中央企業高層薪酬考核制度分析

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摘要：就如何解決集團與子公司高管的薪酬考核制度“薪酬倒掛”現象，以及如何進一步設計多元化集團企業高管的薪酬和績效管理模式的問題進行探討，并提出相應的改革建議。

關鍵詞：中央企業高管；薪酬管理；問題；對策

2000年前后，中央企業的“高管”一詞出現。在此之前，人們一般稱之為廠長、經理、總經理、董事長、總裁等。近年來，隨著國民經濟發展水平的不斷提高，中央企業活力和競爭力進一步增強，效益明顯提高，利潤不斷提高。中央企業高級管理人員的薪酬與管理逐漸引起了廣泛關注。

1中央企業高管薪資管制研究背景

英國《金融時報》稱，中央企業的高管薪酬過高。據該報報道，頂尖人才的工資已升至前所未有的水平。工資上漲如此之快，跨國公司的本土總經理的收入比美國同行高出20%，只有75%的技能。中國的高層管理人員并不出名，薪酬也太高；表現不佳的高管往往在離職后的下一份工作中會得到更豐厚的薪酬。從那時起，在金融危機的背景下，關于高管薪酬監管的討論越來越激烈。世界各國紛紛效仿，采取相應措施限制企業高管薪酬。事實上，高管薪酬監管由來已久，社會矛盾更加突出。金融危機已成為激化原有矛盾的導火索，最終形成了一股全球性的高管薪酬監管浪潮。高管薪酬已成為當前國際形勢下的一個熱點。企業績效水平的提高是管理者努力水平與監督成本相結合的結果。高層管理者之間的工資差距會增加他們的努力和邊際產出，這也是因為企業高層管理者是重要決策和戰略的制定者，在企業的產出水平中起著決定性的作用。因此，當管理者的邊際產出增加時，企業的邊際產出也會同時增加。但當企業的產出水平單獨提高，企業支付的監管成本較大時，企業的績效水平就不能得到有效提高。因此，有必要提高企業的產出水平，降低企業的監管成本，以達到提高企業績效的目的。在此基礎上，可以從管理層的工作水平和監控成本兩個方面提出高管薪酬差距對企業績效的影響機制[1]。

2中央企業高管薪酬考核管理制度的問題

近年來，從政府到中央企業自身，都在不斷探索高管薪酬與考核的最佳改革方式，但在現實操作中仍存在以下兩類問題：問題1：集團與子公司高管之間的“薪酬倒掛”現象。行政部門任命的集團高管的薪酬一般受到監管和限制，薪酬激勵總額可能低于或遠低于下屬公司的高管。市場化程度越高，“薪酬倒掛”現象就越突出，這可能影響高管的管理積極性、工作效率和工作質量，以及企業的人才梯隊建設。問題2：如何管理多元化集團的薪酬和績效？集團旗下投資企業眾多，形式差異較大，性質和功能不同。如何有效地設計集團投資企業高級管理人員的績效評價和出資分配機制，充分利用權利激勵和義務約束制度，是國有控股集團在下屬企業管理中面臨的困難。

3中央企業高管薪酬考核管理制度的探索

針對問題一，實施干部市場化改革的核心是“身份市場化”和“管理合同”。把“干部”納入市場化評價體系，在制定管理人員的薪酬激勵水平和結構時，不僅要考慮不同企業的類型和性質，還要根據“高級管理人員”的身份和選擇，區分“高級管理人員”和“高級管理人員”的身份界限。任命機制，以實現約束與激勵之間的平衡。針對問題二，核心是優化完善“企業及高管的價值評價與分配制度”。實踐中，高管定薪主要有“利潤提成法”“四定法”“分類分級對標法”“借鑒國資委公式”四種方式。多元化集團中不同企業的特點存在顯著差異，高管薪酬的固定存在不同程度的歷史問題。中央企業實施薪酬改革，應以規范薪酬結構、明確薪酬標準、規范分配流程為核心，從市場形勢、企業內部分配、高級管理人員價值判斷等方面進行制度設計。但這些方法都有局限性[2]。

