中小企業人力資源管理論文7篇

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第一篇:中小企業培育型人力資源管理模式淺析

一、中小型企業目前存在的問題

改革開放以來尤其是近幾年，我國中小型企業得以迅猛發展，但由于興起時間短暫，企業發展不夠充分，一味地照搬照抄西方管理經驗及模式、太過依賴以市場經濟為導向，從而汲取到劣質的成分，致使我國目前的“大頭娃娃”式中小企業管理模式。這里主要列舉3個突出問題。

1．缺乏獨特的企業文化。調查研究表明，“爭取更高利益，改善生活狀況”是中小型企業家開辦企業最直接、最主要的動機，當管理者致力于追求更高利益而忽視員工精神境界的提升，很容易致使員工心理失衡，內心歸屬性不強，工作積極性不高，從而人才流失嚴重，最終導致企業發展受阻。

2．缺乏柔性管理機制。在以人力資源為依托、創新為手段的新經濟市場中，傳統的剛性管理模式已經不合時宜。其中明顯的階級性、管理手段的行政化、約束性的規章制度，極易致使員工受迫于管理者的權威性而被動地按“長官意志”辦事，這種自上而下的管理，影響了員工的自主服務性和創新性的發揮，制約了企業獨特性的發展。

3．培訓制度趨于形式?，F在中小企業中普遍存在的，是傳統的“填鴨式”灌輸型培訓方式，組織員工往往是被要求全體參加，但由于員工的知識層次、學習能力和學習需要各不相同，這種培訓往往是流于形式，不僅對企業的發展起不到任何實質性的作用，還白白浪費了人力、物力、財力。

二、培育型人才對中小企業的效用

Delery和Doty將人力資源管理系統劃分為市場型和培育型的人力資源管理模式。市場導向型以短期、交易的觀點來看待雇傭關系，勞資關系建立在相互利用、各取所需的基礎上，這種模式在招聘員工的效率，以及創造短期利益方面見長，但是終歸不能發掘出長線發展的利益鏈。另外，這種市場導向型的人才因自身在各種組織內勞動所積累的深厚經驗，而被標榜了過高的人力價值，加之諸多企業競相收攏，這將增加一般的中小企業的經濟成本，降低經濟利潤。這樣看來，可能培育型人才較之于市場型人才更能適應中小企業的發展，具體體現在如下2個方面。

1．培育型人才可打造為企業的核心競爭優勢。經濟改革的全面深化及經濟轉型的升級，加速了知識經濟的到來，將來的社會經濟將越來越成為人才的知識與思想戰略的競爭。中小微型企業要提高自己的競爭力，前提是要找出企業在行業中的立足點，即行業領先優勢，這與企業文化相關，而這正是目前中小企業所欠缺的。發揚“不斷學習、不斷創新、不斷挑戰、不斷開拓”的企業文化，培育一支學習型員工團隊，為員工創造向外借鑒、對內改進的學習機會，開發形成具有鮮明企業特質及市場前沿的知識技術的人力資本，使企業由“市場引領”向“引領市場”轉變。

2．培育型人才對企業的隱性風險具有較強的規避作用。這里的隱性風險主要指三種，其一，市場風險。市場是多元化、獨有化的價值區域，而市場型人才具有市場的通用性，也可以說是經濟模式的復制性，這樣的盲從跟風、價值單一在市場中是致命的，嚴重后果是其將導致產業鏈的衰微甚至敗落。培育型人才對企業產品、服務的研究具有長期演進性，能夠將企業特質與市場需求良性結合。其二，決策風險。決策風險是指在決策活動中，由于主客觀等多種不確定因素的存在，導致決策活動不能達到預期目的的可能性及其后果。由于培育型人才往往是通過企業內部提拔、晉升而具有決策的權力，對企業各層級對內擴張、對外發展的需求具有較為清晰的了解，能夠結合企業需求的客觀因素與自身工作經驗的主觀因素，使得決策風險最小化，而使企業利益最大化。其三，人才流失風險。該風險指企業內部人員的行為、價值觀偏離企業目標和預期，而使得企業遭受損失。這主要是員工與職位的相關性，以及員工對于企業文化的接受度的問題，培育型人才是企業經過長期的培訓與開發，而需要以業績和忠誠作為回報的長期盟約關系。除勞資關系外，員工對于企業維系著一種親密而默契的歸屬感，這有點類似于校園中的“師生關系”，由于這種情感的存在，培育型人才流失風險大大降低。

三、中小企業如何培育人才的幾點構思

由于不同企業之間，無論是企業文化、發展戰略，還是人員結構及規模、行業領域，都存在著較大的差異，所以企業培育人才的方式方法都應結合自身特點和實際出發，與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在了解了本企業的發展需求和人員需求，并且制定了符合本企業的培育計劃后，也應該注意以下幾點：

1．制定“走出去”的培訓計劃。隨著全球新一輪科技和產業革命的興起，經濟的“走出去”已經成為各大中小企業發展經濟、拓寬業務的戰略型決策，但對于中小微企業來說，人才的“走出去”才是企業未來發展的關鍵一步。目前，我國中小企業缺乏長遠穩健的戰略計劃，缺乏對國外有關政策法律、市場情況的了解，急功近利跟隨大趨勢走出國門尋求海外利益，結果卻因產品缺乏適應性而直接導致經濟損失嚴重，所以，制定“走出去”的人才培訓計劃，擁有國外本土化的經營視角，對于企業走出國門擴展業務、發展經濟是很有必要的。另外，培育擁有處理國際業務經驗的人才，有利于獲得國家對中小企業對外交流合作的對策研究和政策扶持，這等于說擁有了一道政策保險。

2．將企業、員工的發展規劃雙結合。“企”字，有“人”為企，無“人”為止?，F代人力資源管理知識的缺乏導致目前中小微企業只看重眼前利益而不考慮員工對未來發展的要求，企業和員工的發展相脫節，致使人才的大量流失，企業在培育人才時應該要重視將員工的發展規劃與企業的發展結合起來。首先，企業需得制訂一套細則分明的員工晉升計劃，讓員工有明確的奮斗方向和目標；其次，企業應對對組織有貢獻的員工提供除物質嘉獎以外的精神嘉獎，滿足員工不同層次的需求；再之，企業需要制定一套靈活、多樣的激勵戰略，比如將滿足條件的員工送出國深造、邀請業內權威來企業講座等，既能滿足員工在不同發展階段的不同需求，也為企業的良性發展打下基礎；最后，企業可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的挑戰性來激發員工的工作積極性，充分發揮他們的才智和潛能，獲得工作的愉悅、成就感，同時帶來員工與企業共同發展的良性互動。

