高速公路人力資源管理論文

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1、高速公路人力資源管理現存問題成因分析

1.1人力資源管理循規蹈矩重視程度不夠導致管理模式落后

北段管理處決策層對人力資源管理的理解與認識不足，普遍認為人力資源管理屬于單位內部管理范疇，只有成本支出，看不到支出以外的運營效益，其職能也不過是征管部門的輔助管理部門而已，對人的組織結構也僅限于因崗設人、為事配人，管理模式極其單一化，對于員工無任何的激勵、促進作用。另外，人力資源管理是圍繞企業經營目標運用現代化的管理工具，對人力資源進行吸收和開發的系列管理過程。人力資源工作者不能為人力資源管理而進行人力資源管理，需要去進行人力資源實踐。但目前我們的人力資源工作者并沒有這樣去做，導致決策層看不到人力資源管理的效果，最終失去信心。高層普遍存在對員工的培訓教育重視程度不夠，不想也不愿在員工培訓上下功夫，認為這種投資加大了企業成本，即使偶爾組織簡單的培訓，也只是關注員工崗位技能的提高，而非重視培訓效果的跟蹤與評估，更不要說提及如何去開發規劃了。但在我們現代的人力資源管理中，人力資源開發其實是企業競爭發展的重要依托，而北段管理處的人力資源規劃培訓工作缺乏前瞻性和預見性，迫使企業人才有，能力也有，卻無法施展，竟而與企業人才發展戰略漸漸脫節，對員工的積極性和創造性造成極大挫傷，其后果毋庸置疑，必然會阻礙了北段管理處自身的發展。

1.2人力資源人才配置與企業需求不對稱

一是缺乏高層次的管理人才，如高級工程師、高級會計師等。高速公路的路面管理、養護不同于其他一般道路，需要專業工程研究人員對其進行日常管理、巡查、維修維護，而北段管理處對這方面人才的培養顯然不夠，當高速公路路面使用時間達到一定年限后，會出現路面損壞、收縮縫擴張等問題，這就需要內部專業性強的管理人員對其進行排查、分析、測算、制定合理補救方案，確保高速公路通行安全；二是缺乏對管理者自身觀念的改變與素質的提高。北段管處的高層管理者延續的是以前的老班子，沒有增加新鮮的血液，他們對人力資源管理沒有深層次的認識和了解，對其理解仍停留在理論性管理層面，欠缺實踐性突破，自始至終以組織、協調、控制、監督為職責，強人才使用而輕培育，使北段管理處人力資源管理水平較兄弟單位仍停留在較低的發展層次上。

2、高速公路人力資源管理對策研究

綜合以上分析可以看出：高速公路管理處在人力資源管理上存在一系列的問題，這需要上至高層管理者下至普通員工共同齊心參與，全力配合人力資源部門做好以下方面的工作：

2.1建立人力資源管理新理念

在觀念上對人力資源管理有一個正確認識，確立“以人為本”的現代人力資源管理理念。而不是一味的使用管理高壓政策。企業的競爭實質是人才競爭，對于北段管理處而言，更是如此。北段管理處只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展。人力資源管理上存在的各種問題，根源是對人和人力資源管理的認識不夠。因而，必須首先轉變思想、重新認識，這才是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。要充分利用現有人力資源得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。減少單位在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強北段管理處適應高速公路跨越式發展的能力。

2.2制定匹配的人力資源規劃

一個企業應在戰略目標、經營、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員招聘開發、培養計劃等。北段管理處如果能在制定戰略計劃的同時注重人力資源規劃的制定，就能隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，也能促使現有員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得以發展，繼而調動他們的積極性、主動性、創造性，全面實現企業的發展戰略。通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責以及相應的任職資格，然后通過職位評估等分析工具來確定職位在組織中的相對價值大小，在組織內部形成職位價值序列，組織的人力資源管理體系也以職位管理為平臺，來建立相應的薪資、招聘配置、培訓發展等體系。結合人力資源管理的戰略性特點，企業的發展不僅需要得到企業高層領導的正確理解和認同，還必須積極鼓勵員工參與企業發展戰略的擬定，營造全體員工和企業共同的價值觀和經營理念，激勵全體員工更加有效地進行工作，幫助企業成功實現戰略目標。

