企業預算監管融入EVA理念考究

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2001年eva（經濟增加值）正式引入中國，國內的一些大型企業集團開始考察美國和歐洲的公司應用EVA情況，逐步理解并接受了EVA價值管理觀念。隨著國資委引入EVA理念，對央企經營業績進行業績評價，EVA越來越被央企管理者關注。目前，EVA更多用于對公司經營業績的考核中，而對于如何將EVA理念在企業內部著陸提及甚少。結合筆者所在企業的特點，探討企業內部管理如何引入EVA理念。

一、EVA核心理念

EVA（EconomicValueAdded）即經濟增加值，也稱經濟利潤，是1982年由Stern&StewartCo.公司提出的新型績效評價指標。它的基本思想是公司應該通過賺取超過資本成本的報酬來創造股東價值，使得股東財富最大化。它站在股東和投資者角度衡量企業經營者真正創造的價值，是貫徹價值管理，引導經營者關注企業長期績效和股東長期利益的經濟指標。

企業目標為股東價值最大化。作為股東最關注的是企業是否創造價值，從EPS、ROE等財務指標可以分析企業的運營效率，但在這些指標中忽視了一個最為重要的問題，資本成本。資本成本由債務成本和權益成本兩部分構成，債務成本很好理解，企業向銀行借貸或發債，都有貸款利率或票面利率的契約，企業因此有債務成本率的概念。資本成本中我們往往忽略了權益成本。權益資本成本，是指股東權益的機會成本，權益成本率是股東預期能得到的最少回報率，也就是說，必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。

簡單的理解，EVA就是稅后利潤扣減資本成本，它衡量了扣除資本占用費后企業經營產生的利潤，因此它是經營效率和資本使用效率的綜合指數。EVA告訴我們：業績的衡量要與資源投入相結合；資源是有價的，要考慮機會成本。因此，EVA更能真實和客觀地反應出企業的經營業績。

二、企業內部管理引入EVA理念的思考

EVA相對于傳統指標，更能客觀評價企業的經營業績，引導企業關注價值創造，目前主要用于央企的業績考核。但考核針對的是企業整體或經營者，對于如何將這一理念引入企業內部管理，并與企業的管理要求相結合，是我們需要思考的問題。

筆者結合所在企業的特點，在引入EVA理念的時候，考慮全部資源投入資源的成本，關注從結果控制過渡到過程控制。

主要考慮到以下方面：

（一）借助預算管理，將EVA理念納入預算體系

引入EVA,需要通過有效途徑或借助管理工具來進行，而預算是一很好的輔助工具。由于預算管理是過程管理，不僅關注預算執行結果，更關注預算執行過程，而EVA理念如果要得到有效應用，不應僅用于對經營者業績考核，EVA理念應真正著陸，需要與公司的日常經營管理相結合。

公司原采用的預算指標體系由盈利能力指標、費用控制指標、資產運營效率指標和現金流指標組成，主要包括收入、利潤、現金流、周轉率等絕對值指標和相對值指標。根據以往經驗判斷，業務單元（包括業務部門、分公司，以下同）對收入和利潤指標比較關注，而對費用控制指標、周轉率和現金流指標的關注要差一些。而且業務類型的變化會對周轉率指標產生很大影響，容易誤導。

筆者認為，多指標往往會導致部分指標被忽視，而且更多關注經營規模。筆者建議主要采用一個綜合指標即EVA指標，來考核各業務單元，將盈利能力和業務往來款管理納入一個指標來考核。并將營業收入和可控費用（差旅費、招待費、其他直接費用）偏離度作為輔助指標。用一個綜合指標替代多指標，由關注經營規模向重視經營質量轉變。

（二）與營運資金管理相結合，統籌安排資金

營運資金是業務經營占用的資源，不同部門占用的資金差異很大，在評價不同部門業績時，要考慮該因素。以筆者所在公司為例，作為物流集成商，公司一方面要及時向上游的實際操作物流的供應商比如船公司支付賬款，另一方面卻要給客戶放賬，對流動資金的占壓比較大。公司資產的管控重點主要就是營運資金，一方面避免壞賬損失發生，另一方面做到資金的統籌安排。而真正管理好營運資金，僅依靠財務人員是不夠的，需要業務人員的積極配合，因為收付款條款在合同簽訂時已經確定，財務催收起到的是監督作用，營運資金管理應前移。

