欠現象，盤活資金存量，提高總體信貸能力，降低資金成本。此外，還可使集團公司能夠有效控制各成員企業資金運作狀況，便于集團能從總體上把握資金運作效果和籌資融資情況，并為集團擴大規模、調整產業結構、增加投資等重大決策提供依據，通過結算中心或財務公司對內提供貸款的功能扶持優勢企業。其次，對于下屬企業，可通過網絡直接辦理結算，并利用結算中心或財務公司熟悉企業情況的特長，可簡化貸款申請手續和辦事程序。最后，對銀行而言，其客戶由分散的企業變為大型集團，不僅提高其管理效率，而且降低貸款風險，擴大結算規模，其規模和效益都將因此有所增加，同時各銀行也不斷地推出自己的集團金融專項服務，這也將是銀企合作的新趨勢。

2．建立全面預算體系

該體系分為集團公司預算和下屬企業預算兩層次，財務集中管理所涉及的成員單位均需列入預算單位。經營預算和財務預算是預算內容的兩大主題，預算體制的設計要依據各預算單位的實際情況選擇預算側重點，避免預算過繁過細。雖然引進了IT環境，但預算編制、預算執行與預算分析仍然是全面預算實施所必需的三個步驟。預算編制采用上下結合式，IT環境所提供的多種預測模型與計算公式可以提高預算編制的效率和準確性。為保證預算有效的執行，企業集團最高領導層應作為預算編制和實施的最高決策者，通過設置預算管理委員會，統一指導預算管理，并借助網絡對預算執行情況進行實時跟蹤和及時反饋，不斷調整預算執行偏差，提高預算管理質量。通過網絡集團公司可及時得到各子公司的預算分析結果，以此確認子公司經營者、責任部門或相關人員的工作業績，作為獎懲標準。通過實施全面預算管理，加強了集團內部的溝通和協調度，進一步理順集團公司與成員企業間的產權關系，不斷優化資源配置，提高管理效率，更好地實現了集中管理的目標。

3．實行財務主管委派制

一方面，從企業集團整體來看，集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監。被委派人員對委派方、出資方負責，向委派方報告，委派方同時對被委派人員及其履行職責情況承擔連帶責任。另一方面，從各成員企業內部來看，為在價值層面對業務主管起到協助與導航作用，對于各業務部門也應派駐財務主管，并通過管理層推進財務業務協同化的順利進行。財務主管不僅接受集團公司財務部門領導，同時還要接受其所屬的業務部門總經理的領導，他的工作是雙向制的。這樣，實行財務總監委派制，不但可以使集團公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務活動，有利于集團整體戰略目標的實現，確保集中管理的有效落實。

四、結論

企業集團實行財務集中管理能較好地實現集團公司對下屬企業經營活動的實時動態控制，但其實施效果也會受到一些干擾因素的影響，因此，在實施過程中須謹慎處之。