3．讓員工參與管理。傳統的“過程管理”，即管理者監督員工的行動，掌控員工的想法，很不利于企業形成“以人才為核心競爭力”的發展戰略。讓員工參與管理，體現了組織注重員工主動性、積極性和創造性的企業文化，更利于員工以主人的姿態，秉持著自主服務的意識和開放的思想為企業提供創新性思路，有利于提高企業的核心競爭力。股權激勵制度，是讓員工切實參與管理的做法。有研究表明，當管理者持股在0％～5％時，公司績效上升，這有效表明了上述觀點，同時也證實了員工參與管理下的股權激勵是員工與企業雙方得利的有效制度。

四、結束語

本文對培育型人才對于中小型企業的效用，以及如何培育進行了分析，論證了培育型人才是中小型企業的人力資源戰略的關鍵。中小型企業應當重培育，依靠具備獨特性的人力資本給企業帶來競爭優勢。此外，應時刻關注政府對企業的扶持政策，比如根據企業的創新產品申請“專精特新專項資金”。培育人才需要消耗大量的資金，但需知有舍才有得，在以人力資源為依托的21世紀，人才的培育是值得投資的。

作者:張瑞娜 單位:常熟理工學院人文學院

第二篇：中小企業人力資源管理問題探究

入世貿后，國際化經營發展逐漸成為我國中小企業的必然發展趨勢，且中小企業在國際化發展進程中取得了一定成果。但中小企業面臨的文化環境已從單純的文化環境變為跨文化環境，導致了中小企業的人力資源管理面臨著新挑戰，努力解決好這些新問題，為中小企業的持續發展清除障礙。

一、跨文化人力資源管理的定義

跨文化人力資源管理就是企業基于跨文化背景下實施的人力資源管理工作。在跨文化背景下，企業員工一般存在一定的文化差異，員工對人力資源管理的需求也不盡相同，文化因素在員工個人發展以及企業建設過程中必然會產生全方位、全系統的影響，因此必須結合文化背景現狀，對員工實施針對性管理，使管理效率和效果得到提升。

二、國際化背景下我國中小企業的發展現狀

中小企業是指按照企業固定資產、年營業額以及企業員工規模進行劃分的一種特定企業形態。當前，我國的中小企業主要是指固定資產一般低于1000萬元人民，員工總數量不足500人的企業。相關調查研究顯示，近幾年我國中小企業逐漸增多，中小企業所創造的經濟總產值占國家總經濟產值的50%以上，其出口總額也占據全國總出口總額的60%左右，還提供了大量就業崗位，對國際市場的開拓及國際化進程的推進產生積極影響。加入WTO后，中小企業迎來了新的發展機遇和挑戰，面對全球一體化的市場競爭以及自身參與其中受到的文化差異影響，中小企業對自身發展策略進行了相應調整，加速了融入國際市場的步伐。就我國沿海地區的中小企業而言，一般具有個性化的發展優勢，能利用自身優勢積極探索國際化經營和發展，但這些企業在融入世界經濟體系中受到文化差異的影響還存在一些新問題，較突出的是跨文化視野下中小企業人力資源管理問題，只有妥善解決這些問題，實施科學有效的人力資源管理，才能提升核心競爭力，彰顯出企業品牌優勢。

三、跨文化視野下中小企業人力資源管理面臨的問題

1.多元文化沖擊問題。每個國家和企業在發展過程中都會形成獨特的文化，我國中小企業在國際化發展中受到國際多元文化影響，人力資源管理工作也發生了一定變化。在多元文化背景下，中小企業的員工工作環境存在差異，對員工思想產生了一定影響。譬如外派員工一般具有一定的文化自豪感，在企業管理工作中過于重視本國文化而對異域文化相對忽視，往往喜歡將本國文化進行簡單移植和滲透，極易引發本國文化與異域文化沖突，對工作的順利推進產生不良影響。同時文化因素會貫穿于企業管理全過程，文化沖突也會導致企業管理層面的沖突，不利于人力資源優勢的發揮；企業內部不同員工之間也存在一定的文化背景差異，導致員工容易出現群體利益沖突，不利于經營管理活動的優化調整。

2.國際化人才吸引力相對較低問題。受到不同國家文化差異的影響，中小企業要想獲得更好的發展就必須具有相應的跨文化經營管理人才、商務談判人才、法律人才、研發人才和金融保險人才等，具有一定跨文化能力、能夠處理金融、法律、國際貿易的復合型人才成為企業人力資源管理所追求的人才培養目標。但是受到當前我國中小企業自身特點影響和局限性，中小企業對這一類型的跨文化人才吸引力相對較低，增加了人才招聘和留住人才的難度，對企業國際競爭力提升必然產生消極影響。

3.國際化人才配備問題。我國中小企業在國際化經營發展中，還會面臨關鍵崗位的人員配備和不同國別的員工崗位配置問題，只有結合員工的文化背景差異和個人發展需求，合理安排員工崗位，構建高效的合作團隊，才能使中小企業獲得更好的發展。當前中小企業的員工往往來自于本國、東道國和第三方國家，受到不同文化背景的影響有各自優勢和不足，因此應從跨文化角度來實施人力資源管理，使員工的個性優勢得到充分發揮，提升企業國際競爭力。

4.跨文化人才管理問題。在實施國際化經營中，中小企業還會面臨不同社會文化、風俗習慣和價值趨向的影響，就要采取相應措施應對文化差異的沖擊。因此企業應重視對不同文化間的溝通和理解差異加以協調，最大限度避免因文化差異產生矛盾和沖突，讓員工在文化移情作用下增強對企業的認同感和責任感，營造和諧氛圍、搭建公正平臺，形成有效競爭機制，為實現企業最終目標做出貢獻。

