鋁業公司績效監管體系研發

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1項目研發背景

績效管理體系是公司職業化管理系統的重要構成部分,是企業管理“責權利”運行機制的有機循環,是經理人員以“以戰略為起點、結果為導向、數字為依據、協同為手段”的職業化管理行為體現。

國內外鋁業企業的績效管理水平參差不齊,國外企業因績效管理的發展時間較長,管理工具先進,管理制度完善;國內眾多企業引入績效管理理念較晚、管理工具相對落后、管理水平有限等,這就需要國內企業學習先進的管理思想,結合公司實際,制定科學的績效管理體系,為公司的績效提升創造條件。

筆者了解到國內鋁業同行業眾多新老企業,吸收經驗,發現不足,在同行業的調研中發現很多企業組織結構臃腫、人員眾多,組織績效和員工績效水平低,對績效管理工作的重視度低,在績效管理工作中沒有現代化的信息管理系統,績效管理工作繁瑣。

因此,為加強公司績效管理,筆者結合公司實際情況,在ERP系統基礎上研發了績效管理系統,并應用于實際。

2績效管理系統研發思路及構架

2.1研發思路:該項目研發主要運用激勵理論、目標管理理論、KPI管理理論建立績效管理系統。系統設計的整體思路:梳理公司戰略定位,明確戰略目標;梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,再運用戰略平衡記分卡將戰略目標分解到各部門,和目標績效管理子系統接口,然后沿主要業務流程和職能職責選取關鍵崗位KPI。

2.2系統構架:績效管理是一個完整的系統,該系統主體構架包括如下幾部分:

2.2.1績效計劃:即主管領導與員工合作,就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、領導提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程,是整個績效管理體系中最重要的環節。

2.2.2動態、持續的績效溝通:即領導與員工雙方在計劃實施的過程中隨時保持聯系,全程追蹤計劃進展情況,及時排除遇到的障礙,必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。

2.2.3績效評價:納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。如果績效計劃和績效溝通認真執行,則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。

2.2.4績效診斷與輔導:一旦發現績效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,領導和員工就需要齊心協力排除障礙。

2.2.5績效評價結果的運用:系統實現了員工對績效評估結果的查詢,從評價方法、各項績效指標評價結果、評價意見、績效工資的算法以及最終的績效工資,使員工對績效能有一個全面的了解,他需要知道自己下一步該怎樣做,如何能提高自己的績效,從而提高了激勵作用。

作為人力資源管理職能中的核心環節,績效評價與各人力資源管理職能之間存在著非常密切的關系,對于人力資源管理系統中的招聘錄用、培訓開發、職位變動和薪酬福利等環節都會產生重要影響。

3績效管理系統的信息化

3.1實現績效管理系統信息化的效果:績效管理系統的信息化功能解決了績效評價數據收集難、數據處理復雜、績效評價過程難以監督控制等問題。在績效管理工作開展初期,通過紙制的文檔來進行考核評價,不僅數據收集難、數據處理復雜,而且工作效率低、管理成本高。沒有信息化,在公司人員相對精簡的情況下績效管理工作無法及時監督與控制,績效管理制度不能得到有效執行。

績效管理體系的信息化節省了大量的人力、物力和財力。該系統操作的界面簡單、易懂,這為績效管理體系提供了便利?？冃гu價信息可以通過ERP進行收集、匯總并在公司內部廣泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通過ERP能夠對績效評價過程有一個良好的控制與管理,能夠發現績效評價過程中存在的問題,從而為績效體系的不斷完善提供有效的支持。最后,該系統開放性及強大的二次開發能力能滿足公司發展、市場變化和人力資源管理的業務流程需要不斷的改進的需求。

3.2績效管理系統的信息化功能模塊:績效管理系統的信息化實現了績效管理體系每個模塊的需要,通過公司ERP系統完成,在ERP系統中,針對績效管理中的關鍵績效指標、績效評價、績效考核、績效溝通、績效工資進行系統實現。功能模塊見如圖1:本文限于篇幅原因,以“部門關鍵績效指標管理”模塊來說明績效管理功能模塊的流程:

3.2.1流程圖,見圖2。

3.2.2流程說明

(1)績效指標管理責任部門開始評價時,系統根據設定的部門關鍵績效指標模板生成部門月度績效指標體系,評價人員根據量化指標填寫評價,系統自動匯總評價結果。

(2)績效指標管理責任部門領導確認評價人員評價結果并提交審核。

(3)人力資源部績效管理專責接受并檢查責任部門提交評價數據,在所有責任部門提交完畢并檢查后提交部門領導審核。

(4)人力資源部領導審核確認部門關鍵績效指標評價數據并。

(5)各部門查看月度績效指標評價結果。

4結論

筆者通過建立科學合理的公司績效管理系統,實現了“計劃管理為龍頭、預算管理為基礎、財務管理為核心、過程控制為保障”的經營管理思路;實現了管理重心下移,充分發揮部門負責人的領導、管理作用。通過調研了解到,與同行業同規模設備管理企業對比,因公司實施績效評價體系,人員精簡近800人,按人工成本6萬元/年計算,每年僅人工成本節約近4800萬元。