2.3進一步優化人力資源配置

充分掌握本單位現有人力資源狀況，包括人力資源數量、質量、結構等資料，在工作分析的基礎上，重新設定崗位，建立適應北段管理處發展所需要的職級層次；規定北段管理處的職系職級層次，為員工拓展職業生涯發展空間；編寫職務說明書，為薪酬設計和績效考核等提供依據。在依托人力資源內部供給的基礎上，建立人才信息庫和內部人才庫，拓展人才信息渠道。滿足員工發展，從個人價值角度出發，重視人才，創造良好環境；根據員工能力特點調整崗位，進一步暢通引進、培養、使用人才機制，建立開放式的人才觀，吸引、聚集人才。推行以聘用制為基礎的用人制度，面向內外部公開招聘，依照擇優競爭上崗，公開、公平、公正招聘。我們在使用人才，特別是專業人才時，總覺得人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關鍵是要在單位內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那么本單位的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成單位發展的動力。

2.4完善薪酬管理體系的設計及應用

薪酬管理是現代人力資源管理的重要環節，富于競爭力的薪酬體系對留住優秀人才有舉足輕重的作用。首先，薪酬體系設計要考慮物質性激勵和精神性激勵的結合。物質性激勵主要是指表現非常明顯激勵方式，如增加項目的提成比例或者增加年終獎金等；精神性激勵主要是指以一定方式體現的帶有象征性的激勵，如對新通過考評結合的經濟師、會計師、工程師資格考試的員工給予一定的補貼。其次，通過部分企業人員，交納企業年金，實現薪酬的短期激勵和長期激勵相結合，尤其是長期激勵對于降低北段管理處從業人員的流動率有著很重要的作用。再次，要保證薪酬的外部競爭性。在薪酬體現員工勞動價值又考慮企業成本支出的前提下，設計薪酬要參照人力資源市場價位，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜，適當拉大崗位間的工資差別。在社會化保障的基礎上，推行多樣化福利制度。最后，薪酬體系要體現內部協調性。它強調企業在設計薪酬時要協調好兩個關系：一方面是橫向協調，即所有員工之間的薪酬標準應該是一致的；另一方面是縱向協調，即必須考慮歷史的延續性，一個員工過去、現在和未來的收入標準應是基本上一致且有所增長。企業在薪酬分配過程中能否體現薪酬的內部公平性，會影響到員工的工作積極性和創造性，甚者會造成優秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業經營績效的好壞。亞當斯的公平理論也給我們很好的啟示，當員工將自己的收入的比值同其他人進行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業的薪酬體系要解決好內部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優秀人員，才能促進單位的可持續發展。

2.5創新管理方式完善激勵機制

結合自身實際，建立一套相對穩定的、更加人性化的、能夠體現本單位中長期發展的績效管理體系。在制定過程中，可以讓員工廣泛參與，有利于團隊績效與個人績效更好地結合，也有助于績效考核得到貫徹實施。員工的管理最終要歸結為績效的管理，有效的績效評估體系起著激勵員工的作用，可以從以下兩方面入手。一方面，完善崗位聘用激勵機制。堅持能力至上，不拘一格用人才，對于工作表現突出的人員，在人員聘用、崗位調整時打破年齡、資歷、身份的限制，破格提升，優先考慮。同時在單位中對員工的工作軌跡進行動態監管，建立人員工作檔案，運用崗位競爭淘汰機制，推動職工能上能下，促進優秀人才能夠脫穎而出；另一方面，完善績效考核評選制度。從戰略的高度加強制度化建設，建立科學獎懲機制，充分推行量化考核，堅持精神獎勵和物資獎勵相結合，通過對實施過程的量化考核監管，將定性考核與定量考核結合起來，充分利用考核結果，注重反饋和溝通，挖掘問題所在，不斷提高員工績效水平，充分發揮物資獎勵和精神激勵積極引導作用，促使員工發揮工作潛能，勇創佳績。

3、結論

通過本文分析可知對高速公路人力資源管理的探討以寧連高速公路北段管理處為例呈現的管理現狀著手進行分析，有針對性的提出相應的管理措施，主要為：

（1）企業的發展離不開發現人才，引進人才，用好人才，留住人才，并設法調動其積極性，開發其最有利的價值，這關系到企業的長期發展和長遠發展；

（2）提高人力資源管理工作水平是在當前形勢下增強行業核心競爭力，促進高速公路運營企業快速健康發展的動力；

（3）只有最大限度地提高高速公路員工工作積極性，鼓勵全員參與管理，把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，充分挖掘員工潛能，必將為高速公路事業的快速穩定發展提供強有力的智力支撐。

作者:柏正芹單位:寧連高速公路北段管理處