5.員工深入了解并融入企業文化建設問題。企業文化是在特定經濟社會背景下形成并逐漸得到相應發展的獨立價值觀念以及在此價值觀念影響下企業員工的群體意識、道德準則和所遵循的行業規范等。對企業文化的管理應最大限度避免將企業文化進行簡單移植，防止企業文化在簡單移植中與東道國文化產生劇烈沖突，對企業員工的凝聚力造成不必要的負面影響，重視對企業文化的調整，針對不同文化間的差異構建能夠滿足企業國際化發展需求的企業文化。

6.中小企業資訊在實施無障礙溝通問題。中小企業的經營管理工作面臨資訊信息在全球范圍內進行無障礙溝通問題。隨著互聯網信息技術的發展及其在各行業中廣泛應用，信息技術對我國中小企業的人力資源管理產生了一定影響。由于東道國與企業母國存在一定的文化差異，對相同的信息存在不同理解，并且受到信息篩選人員主觀意識影響，要想資訊無障礙傳遞，應加強跨文化人才的甄選和培養，實施科學人力資源管理，為跨文化人才優勢發揮創造有列條件。

三、跨文化視野的中小企業人力資源管理策略

我國中小企業在國際化經營進程中為避免企業內部出現文化沖突，管理人員應從跨文化角度對人力資源管理策略進行優化調整，并結合不同文化之間差異合理選擇實施文化本土化、文化移植、文化嫁植、文化相容、文化規避、文化滲透等策略，使企業的人力資源管理質量得到提升，適應國際化經營的發展需求。

1.文化本土化策略。一般情況下，中小企業在實施國際化經營過程中會進行一定的海外投資，并且雇傭當地員工來完成這部分工作，原因是各個國家的政府部門為保護當地勞動力，解決當地就業問題，從政府層面上規定外國企業在本國的經營發展必須雇傭一定數量的當地員工。對當地員工雇傭也是因為當地員工更熟悉當地市場動態及相關政策法規，能借助這種文化差異基礎促使企業快速與目的國市場相適應，獲得一定的競爭優勢。而中小企業對這部分員工的管理則應從跨文化視角入手，在充分了解當地社會文化基礎上，對員工實施因地適宜的人性化管理，增強員工對企業的認同感，使其自覺在企業建設中貢獻力量，確保人力資源管理作用得到有效發揮，為企業國際化經營發展提供人力資源保障。

2.文化移植策略。從跨文化角度對中小企業國際化進程中的人力資源管理實施文化移植策略，屬于資源管理過程中合理應用民族中心的模式。該策略核心就是進行國際化經營的中小企業在其他國家發展過程中，公司重要崗位的所有管理人員都由母國管理者所擔任，在此情況下，由于企業在其他國家設定的管理人員與本國文化不存在差異，就能使企業在其他國家發展與本國企業建設之間形成良好的信息溝通，推進企業在實際發展中將母國文化向異域移植，讓企業所在的其他國家員工能逐步接受母國文化，并在母國文化影響下完成各項工作任務。這種策略與中小企業在國際化經營發展中所實施的人力資源管理適用性相對較差，其較適用于特大型跨國公司，中小企業應該結合自身實際慎重選擇，保證在跨文化背景下企業所實施的人力資源管理策略能夠真正與企業自身發展需求相適應，對企業提升國際競爭力起到積極作用。

3.文化嫁植策略。該策略在人力資源管理策略中隸屬于“多元中心政策”的范疇。它是將母國的企業文化作為中小企業國際化經營的主體性文化，并在企業的發展過程中將東道國的文化在母國文化上進行合理嫁植。從員工員配置來看就是母國公司的主要管理人員由本國的管理者所擔任，對企業發展做出決定性引導，東道國和開發國的主要管理人員仍由母國管理者所擔任，還聘用一部分東道國或開發國的管理者。該策略優勢在于能夠兼顧中小企業在全球化經營過程中所面臨的多元文化沖擊，可對企業實施靈活管理；但它也有弊端，即在多種文化沖突下，兩種文化的跨文化嫁接具有一定難度，嫁接成功率相對較低，中小企業應全面分析本企業人力資源管理情況和自身發展需求，靈活選擇合適的管理策略。

4.文化相容策略。該策略在實際應用中也被形象的稱為文化互補，即國際化經營的中小企業在發展中并不將母國文化或者東道國文化作為公司實施人力資源管理的主體文化，而是基于母國文化與東道國文化之間存在的巨大差異，在充分理解兩國文化基礎上，以兩國文化存在的共性特征為切入點，將兩國文化進行互相補充，發揮兩國文化融合優勢，使企業獲得更大競爭力。應用該政策時，中小企業應從多元文化差異探索不同文化存在的互補性，將互補性應用于企業人力資源管理中，對不同國家的員工實施國際化管理，發揮出該策略的優勢。

5.文化規避策略。該策略是指當中小企業的母國文化與開發國文化存在一定的差異，母國的文化對開發國企業人力資源進行管理中占據主體地位，但又必須保持對開發國文化的相應重視時，由企業派遣母國的管理者對開發國企業工作進行管理，在此過程中，管理人員應注意對兩國文化之間的差異進行分析，采取適當的規避措施，避免造成文化沖突對企業人力資源管理工作產生不良影響，尤其是對于一些宗教文化影響力較強的國家，企業的管理者更應該尊重當地員工的宗教信仰，最大限度避免因為信仰冒犯造成不必要的消極后果。

6.文化滲透策略。進行國際化經營的中小企業基于文化滲透實施相應的人力資源管理往往需要較長的觀察和培育階段。中小企業向東道國派遣管理人員時，因母國和東道國文化之間存在較大差異，如管理人員在短時間內強迫東道國員工接受母國文化和人力資源管理模式，必然會產生較差的管理效果，管理人員借助母國較強經濟實力和文化實力形成的文化優勢，在對東道國事務進行管理時逐漸對當地員工進行文化滲透，讓當地員工在工作中潛移默化接受母國文化的崗位職責要求，內容強度，并將薪酬等級與員工的崗位考核掛鉤，使員工在享有高薪的同時，能夠提高崗位責任意識，形成薪酬管理――崗位考核――崗位流轉――素質提升的考核管理模式。綜上所述，中小企業在集團背景下扮演的市場角色，受到企業集團及大型企業組織的沖擊，其市場競爭力狀況不容樂觀。人力資源管理作為市場競爭力的核心所在，充分認清自身人力資源管理存在的瓶頸，采取積極有效的措施加以解決，是中小企業在市場中生存的必然選擇。