原來的預算體系中，對應收款的管理以周轉率的形式體現，附以考核權重，但是業務單元更多關注的是利潤指標，對周轉率指標關注較少。EVA需要計算投入資本的成本，通過對營運資金計算資金占用費的形式，對利潤指標進行調整，將引起業務單元的關注，在簽訂合同時通過對收付條款的安排以及后期主動催收，將對營運資金管理發揮積極的作用。

（三）與費用控制相結合，提高成本競爭力

費用控制一直是企業財務管理的重點之一，對于物流企業更是如此。目前，物流行業競爭激烈，價格幾乎透明，而且客戶逐漸開始努力壓低物流成本，轉向物流環節要效益，物流企業的利潤空間被擠壓得越來越窄。因此物流企業要做好費用控制，提高費效比，將有限的資源用在“刀刃”上。費用是企業的直接資源投入，本著“誰受益，誰承擔”的原則，應該分部門進行費用核算。

費用控制只有費用發生主體自覺主動去控制才最有效，而不是事后的財務控制。而且可控費用才是費用控制的重點，其他費用，如折舊費等，需要通過資本性支出管理等途徑來控制。

因此筆者考慮引入可控費用偏離度指標，對EVA完成率進行調整，對超預算的可控費用支出加以控制。

（四）與營業收入相結合，鼓勵開拓市場

市場是企業發展的生命線，對于處于成長期的公司來說，開拓市場，提高市場份額至關重要。而且，金融危機對物流行業也帶來很大影響，也是對物流行業的一次洗禮，各公司都加大“跑馬圈地”的投入，在關注經營質量的同時，需要關注市場占有率，鼓勵開拓市場。

在預算指標體系中，筆者考慮引入營業收入偏離度指標，一方面允許在一定范圍內營業收入預算指標的波動，另一方面對營業收入指標超預算或未達到預算目標部分，賦與一定的權重，計算營業收入偏離度，對EVA完成率進行調整。

三、預算指標體系設計

結合所在公司情況，每一個業務單元作為一個經營主體，采用模擬法人核算方式，單獨核算，單獨考核。鑒于此，筆者提出了以EVA完成率為核心指標，營業收入偏離度和可控費用偏離度為調整指標的預算指標體系，即EVA完成率（調整后）等于EVA完成率與營業收入偏離度、可控費用偏離度三者之和。指標體系構成如下圖所示：

（一）EVA完成率

EVA完成率是核心指標，是EVA實際完成值與預算值的比率。在計算EVA時考慮的資源投入包括發生的當期費用和占用的資產，而占用的資產是指與業務直接相關資產，主要是指業務相關的往來款項。筆者認為占用的資產是稀缺的、排他的、進而是有價的，應考慮其成本，而其成本以資金占用費的形式體現。

EVA=營業收入-營業成本-營業費用-財務費用-資金占用費，即在利潤總額的基礎上扣除資金成本。營業收入、營業成本、營業費用、財務費用均為可直接歸集到本部門的損益。

（二）營業收入偏離度

營業收入偏離度=營業收入/年預算-1。營業收入偏離度在±5%范圍內時，EVA完成率不作調整；如果偏離度超過±5%時，EVA完成率做調增/調減處理，即在原EVA完成率基礎上直接±營業收入偏離度*權重。

（三）可控費用偏離度

可控費用偏離度與毛利增長率相結合，對可控費用增加予以控制。可控費用偏離度=可控費用增長率-毛利增長率，如果可控費用偏離度小于0,EVA完成率不作調整，因為費用的節省已經在利潤中得到體現；如果可控費用偏離度大于0,EVA完成率做調減處理，即在原EVA完成率基礎上直接減去可控費用偏離度。

（四）資金占用費

資金占用費=（應收賬款+預付帳款-應收賬款-預收帳款）*資金成本率。這里的資金占用主要反映業務收付款的金額和進度上的匹配程度，即營運資金的概念，引導業務部門主動做好資金籌劃。另外在此基礎上，對于賬齡一年以上的應收賬款和預付賬款再補計壞賬損失，因為對于物流公司，賬齡超過1年的應收款，資金收回的風險加大，發生壞賬損失的可能性加大，計算壞賬損失，對利潤進行調整，目的在于督促及時清收債權。

筆者僅是從預算指標體系建立的角度，嘗試將EVA理念引入企業內部管理。而EVA理念如何在企業內部真正著陸，發揮其在促進股東價值創造、提升資產質量、經營者激勵、合理配置資源等方面作用，還有待進一步研究。