農電人力資源優化管理策略

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摘要：本文從L公司農電隊伍現狀出發，分析當前農電人力資源管理存在的問題，深入剖析問題產生的深層次原因，提出解決問題的策略，并在優化農電人力資源管理方面開展了有益的探索和實踐。對于解決新時期農電用工管理面臨的困境，具有一定的參考意義。

關鍵詞：農電；人力資源；優化管理

當前電網企業正面臨電力體制和國資國企改革的不斷深化，優化人力資源管理，提升農電人力資源配置效率，逐步解決歷史遺留問題，構建和諧勞動關系，對于能否快速適應市場競爭與體制變革的需要，以及企業戰略目標的順利實現，顯得尤為迫切重要。

一、L公司農電人力資源管理存在的問題

1.公司概況和組織架構。（1）公司概況L公司是一家縣級供電公司，最早成立于1976年1月，隸屬于市供電局，系直供縣局。2000年12月第一次改制，成立了L供電有限責任公司，屬省電力公司全資子公司。2015年完成“子公司改分公司”，成立L縣供電公司。（2）組織架構公司內設辦公室、人力資源部、財務資產部等7個職能部門和運維檢修部（檢修建設工區）、營銷部（客戶服務中心）等3個業務支撐機構，營銷部下設6個供電所。下屬集體企業共有2家，為L縣陽光公司和L縣實業公司。2.農電人力資源管理存在的問題。（1）隊伍素質偏低，老齡化嚴重L公司農電用工隊伍的組成較為復雜，絕大多數人為農電體制改革前原鄉鎮電管站的農電工和部分農村電工，經考試考核錄用后收編到農電管理公司。實施農電正式工招聘后，拉關系走后門嚴重，招聘的很多農電工素質參差不齊，造成用工管理的混亂，沒有戰略規劃必然成為一盤散沙。隊伍面臨老齡化，服務理念跟不上時代的發展，時常招致用戶的不滿，屢屢引發投訴事件。安全意識淡薄，隨著新技術的應用，安全風險也不斷加大。（2）歷史遺留問題長期未能解決根據地方文件，L公司農電用工自2003年1月起，參加所在地企業職工基本養老保險社會統籌，執行統一的養老保險制度。L公司曾組織開展養老保險費補繳，由農電用工自愿選擇補繳個人承擔的部分。有的員工放棄補繳，有的員工與公司勞動關系不明確，加上農電用工在職時收入水平增長緩慢等，造成一些農電用工退休后待遇偏低，生活困難。對在職的農電用工心理上也產生不小的沖擊，容易感到老無所養，沒有安全感。（3）管理松散，工作缺乏積極性農電考勤管理、供電所“坐班制”等一些規章制度形同虛設，管理缺失，甚至有長期不在崗請人代工現象。近年來農電用工薪酬福利待遇雖有較大程度的改善，但整體水平仍然不高，員工缺少工作熱情。農電用工依靠上級下達的農維費工資計劃，收入增長空間有限。陽光公司創收營利能力低，內設的工程隊只能承攬少量的社會工程，不能很好地起到補充農電用工收入來源的作用。

二、L公司農電人力資源管理存在問題的原因分析

1.農電人力資源戰略規劃缺失。L公司在20世紀從計劃經濟性質的事業單位向市場經濟體制的公司制轉型時期，雖然成立了人力資源部，承擔招聘、培訓等職能，但在管理思維上，仍在使用傳統的人事管理模式。在員工招聘和調配上以行政命令為主，閉門造車，沒有將農電人力資源納入企業戰略的高度全盤考慮，更沒有從科學配置的角度優化人力資源配置，造成人力資源與企業的發展目標脫節。2.全民工結構性缺員，組織結構不合理。組織結構不合理，業務支撐機構角色不清。由于沒有單獨設置城區供電所，L公司營銷部作為業務支撐機構，既要承擔對下屬六個供電所的業務指導和監督考核，又要投入大量人力物力開展城區0.4千伏及以下低壓配電網運維檢修、供電營銷服務以及屬地協調等具體業務，管理流程一直不順暢，且城區業務以農電用工為主，機構設置上也無形中導致了不同身份員工的混崗。3.績效管理、薪酬分配機制不完善?？冃Э己藰藴蔬^于籠統，考核主要和基層單位效益、員工崗位等因素有關，對于工作效率、工作質量等難于量化的因素考慮較少，考核差距過小，流于形式；薪酬分配傾向平均主義，員工“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，員工在工作中的價值得不到體現，對真正想干事能干事員工的積極性造成打擊，從而滋生不滿情緒，導致人才流失。4.教育培訓缺乏長遠規劃，培訓成果轉化不足。L公司對農電用工培訓的目標不清晰，往往是“頭痛醫頭、腳疼醫腳”。農電培訓不分年齡、文化，都使用同樣的一套培訓體系，培訓效果差強人意。企業對培訓成果轉化重視程度不夠，培訓項目結束后，無人關注他們是否把學到的知識技能應用到實際工作，員工不能有效地通過培訓改變工作態度或行為，真正提升績效水平。