作者:陳彥君 單位:東莞市東江自來水有限公司

第四篇：中小企業人力資源管理人員勝任力模型研究

賀州市地處廣西東部，毗鄰湖南、廣東，是湘、粵、桂三?。▍^）結合部，隨著鐵路交通運輸的發展，極大地推動了賀州市中小企業的發展規模和速度。中小企業已成為賀州工業發展的活力之源，截至2011年底賀州市中小企業38432戶，其中工業中小企業1107戶，規模以上工業企業141家。賀州市中小企業雖然在規模和速度上發展較快，但也存在較多制約因素。本文僅從人力資源管理的角度，探討提升賀州市中小企業人力資源管理人員勝任力的有效途徑，使賀州本土化企業人力資源管理工作的要求更趨于專業化和職業化，從而更高效地為賀州市中小企業發展服務。

一、相關概念

（一）中小企業

根據2002年6月29日頒布的《中華人民共和國中小企業促進法》的規定，中小企業指在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。概括而言，中小企業是與所處行業的大企業相比在人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。

（二）人力資源管理

彼得•德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中最早提出“人力資源”的概念，社會學家懷特•巴克在1958年首次將“人力資源管理”作為企業管理的一項職能來論述。國內學者趙曙明在《人力資源管理研究》中將“人力資源管理”定義為運用現代科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

（三）勝任力與勝任力模型

1.勝任力。根據麥克利蘭對“勝任力”的定義：勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。勝任力理論認為，人的潛在動機和個人特質在人格中扮演持久的角色，是工作行為和工作績效的決定性因素。因此，可將勝任力的特征歸納為：顯性的特征與知識、技能等相關；隱性的特征與動機、價值觀等相關。

2.勝任力模型。綜合各學者的研究成果，勝任力模型包括職業、行為和戰略綜合三個維度。勝任力模型是指承擔某一特定職位角色所需具備勝任力要素的總和，是根據特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構。根據適用范圍，勝任力模型可分為三類：通用勝任力模型、核心勝任力模型和專有勝任力模型。本文結合賀州市中小企業人力資源管理的現實問題，僅探討人力資源管理人員專有勝任力模型的構建。

二、賀州市中小企業人力資源管理現狀

賀州市人才總量僅10.8萬人，占總人口比重僅為4.8%，低于全區7.5%和全國8.6%的平均水平。在對當地中小企業人力資源管理的調查中發現以下問題。

（一）中小企業用工難

賀州市作為欠發達、后發展型城市，經濟發展相對落后，一方面借助高鐵效益帶動經濟發展，加大了招商引資的力度，先后建立賀州（華潤）循環經濟產業示范區、西灣工業園區、信都經濟區等工業、產業園區；另一方面，由于賀州市毗鄰經濟發達的廣東省，人力資源外流現象嚴重，尤其是新成長起來的農村勞動力資源流失更為嚴重，造成賀州市中小企業在用工數量上的極大缺口，企業“招人難、用人難、留人難”，人力資源管理人員的工作能效難以發揮。

（二）本科以上層次人才基數低

賀州市中小企業高學歷人才比重較低，本市每年外出就讀的高校畢業生中，回到本市發展的人才很少，堅持在本地發展的人才少之又少。作為地方性本科院校的賀州學院，以“立足賀州，服務區域”的辦學理念，培養了一批又一批的大學本科畢業生，然而歷年的大學生就業數據表明，畢業后留在本市中小企業就業的人才不足6%，極大地影響了中小企業中人力資源管理人員的素質水平。

（三）人力資源管理人員專業性不強

賀州市中小企業的員工主要來源于當地人才市場，由于賀州市人才結構不合理，高學歷層次人才占比偏低，中小企業一方面要解決用工難的問題，另一方面要解決現有員工隊伍的團隊管理問題，在不影響企業正常經營運作的前提下，只能依靠兼職性質的其他崗位人員開展人力資源的日常管理工作，沒有真正發揮人力資源的管理作用，常見的形式有總經理兼人事崗位、財務兼人事崗位、銷售兼人事崗位、行政兼人事崗位等。

（四）人力資源管理人員職業化水平低

影響人力資源管理人員的職業化因素主要包含兩個方面：勝任力和評價中心。賀州市中小企業在人力資源開發和培訓方面投入的資源相對較少，一方面是企業自身的資金和實力有限，不能像大型企業那樣引進師資進行系統化的培訓；另一方面源于中小企業管理者對人力資源管理人員的觀念偏差，片面地認為評價企業人力資源管理人員的工作只需專注把事務性工作做好，忽視對人力資源管理人員進行職業化培養的戰略高度。

三、賀州市中小企業人力資源管理人員的專有勝任力模型

構建基于賀州市中小企業人力資源管理人員現狀的專有勝任力模型，有利于解決中小企業人力資源發展的瓶頸，避免“頭痛醫頭腳痛醫腳”的被動局面。

（一）高層人力資源管理者的專有勝任力模型

高層人力資源管理者企業人力資源戰略的制定者和管理核心，其勝任力也是企業核心競爭力的重要組成部分。因此，高層人力資源管理者的專有勝任力模型主要受管理素質和管理技能兩個維度影響，管理知識是基礎，影響管理素質的形成和管理技能的發揮。

（二）中層人力資源管理者的專有勝任力模型

中層人力資源管理人員是中小企業發展的中堅力量，其勝任力直接影響中小企業的生存和發展。中層人力資源管理者的專有勝任力模型主要受基本素質和個性技能兩個維度影響。職業發展是動力，對中層人力資源管理人員的基本素質培養和個人技能的修煉產生直接影響，見表2。

（三）基層人力資源管理人員的專有勝任力模型

基層人力資源管理者是中小企業發展的監督者和執行者，其勝任力直接影響企業一線員工的工作積極性和工作績效的發揮。調查發現基層人力資源管理者中應屆畢業的大學生居多，因此，基層人力資源管理者的勝任力主要受自我管理和業務能力兩個維度的影響。心理素質是關鍵，影響基層人力資源管理者的自我管理成效和業務能力的提升，見表3。

