供電公司有效項目管理實現戰略目標論文

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編者按：本文主要從項目及項目管理；項目決策；項目實施；結束語四個方面進行論述。其中，主要包括：項目有其明確的開始時間和結束時間、目管理就是一個整體分解和結合統一的過程、項目識別項目管理對企業的最大意義就是戰略實施方面：實現企業經營戰略目標需要開展的項目、企業適應新的商業環境、項目評估和分析：項目實施過程中會存在什么問題；項目評估主要標準、項目實施分制訂計劃和實施計劃兩部分、項目目標控制的方法論是動態控制原理、電力企業已置身于激烈的競爭環境中等，具體材料請詳見。

摘要：項目是推動電力企業發展的主要動力，實施有效的項目管理是實現企業戰略目標的重要方法。通過分析電力企業（以供電企業為例）的管理現狀、項目管理和日常作業管理的關系，闡述了在電力企業中實施項目管理的重要性和必要性。

隨著科技的發展和社會的進步，電力體制改革不斷深入，電力企業特別是供電企業已完全進入市場。

企業內部實行市場化運作，已經由生產型轉變為生產經營型，這就是說，電力企業開始注重經營效益與投入、產出比，而科學決策、提高效率、降低成本、規避風險、追求利潤最大化已經成為電力企業的主要目標。項目管理正是通過將知識、技能、工具、技術運用于項目活動，對項目實施過程管理，從而滿足或者超越項目相關者的利益或期望。

因此，項目管理在電力企業發展中扮演著越來越重要的角色。

1項目及項目管理

項目是一種非常規性的、非重復性的和一次性的任務，通常有確定的目標和約束條件[1]。項目有其明確的開始時間和結束時間，而且多數項目在其進行過程中往往存在許多不確定的因素。項目管理則是指在項目活動中，把各科的知識、技能、手段和技術應用于項目中[2]。項目管理就是一個整體分解和結合統一的過程，其突出特點是把項目作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源。電力企業的電網建設工程、信息系統建設工程、經營戰略管理、人力資源管理、財務風險管理都符合項目的特征，也都屬于項目管理的范疇。項目管理的組織形式一般采用矩陣式，可以實現項目全過程的動態管理和目標的綜合協調與優化，并能根據項目的不同階段，合理調配資源，以保障項目和項目組織的高效運行。

2項目決策

電力企業有組織的活動分為兩類，一類是連續不斷、周而復始的活動，稱為作業；另一類是非常規性的、一次性的、非重復性的任務，即項目。

一個項目完成后，項目管理也隨即結束，項目的產品進入使用階段，而項目產品使用階段的管理就進入日常業化管理。此產品運行一段時間，需要改進、改造或者重新規劃的時候，新的項目就產生了，如此循環往復，使電力企業不斷向前發展、進步。

2.1項目識別項目管理對企業的最大意義就是戰略實施方面[3]。

項目實施的過程應當與公司的戰略過程相一致，公司戰略的總目標要通過每一個項目的分目標去實現，因此，項目識別應圍繞是否有利于公司整體戰略目標的實現來進行。

一是企業是否有實力支持項目；二是項目對公司戰略的影響；三是項目對主要利益相關人可能的戰略影響；四是項目是否避免了對企業短處的依賴；五是項目是否支持公司組織的需要；六是項目是否有資金來源；七是公司能否承擔包含在項目中的風險；八是公司是否具有有效的資源和管理技能使項目在預算內完成。由此，可以識別出電力企業的項目大致有5類。

1）實現企業經營戰略目標需要開展的項目，如電網建設、財務成本控制。

2）企業適應新的商業環境，進行內部組織變革，如流程再造、生產管理系統建設、調度自動化系統建設、人力資源專業培訓、財務風險控制。

3）企業滿足客戶新的商業需求而開展的項目，如客戶服務中心組建、95598電力服務熱線系統建設、營銷自動化系統建設。

4）企業為保持其競爭優勢需開展的項目，如電網改造、綠色能源品牌戰略。

5）企業為擺脫當前的困境需開展的項目，如需求側管理、煤電聯營。企業根據項目的目標和類別，將長期項目和短期項目結合，相關專業項目和無關專業項目分組，運用職能組織結構形式和矩陣組織結構形式相結合的方法，合理分配資源，使項目優質、高效地完成。

2.2項目評估和分析

項目識別只是根據項目的性質和企業戰略目標，確定項目數量、規模。而這些項目能否實施，項目實施過程中會存在什么問題，能否達到預期的目標，還需要進行詳細的項目評估和分析，預估存在的問題，尋求解決的辦法。項目評估主要標準有以下四點：一是戰略相關性，指項目是否與公司現有戰略具有一致性，同時，戰略對項目是否會有長期（過一年）的影響。二是可行性，指公司對項目采取行動的能力。三是風險性，它具有決定性的影響力，可能導致項目的失敗。四是緊迫性，指完成一些前期處理事情的期限[3]。

評估分析方法可以通過信息分析法，即搜集有關項目的時間、成本、質量、數量，通過平衡計算，分析項目的可行性；也可以通過5M分析法，即將項目可能存在的困難和問題從5個M的范圍內尋找備選方案并進行分析。這5個范圍是機器、人力、物資、方法、經費。

通過項目評估和分析，發現項目實施過程中可能存在的進度、成本、質量方面的問題，并通過項目管理使這些問題對項目的影響達到最小化，效益達到最大化。

電力企業的決策層通過項目識別、項目評估和分析的情況，對項目是否實施，哪些項目需要實施，哪些項目不能實施，哪些項目需要當即實施，哪些項目需要延遲實施作出決策，然后就進入項目實施階段。

3項目實施

項目實施分制訂計劃和實施計劃兩部分。制訂計劃應當作為項目實施的首要步驟，列入項目實施計劃時間表。制訂項目計劃的方法可以利用甘特圖、雙代號或單代號網絡圖。項目實施首先要確立管理機構，成立項目組，確定合適的項目經理，按照項目結構進行管理職能分工和任務分工。組織結構形式可以采用職能型、矩陣型或職能矩陣型。項目管理的主要目標就是進度、質量、投資（成本）控制。

項目目標控制的方法論是動態控制原理。搜集實際數據，與計劃數據相比較，如發現偏差，進行糾偏或者調整目標，最后編制控制報告。項目目標控制可以定期檢查，搜集數據，利用前鋒線圖表示進展情況，督促落后的部門或專業。

項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿于項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險和責任風險等。風險管理是連續不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發、風險應對控制4個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移等。電力企業通過項目管理，對電網建設、信息系統建設、經營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而使工程建設增值。

項目建設完成進入使用階段，即作業階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總結經驗，吸取教訓，使電力企業的項目決策、項目管理水平不斷提高。

4結束語

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業已置身于激烈的競爭環境中。項目管理作為一種新的現代化管理模式，是提高企業競爭力的重要途徑。當今，全球經濟一體化，使我國電力企業涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際化模式，同時，也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業項目管理化正是和國際經濟接軌的體現。

隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術的迅猛發展，現代電力企業中涌現出各種類型的項目，項目管理將成為未來發展的主要動力。

參考文獻：

[1]丁士昭.工程項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2007.

[2]聶高輝,楊承恩.項目管理———現代企業生存之本[J].企業經濟,2005(11):61-62.

[3]桂維民,楊乃定,姜繼嬌.基于戰略視角的企業項目管理模式研究[J].中國軟科學,2004(5):84-87.