4中央企業高管薪酬考核管理制度的完善

要解決“薪酬倒掛”問題，首先要做好頂層設計；其次要深入貫徹“能上能下，能進能出”的市場化就業理念；最后要嚴格執行市場化運作，在高管選拔、任用、免職、團隊建設、體育鍛煉等方面嚴格執行市場化運作績效評估、激勵和約束。解決“多元化集團的薪酬與考核設計”問題，需要重點關注以下四方面：1）確立薪酬管控模式。薪酬管控模式是集團管控的延伸和細化，其核心是分授、制約及協同關系，可分為總量包干型、策略控制型和標準控制型。而針對企業高管，上述類型又會衍生出不同的變化。2）固定薪酬改進優化。固定薪酬主要根據公司價值、內外部薪酬對標、經營責任與風險、履職能力等因素確定。其中，最難確定的是“公司價值”，可設計兩種模式。首先，通過對企業價值相關影響因素的分析篩選，根據集團管控要求，對重要因素和指標的權重進行匹配，并根據組織規模、難度進行定量核算和定性評價。這些因素包括總資產、營業總收入、凈利潤、發展階段、業務多元化、地域多元化、員工人數、對集團戰略實現的貢獻、集團內部的業務狀況和價值以及對集團核心競爭力的影響。董事會可根據集團整體管理和控制的要求，定期調整設計標準。其次，確定公司核心價值的影響因素，如總資產、凈利潤、技術開發能力、市場開發能力、資源占有和配置能力等，經集團董事會審議后，考慮到行業標桿的情況，然后便可以酌情對于系數進行一定程度的調整。3）浮動薪酬改進優化。第一，優化績效年薪計算方式。凈利潤可作為績效年薪計提基礎，并根據董事會要求設定完成底線。設定績效年薪調節系數，讓經營者的努力方向與集團要求相一致。績效年薪調節系數由凈資產收益率達成系數與資產負債率修正系數共同構成，二者相互關聯和約束。凈資產收益率目標值可由行業對標值、戰略規劃分解值、前三年實際完成均值來構成，根據不同管控要求對應權重關系。資產負債率由董事會根據不同行業的特點進行控制。對凈資產收益率和資產負債率進行敏感性分析，形成資產負債率的上下控制區間。上閾值作為警告點或強制約束條件，下閾值作為鼓勵間隔。在降低資產負債比率的同時，它加強了同時考慮運營商對凈資產回報率的影響。第二，為高級管理人員設置績效考核指標。在制定高級管理人員績效考核指標時，考慮到企業的生命周期，以高級管理人員承擔的管理任務為重點，年度績效考核結果與薪酬分配密切相關，任期績效考核結果與任命密切相關。4）中長期激勵優化。中央企業通常的選擇是保留部分績效獎金，然后根據任期評估結果發放，其性質與風險邊際相似。理論上，如果績效獎金的保留部分被集團中的虛擬權益所取代，則可以更好地連接高級管理人員的個人和組織目標。用于股權激勵和出售的激勵總額，應當根據資產評估結果折算為股權，并經有關部門核準或者備案。例如，高管獎金總額的30%作為股權購買的可轉換年薪，對應績效考核和鎖定期，虛擬股權按以下公式折算：高管所獲股權數=可轉化年薪/每股凈資產每股凈資產=經審計的企業考核年度平均凈資產/實收資本企業考核年度平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）/2同時，完善經濟責任審計、信息披露、延期支付、追回回扣等配套約束機制，打造持續健康的激勵文化和職業奮斗平臺?？紤]到一些中央企業已經過了高速發展時期，制定管理者的定期激勵可能比股權激勵更為可行。

5結語

鑒于中央企業職工持股對中央企業虧損的“后遺癥”，目前中央企業高管持股的相關政策尚未解除。2016年8月，《國有控股混合企業職工持股試點意見》的出臺，是完善中央企業職工激勵模式的里程碑。畢竟，關于普通員工持股的爭議比管理層持股的爭議更大。因此，在過渡階段，高管績效獎金的預留部分可以參照集團和投資企業的平均凈資產收益率計算加權利率，以提高中長期激勵效果。在中央和地方干部市場化改革不斷實施、市場貢獻因素評價和分配機制不斷完善的背景下，相繼出臺了相關規定，將提供更好的政策環境和市場導向。中央企業高管薪酬考核管理也將取得更加豐碩的成果。

參考文獻

[1]梁國萍，潘細香，劉文琦.壟斷性國有企業高管薪酬分析與制度完善[J].金融與經濟，2012(（11）：50-53.

[2]王海波.從收入分配制度完善探討國有企業高管薪酬設計及管理[J].商場現代化，2015（2）：67-68.

作者:程潔 單位:中煤新集能源股份有限公司