四、結語

加強對賀州市中小企業人力資源管理人員的勝任力研究，充分發揮中小企業人力資源管理人員的智慧和才能，才能使之更好地勝任崗位工作，進而增強賀州市中小企業的團隊凝聚力和競爭力。

作者:黃芳 單位:賀州學院

第五篇：中小企業人力資源管理的實施瓶頸與出路

當今社會，知識經濟日新月異，企業也具備了很好的發展勢頭。信息資源、物質資源、人力資源和經濟資源是企業發展的重要能源，而其中人力資源是其重要能源。即企業要想占據和鞏固其在市場中的地位，具備相應的競爭優勢就要有高效的人力資源管理。有價值的人力資源管理能夠實現企業四大資源的有利整合，提升企業競爭優勢。

一、新形勢下中小企業人力資源管理的實踐困境

1.人力資源管理理念不更新。人是企業發展的核心要素，人力資源是企業競爭力的核心資本。盡管現代形勢下，企業已經將人力資源管理放在了戰略發展的關鍵位置，但是在人力資源管理觀念上卻還存在諸多問題。一方面，缺乏對人力資源管理的整體規劃。人力資源管理的整體規劃是為企業在企業中缺乏比較明確的、系統的人力資源發展戰略。這就致使企業在人才結構上和人力資源的規劃上與企業發展脫節，從而導致人才發展與企業發展不同步，降低企業發展效率。另一方面，人力資源管理的觀念過于陳舊。很多中小企業并未意識到人是企業發展的核心要素。依然將企業的員工僅僅當成簡單的勞動者，員工在工作中存在工作量大和工作難度高等問題，嚴重影響了企業員工的職業幸福感，從而降低了工作的積極性。

2.人力資源管理機構不健全。人力資源管理在很多企業中已經得到了重視，但是在現階段，經濟出于快速發展的時期，很多的中小企業，由于企業規模小，所以缺乏相應的人力資源管理部門，即存在人力資源管理機構不健全的問題。具體來說有幾點：一是人力資源管理機構缺乏。很多企業都追求經濟效益的最大化，管理者往往認為，人力資源管理部門在企業發展中的作用是微乎其微的，因此不設立人力資源管理機構，忽視對員工和管理人員的咨詢服務、培訓和提升；二是人力資源管理機構形同虛設，很多企業雖然設置了人力資源部門，但是工作人員卻缺乏專業性，缺乏人力資源管理能力，工作范圍僅限于出勤考核、合同管理、員工檔案等一些事務性工作上，過多關注行政事務就會忽略對人才發展的重視，影響企業人才發展。3.人力資源評價機制不合理。有效的評價機制能夠激發企業員工工作的主動性和積極性，挖掘員工工作潛能，給企業發展帶來無窮動力。反之，評價機制不合理不能滿足員工合理化需求，從而會導致企業員工消極怠工。而企業評價機制是人力資源管理的重中之重。目前，企業當中大多存在評價機制和績效考核制度，但其制度的實施卻不盡如人意，企業激勵機制單一化現象嚴重，指標選擇不科學，可操作性不強，使得考核結果可比性不強，企業遵循的還是“物質人假設”，員工工作的好就加薪晉升、員工做的不好就受到相應的懲罰。這樣的激勵機制忽略了作為人的精神需要，即尊重的需要，在這種情況下員工多樣化的需求無法得到滿足，也無法滿足企業長遠發展對留住核心員工的要求。

二、新形勢下中小企業人力資源管理的改革出路

1.“以人為本”，實現從劃槳者到掌舵人的轉變。人是企業發展的核心要素，是企業具備競爭優勢的關鍵所在。以人為本不僅僅是理念的更新，更是落實到企業管理的方方面面，使企業員工從劃槳者到掌舵人的轉變。從劃槳者到掌舵人的轉變，即實現企業員工從原本的被掌控著轉變為企業的主人。根據馬斯洛的需要層次理論來看，人的需要是是多層次的：生理需要、安全需要、尊重需要、愛與被愛的需要和自我實現的需要。在企業中實現從劃槳者到掌舵人的轉變，就是要滿足企業員工各方面的需求。實現轉變的關鍵就在于：通過分析員工的特點使員工在合適的崗位上工作，能讓員工在自己的崗位上充分發揮自己的聰明才智，真正對員工做到人盡其才，才盡其用，事得其人，人事相宜，這樣才能充分發揮員工的工作積極性、主動性和創造性，讓員工自愿的為企業付出，實現企業與員工的共同發展。

2.有效落實，拓展企業員工的發展路徑。招聘到合適的員工和員工進行恰當的培訓是企業發揮關鍵。因此。企業人力資源管理部門就要將重點落實到這兩個方面：一是拓寬招聘渠道，廣納優秀人才。吸納優秀人才，才能更好的培養人才。因此，企業可以利用各種渠道來招聘員工，通過大型招聘會進行初選的情況下，通過結構化面試、無領導小組討論和心理測試等方法選拔優秀人才，以確保招聘到真正愿意走進企業的員工；二是注重員工的職后發展。強化對員工的培訓，包括新進員工的入職培訓、崗前專業培訓和員工在職培訓。不同階段的培訓關注到的是不一樣的內容，在入職培訓中，使企業員工真正走進企業，認同企業的價值觀；崗前專業培訓使企業員工將所學知識和實踐進行有機整合，在職培訓使企業員工隨時更新專業知識和專業技能。

3.精神激勵，形成企業員工的歸屬感。作為企業發展來說，要堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則，盡可能多地給優秀員工榮譽和鼓勵，把員工和企業緊密聯結在一起，以良好的企業政策吸引和留住人才。著名的管理學家麥克雷格將人設定為自我實現的人，他們有為企業做出貢獻的使命感和責任感。因此，在人力資源管理中要關注到員工的精神激勵。一是堅持民主決策制度，鼓勵員工多為企業出謀劃策，積極采納員工的建議和意見，逐漸地形成一種員工積極參與企業管理的企業文化，使員工對企業產生一種主人公感。