三、L公司農電人力資源優化管理策略

1.積極解決部分歷史遺留問題。針對部分農電用工退休后生活困難的問題，在公司內部出臺相應辦法，提高農電退休人員收入補貼。充分發揮陽光公司工會的作用，對生大病、生活困難的員工定期進行調查摸底，及時開展企業內部大病求助，發放困難補貼。積極向地方勞動保障部門爭取政策支持，按照農電用工實際從事工作年限，對員工視為繳費年限工年齡給予認可。2.優化人力資源配置，加強崗位動態管理。（1）優化組織架構，重新測算定員結合供電所優化調整工作，L公司向上級公司申請增設城區供電所，將城區所的業務從營銷部分離出來，理順管理流程。根據營業戶數、配電線路長度等重新測算各供電所的定員對陽光公司工程隊重新定位，明確崗位職責，一隊和四隊集中精力承攬工程、創造效益，二隊和三隊輔助供電所開展低壓電網運行維護。（2）中層干部層面中層干部層面主要通過組織調配的方式調整崗位。梳理同一崗位任期超過5年及以上的干部，進行崗位相互輪換。對于因年齡原因等不適合繼續擔任中層職務的，結合個人意愿免去干部職務，降為一般管理人員，保留一定的待遇，在新的崗位上繼續發揮專長。將全民工崗位上混崗的農電中層干部全部調整到供電所等崗位。（3）一般管理人員層面一般管理人員層面通過崗位公開競聘方式開展優化調整。由各單位結合定員數量，提出崗位需求，由人力資源部制定配置需求后，提交領導組審核，由領導組統一公布農電管理崗崗位名錄和崗位競聘條件，面向所有符合條件的員工。部分員工通過競聘可以晉升到管理崗位，也有部分原管理崗的農電用工落聘，下一步需要參加員工崗位雙向選擇，打破崗位管理“能上不能下”的僵化局面。（4）班組員工層面班組員工層面的優化調整主要通過“人企雙向選擇”的模式進行，放權給每位員工的直接主管實施。各基層主管在單位內部組織員工開展雙向選擇，領導組審議雙向選擇結果，共確定259名員工的工作崗位。雙向選擇失敗的員工，由領導組根據各單位超缺員情況統籌安排崗位。3.優化薪酬和績效體系，完善配套激勵制度。修訂農電薪酬管理辦法，確保一線艱苦崗位人員的收入高于平均水平。開展專項勞動競賽，針對部分關鍵指標和重點工作設立了《電費回收勞動競賽方案》、《輸配電設備運維勞動競賽方案》、《低壓降損節能勞動競賽》、《農網改造升級專項工程勞動競賽方案》和《反竊電技能競賽活動方案》等，激勵農電用工積極完成關鍵指標，實現勞動收入和創造價值的對等。通過薪酬、績效體系和激勵手段的完善，從根本上改變出工不出力的惡性循環，使員工真正認同企業的發展目標，全身心地投入農村電力服務的各項工作。4.開展針對性培訓，促進培訓成果轉化。有針對性地編制農電工培訓大綱，開展崗位動態培訓，因勢利導對農電工的技能缺陷進行培訓。積極采取措施促進培訓成果轉化，明確關鍵人員的作用，運用期望理論等強化受訓者的學習動機，充分發揮人力資源管理部門的督導和推動作用，積極營造有利于培訓成果轉化的氛圍。充分發揮首度技能人才的示范帶頭作用，促進農電隊伍整體素質的提升，實現人才強企。

四、結論

農電用工是電網企業發展的重要力量，是創收和營銷的重要陣地，具有不可替代的戰略地位。給農電用工一個全新的定位，做好農電人力資源的開發和管理，更好為農村經濟騰飛保駕護航，這是當前改革環境下供電企業的重要目標，也是企業實現提質增效的必由之路。

參考文獻

[1]劉飛.D供電公司農電用工風險管理研究[D].山東大學，2013.

[2]安鴻章.企業人力資源管理師一級[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014.

作者:馬莉 俞紅 羅大為 單位:國網安徽省電力有限公司南陵縣供電公司