作者:薛金海 單位:青島市黃島區靈珠山街道辦事處

第六篇：中小企業人力資源管理問題研究

眾所周知，中小企業在吸納就業，提升GDP總量等方面具有十分關鍵的作用，更是當前整個國民經濟發展的重要支柱。作為一種重要的組織形式，其人力資源管理顯得越來越來重要。但是，當前我國中小企業在人力資源管理過程中還存在諸多的問題，缺乏先進的人力資源管理理念、員工招聘和選拔環節較為隨意、缺乏完善的員工績效考核和激勵機制、難以對員工進行有效的培訓、缺乏對員工的職業生涯規劃使中小企業在發展的過程中難以利用其人力資源優勢，造成員工的流失率不斷提升，因此必須要對這些問題進行有效地分析，同時做出必要的改進。

一、我國中小企業人力資源管理存在的主要問題

1.缺乏先進的人力資源管理理念

隨著現代人力資源管理理論的不斷發展，企業的人力資源管理不僅僅局限于傳統的管理方式和方法上，而必須要根據市場經濟的發展動向和企業未來的愿景進行創新，以此進行有效的人力資源管理。當前，我國中小企業在人力資源管理方面還缺乏先進的理念，一方面大部分中小企業還沒有形成長遠的發展戰略目標，其人力資源管理方式和方法過于陳舊，難以適應市場變化和企業自身發展的需求。另一方面，很多中小企業在實際的人力資源管理過程中過于保守，難以對其人力資源管理理念進行創新，也沒能夠積極吸收和借鑒國內外知名企業的人力資源管理理念，因此使中小企業的人力資源管理存在越來越多的難題。

2.員工招聘和選拔環節隨意性較強

在企業人力資源管理過程中，員工招聘成為第一環節，當前很多中小企業的員工尤其是管理者都是業主的親朋，對其進行招聘顯得十分隨意，因此使中小企業員工的整體質量和素質難以得到有效提升；同時，員工選拔對企業而言顯得尤為重要，是其取得進一步發展的重要保障。很多中小企業在員工選拔的過程中缺乏客觀性和公正性，使很多有能力的員工得不到相應的崗位晉升，其對中小企業的忠誠度不斷下降。因此，我國中小企業員工流失率一直處于較高水平。由于中小企業在員工招聘和選拔過程中存在很多問題，因此使其在后續的人力資源管理過程中的困難更加明顯。

3.缺乏完善的員工激勵機制和績效考核機制

員工激勵機制和績效考核機制是中小企業進行人力資源管理的重要內容和依據。當前，我國大部分中小企業還缺乏完善的員工激勵機制和績效考核機制。一方面，員工激勵所涉及到的內容較多，通常包括精神激勵和物質激勵等方面，當前中小企業的員工激勵方式、激勵內容、激勵方法等過于單一，使大部分員工得不到相應的激勵，因此員工的滿意度水平較低，其激勵機制難以發揮應有的作用。另一方面，員工績效考核是對員工工作態度、工作能力、工作成效等的整體檢驗和考核，很多中小企業當前還缺乏有效的績效考核方法，其考核流程不嚴格、考核內容不全面、考核結果應用程度低等，因此績效考核機制亟待完善。

4.未能對員工進行有效的培訓

有效的員工培訓不僅能夠使員工在現有的基礎上提升自身的工作意識和工作技能，還能夠幫助員工實現自身的職業理想，因此員工培訓成為當前企業人力資源管理的重要內容之一。目前，我國中小企業還沒有對員工進行全方位的有效培訓，一方面是由于員工培訓需要投入必要的資本，會增加中小企業的財務負擔，而中小企業由于自身的諸多原因其不愿意進行相應的投入；另一方面，大部分中小企業還沒有充分認識到員工培訓的重要作用，由于中小企業一般都是進行簡單的生產和銷售工作，因此其對員工的綜合素質要求較低，對員工培訓的積極性自然難以提升。

5.缺乏對員工職業生涯的規劃

有效的職業生涯規劃是企業進行人力資源管理的重要內容，是企業吸引人才和留住人才的重要舉措。對員工進行差異化的職業生涯規劃能夠使其看到自己在企業中的發展希望，對提升其整體滿意度具有較強的作用。當前，很多中小企業還沒有對員工進行良好的職業生涯規劃，很多員工在實際的工作過程中找不到自身的發展目標，更難以為企業的發展目標而提升自身的積極性和主動性，同時很多優秀的員工尤其是知識型員工看不到自身在企業中的發展希望，往往會因此而離開企業，使中小企業難以留住有用的人才，其發展面臨的問題將進一步增多。

二、我國中小企業人力資源管理的對策建議

1.提升管理層的重視程度，更新人力資源管理理念

在中小企業的人力資源管理過程中，必須要提升管理層的重視程度，使其充分認識到在企業的發展過程中實施有效的人力資源管理的重要性，使其認識到人才的競爭是企業取得競爭優勢的關鍵源泉，是支撐企業發展的重要力量。同時，要不斷更新其人力資源管理理念，一方面，要剔除傳統的管理理念，以市場為導向以自身發展為基礎實施有效的人力資源管理；另一方面，要積極吸收和借鑒國內外成功企業人力資源管理的經驗，在此基礎上實現必要的改進和創新，指導中小企業實施更為有效的人力資源管理。

2.增強中小企業在員工招聘和選拔方面的嚴格性

中小企業在員工招聘的過程中不能堅持任人唯親的理念，而要根據企業的發展實施任人唯賢的招聘措施，在招聘過程中要對員工的基本工作能力、綜合素質等進行嚴格的考察，在考察之后根據其各方面表現決定是否進行錄用；同時，在員工選拔方面，要借助于員工績效考核的結果，實施競聘上崗的模式，使有能力的員工逐步走向企業的關鍵崗位和管理崗位，使其能夠在現有的基礎上發揮更大的才能。同時，要建立完善的監督和管理機制對員工招聘尤其是員工選拔進行嚴格的監督管理，堅持科學性、客觀性、公正性、透明性的原則實施有效的員工招聘和選拔，提升中小企業員工的整體質量，幫助其實施更好的人力資源管理。

3.建立完善的員工激勵機制和績效考核機制

一方面，中小企業要建立完善的績效考核機制，通過多樣化的調查內容和科學的考核方法及嚴格的考核流程，對員工的工作能力等諸多方面進行考核，將員工績效考核結果作為企業實施人力資源管理的重要依據，同時要對整個考核過程進行嚴格的監督和管理，使員工增強對績效考核的認同感；另一方面，要建立完善的激勵機制，在績效考核的基礎上，根據員工各方面的表現和其現實需求，采取差異化的激勵方式，最大程度上滿足員工各方面的需求，使其能夠增強對企業的滿意度，進而有助于中小企業留住人才和吸引人才。

4.對員工進行有效的職業培訓

中小企業在對員工進行培訓的過程中，首先，要制定完善的培訓計劃，根據員工的工作能力和企業的發展愿景進行有效地培訓；其次，要引進高素質的培訓講師，使其能夠對員工進行全方位的培訓和引導，切實提升員工的知識和工作技能；最后，要對員工培訓過程進行有效的監督和管理，提升員工主動參與培訓的積極性，并對員工培訓的效果進行有效地考核，提升員工的綜合職業技能。

5.為員工制定科學的職業生涯發展規劃

作為企業人力資源管理的重要內容之一，職業生涯發展規劃對員工而言顯得十分重要，因此中小企業必須要根據員工自身的發展需求對其制定差異化的職業生涯發展規劃，使員工的發展目標與企業的發展戰略目標能夠保持一致，在提升員工滿意度的同時，能夠促使員工為了企業的發展目標而不斷提升自身工作的積極性和主動性。同時，要根據員工差異化的需求對其職業生涯規劃進行制定，征求員工的意見和建議，使其能夠真正符合員工及企業的發展要求。

三、結語

人力資源管理是中小企業在發展過程中的重要戰略，如何進行有效的人力資源管理成為當前決定中小企業整體發展質量和競爭力的關鍵。鑒于當前中小企業在人力資源管理中存在的諸多問題，必須要從提升管理層的重視程度、更新人力資源管理理念、增強員工招聘和選拔方面的嚴肅性、完善員工激勵和績效考核機制、加強對員工的職業培訓、為員工制定完善的職業生涯發展規劃等方面提升中小企業人力資源管理的有效性，全面促進中小企業的健康長期發展。

作者:韓紅蕾 單位:廣東農工商職業技術學院

第七篇：中小企業人力資源管理過程中凝聚力培養

隨著市場經濟條件下競爭的日益加劇，企業用工成本的不斷抬升，企業之間對人力資源的爭奪正日趨激烈，企業面臨著巨大的機遇與挑戰。如何做到人盡其才，人盡其用，以達到企業人員的凝聚力提高，一直是困擾企業發展的“瓶頸”，也是我國人力資源管理學界面臨的一個重要命題。企業團隊凝聚力培養的影響因素眾多，本文根據我國企業人力資源特點及人力資源管理現狀，從企業文化塑造、企業制度建設與人的管理三個角度進行了對策探討。

一、從企業文化塑造方面增強企業凝聚力

無數實踐證明，一個不重視文化建設的企業，是缺乏凝聚力和向心力的企業，也是缺乏希望的企業。?隨著市場經濟的蓬勃發展，競爭日益加劇，從深層次來看，競爭已不僅體現在產品、營銷、管理等方面，而且深入到了文化的層面。因此，面對新的挑戰，中小企業就必須以塑造企業文化為抓手，增強凝聚力，提高競爭力。現階段很多中小企業的員工，持有著“在就干，走就算”的心理，認為自己與企業只是雇主與雇工的勞動關系，對企業缺乏認同感和歸屬感，因此，中小企業必須利用文化這個特殊的黏合劑，凝聚人心、鼓舞士氣。事實上，精明的中小企業家已深諳此道，國內娃哈哈集團提出了“我們是一個家”的企業文化；聯想集團則要構建“為客戶、為股東、為社會、為員工”的文化理念，寧波原水集團則提出“公益為主，民生至上”的企業核心價值觀，這些優秀企業就是通過極具特色和富有感召力的企業文化，使員工感受到精神需求的滿足和個性特長的發揮，并以成為這個團隊中的一員而深感自豪，使員工凝結成極大的群體合力，形成在共同價值觀基礎上的利益共同體和事業共同體。企業發展靠什么？必須靠員工。員工的力量從哪里來？來自凝聚力。凝聚力靠什么形成？歸根到底還得靠企業文化。事實證明，那些前景廣闊、良性運行的企業，一般都獨具文化魅力，優秀的人才在這樣的企業里才大有用武之地，與企業形成良性互動，企業和個人的發展都前景廣闊。優秀的企業文化就是強大的競爭力，它為中小企業在激烈的市場競爭中保持優勢，提供了強大的精神動力，因此它也是一筆寶貴的財富。在國內外，很多成功的中小企業就是利用“文化建設來陶冶人”，并漸漸發展壯大起來的，像雅戈爾集團、廣博集團等。這些企業的成功不是偶然的，是與良好的企業文化建設密不可分的，這是這樣才能夠成為我國企業界翹楚的重要因素。建立和加強企業文化建設是當前企業重塑的重要內容。首先要搞清楚什么是企業文化。它應該是一個組織普遍認同的觀念，并在日常工作、生活中有關物質的、行為的、制度的、精神的量的積累，具有很強的凝聚力、影響力和創造力。文化是有特定人群范圍的、是一個動態的、發展的概念，并不是一成不變的，在構建適應現代市場經濟的企業文化的時候，企業文化有可能成為決定企業興衰的關建因素。由于在企業中，其成員的來源不同、生活經歷、文化素質、工作性質的差異，決定了人們的價值取向各不相同。如果沒有一種力量把不同價值取向的人同質化，企業就缺乏一種凝聚力，甚至缺乏競爭力。因此面對帶來的挑戰，中小企業要提升企業競爭力，打響品牌戰略，就要積極培育企業文化，它有利于塑造企業良好的企業形象，即“立形象，創名牌”，有利于增強企業員工向心力和凝聚力，有利于加強企業管理，提升企業競爭力。那么，對企業文化的建設如何才能真正的實施呢？筆者認為：首先，要通過文化建設來塑造企業的凝聚力，須形成完整的文化建設體系，并發揮企業核心員工的積極示范作用。建設企業文化是個系統工程，必須針對現狀和企業的實際情況，采取有條理、成體系的方法，企業中高層管理人員作為企業的核心員工。其品行、業務能力、管理能力、心態及個人魅力，對企業凝聚人心起著潛移默化的示范作用。企業高層領導要強化指導和提供有力支持，做企業精神的模范實踐者，起表率作用，這些既是企業對中高層管理人員的最起碼的素質要求，也是中高層管理人員發揮作為企業核心員工積極示范作用的基本要求。其次，通過企業文化建設來培養企業共同的價值觀與有效的約束機制是企業凝聚人心的根本力量。企業文化的核心層是企業的共同價值觀，具有鮮明的個性和積極意義。企業要實現持續經營、穩步發展的目標，必須用獨特的共同價值觀，來維系一支忠實可靠的企業員工隊伍。作為企業員工，應當確立敬業、奉獻、創新的觀念，企業通過確定共同的價值觀并在員工中進行宣傳、學習，將使員工產生認同感，并在工作中自覺示范，使共同價值觀能在廣大員工中得到更廣泛的認同，進而凝聚企業人心。再次，企業文化建設與人力資源管理要做到互動，運用企業文化建設手段，來完善企業內部各種培訓形式，這是企業快速凝聚員工人心的有效方式。企業員工剛到企業，為了讓其熟悉本企業的經營理念和文化，要進行必要的培訓，從而使其能盡快完整地了解企業的組織、經營理念及企業文化。只有員工認同企業的理念與文化，才會愿意留在企業，也才是企業長久的資源。避免員工因缺乏歸屬感，以至于流動性較高，造成了人力資源的流失和浪費，給企業帶來損失。因此，在企業文化建設中人力資源的培訓也是不可忽視的主要因素之一。企業引進員工，應當進行集中培訓或進行個別輔導，企業人力資源管理部門要對員工的培養負主要責任，具體擔負起指導其熟悉并逐漸認同企業的理念與文化、促使其盡快適應工作崗位要求的任務，從而激發員工的工作熱情，發揮員工的聰明才智，在企業中創造出一種奮發，進取，和諧，平等的企業氛圍和企業精神。

二、從企業制度建設方面打造企業凝聚力

然而，企業通過文化建設確立共同的價值觀來凝聚企業員工的人心，并不意味著所有員工都會自覺地接受它。對于部分不接受企業共同價值觀的員工，就需要以制度來加以約束。通過建立有效的約束機制，對符合企業共同價值觀的行為予以肯定或獎勵，否則予以否定或懲罰。匯集企業凝聚力應當更多地考慮如何與現有的的企業規章制度制度相結合，營造企業凝聚力過程中的許多具體內容，與企業日常管理規章是相關聯的。在制度建設方面，既要對照集聚企業凝聚力的要求，要拓展思路、舉一反三、不拘一格，要切合實際，要有創新意識。在制定制度時首先要有一個總的制度框架，然后細化拓展。管理要具備“制定，執行，檢查和改進”這四要素。制定就是制定計劃，包括規定、規范、標準、法規；執行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執行的過程或結果與計劃進行對比，總結出經驗，找出差距；改進首先是推廣通過檢查總結出的經驗，將經驗轉變為長效機制或新的規定；再就是針對檢查發現的問題進行糾正，制定糾正、預防措施。同時制定制度一定要堅持發揚民主作風，倡導集思廣益，發揮集體的智慧。筆者堅信，一個好的制度可以激發出員工更大的工作熱情，造就培養更多的企業一線業務骨干。

三、從人的管理方面影響企業凝聚力的建設

企業文化建設與企業規章制度加上固然重要，可在面對既定的企業文化與企業制度時需要人的管理。管理者做什么與怎么做?管理者最緊要的是，用心做人的文章，對人的管理更是企業凝聚力建設不可或缺的重要保證。從企業管理的內容來看，人是管理的中心，是管理活動乃至所有活動的真正前提，“企業”去“人”則為“止”，人作為一定社會文化的產物，都是有著鮮明個性和思想的。物質資源是有限的，而人力資源卻是無限的，只有最全面地激發人的積極性、創造性、主動性，才能達到最有效的競爭優勢。企業員工凝聚力的提高離不開理想道德教育和對員工的激勵。理想道德教育在管理過程中不可忽視。管理過程中，重視經濟利益是必要的。工資、獎金、福利等經濟利益的魅力是顯而易見的，金錢不僅能滿足人的生理需要，而且在一定程度上滿足人的心理需要。但經濟利益不是調動人的積極性的唯一法寶，各種非經濟手段，職稱晉升、榮譽稱號的授予、勞動成果的評價以及對人的信任、尊重，都具有精神激勵的作用。特別是人的信念、價值觀等理想因素對其行為具有始發、強化和控制的機能，是人行為的總調節器。美國IBM公司的負責人曾經說過：“能屹立數年的大組織，并非得力于組織形態或行政技巧，而在于信念的力量以及信念對組織的吸引力。”對員工的激勵就是通過道德的感化形成有利與企業的行為規范。一切企業的活力和效率，從根本上來說，都源于人的內心世界及其在行為上表現出來的責任感、認同感、主動性、創造性和工作熱情。對員工激勵可以增強企業成員的凝聚力、向心力和戰斗力，最大限度地激發和調動管理對象的積極性，使其對所從事的工作產生濃厚的興趣和飽滿的工作熱情，形成迎難而進、百折不撓的頑強的意志力。因此，在加強對企業員工的管理的同時注重員工的激勵，能在潛移默化中支配企業成員的潛在意識，建立共同的科學的價值觀、道德觀和生活觀，使全體企業成員在強烈的責任感和事業心的驅使下，以主人翁的姿態實現自我控制、自我管理，從而提高企業的活力和工作效率?？傊?，中小企業在人力資源管理過程中，應該從企業文化塑造、企業制度建設與人的管理三方面入手，充分調動員工工作的積極性、主動性和創造性，增強企業凝聚力，從而不斷提升企業的創新能力和工作效率。

作者:董敏 單位:寧波原水集團有限公司