深究施工企業項目成本管理問題

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一、項目成本管理概述

工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。工程項目管理中的項目成本管理直接制約著項目的經營成果。

項目成本管理是承包人為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業成本管理的核心內容，是在項目施工過程中運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監督的一個系統工程，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收的每個環節，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。

二、項目成本管理中存在的問題

（一）難以控制投標費用。隨著建筑企業市場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生產費用高，使企業在投標價格上喪失競爭優勢，如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗費得不到應有的補償，致使企業虧損。有時投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重制約了項目的效益水平。再者，由于建筑市場運行機制尚不規范，在財物投入上難以控制，投入和產出效益不一定配比，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

（二）對成本管理的重要性認識不夠。工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產組織和實施過程來實現。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現場數據不精確，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區，就不能搞好工程成本管理。

另外，由于各種復雜因素的影響，施工企業在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重靜態輕動態、重短期輕宏觀、重數量輕質量的問題，習慣按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值來擴大投資，謀求業主多計價來實現成本盈利；在施工企業內部形成只要完成任務、質量達標，就可以評先進、樹榜樣，忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織。

（三）資金管理缺乏預算控制。工程項目前期資金寬松時，沒有預留儲備資金，花錢大手大腳，工程中期盲目促生產趕進度，忽視工、料、機計價與撥款程序，甚至出現超撥款現象，工程后期尾款與質量保證金追討不力，變更補償及材料補差工作不及時，整個項目及建設期間資金使用缺乏與工期配套的供求預算，資金使用往往前松后緊，使用成本較高，財務費用上升。

（四）缺乏合理的獎懲機制。在施工過程中，項目成本費用控制的主動權絕大部分在項目經理手中，但目前成本管理模式中項目經理的責權利沒有充分落實，工程項目管理最終實現的經濟效益的高低與項目經理、現場管理人員及施工人員的個人經濟利益無直接關系，因此項目經理不可能在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面去節約和控制，責任指標與工作職責不對應。例如，有些施工單位將整個項目材料費節超與材料供應部門人員掛鉤，而材料供應部門人員根本管不了現場施工時的材料節超，其結果是受獎和受罰稀里糊涂，受獎別人不服，受罰本人也不服，這也是當前面臨的主要難點。

成本管理的考核與薪酬相掛鉤，考核機制是否科學合理，關系著能否調動各類人員降低成本、提高效益的積極性。堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是促進項目施工企業成本管理工作健康發展的動力，是降低成本的關鍵。目前，一些施工企業因為責權利不相對應，出現干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，不利于調動積極性。如果沒有事先確定獎懲辦法和指標，每一年度或項目完工后“酌情”進行獎勵，只獎不罰，獎罰不到位，是否拿到獎勵、能拿多少獎勵，取決于上級領導的看法。特別是一些長期受大鍋飯思想影響的施工企業，賞罰不明更為突出，對于重獎的人往往只是意思一下，對于需要懲罰的人，由于礙于情面批評一下了事，獎懲不到位，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

（五）忽視工程項目“質量成本”管理和控制?！百|量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本；有些項目經理部片面追求經濟效益，而忽視質量，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。

三、項目成本管理對策

（一）降低投標費用，加強投標報價壓價管理。首先，對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費；其次，以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題；再次，結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

（二）提高對成本管理重要性的認識。施工單位要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員進行經濟教育，灌輸經濟意識，加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。對于施工作業隊除組織大規模的教育外，可以通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創最佳效益”等，使每一位職工都能把工程成本控制放在首要位置。

領導干部要充分重視和支持項目成本管理工作，要將項目成本管理貫通到施工企業的全過程，用制度管理企業。各單位主管領導要親自抓項目成本管理工作，沒有主管領導的重視和支持，成本管理工作很難做好。

項目成本管理不能只注重事后核算，要將成本預測和成本控制齊重。提高工作人員對項目成本管理的全面認識，不能將項目成本管理簡單地理解為節能降耗、減少支出等，要給成本管理以準確的定位。

（三）加強項目成本預算動態控制機制。成本管理要堅持規范化建設，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要緊密聯系生產經營實際和資源配置情況，具體情況具體分析。在項目施工過程中，施工方案調整、材料漲價、工程量清單的變更等會引起項目成本預算的變化。對于這種情況，企業應做出相應規定，及時調整責任成本預算，防止活方案對死預算現象的出現，使責任成本預算成為動態預算，但調整責任成本預算時應慎重，保證責任成本預算的權威性和嚴肅性，保持施工方案的穩定性。

在施工過程中，項目部應組織相關人員定期和不定期召開成本分析會，建立成本管理定期分析報告制度，及時將責任成本預算與工程進度相結合，定期將成本計劃與實際執行情況進行檢查與協調，并在檢查后及時分析，總結成本節超原因，及時調整偏差，控制成本支出，保證責任成本計劃的實現。

責任成本的動態控制要保證各項配套措施到位，在人員配備上要因事設人，定崗定員，對工程內包隊與外包隊要公開競標，擇優錄用，在材料、設備采購上要堅持比價格、比質量、比信譽采購，對需求量較大的主材、地材要創造條件實行招標采購。適時提供真實、準確的信息，隨時監控和反映整個項目以及各工程隊的財務狀況、成本水平和財務成果，為領導進行科學決策、及時糾正成本控制過程中的“偏差”提供依據。

（四）適時考核，獎罰到位。責權利明確以后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規定，按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。

（五）加強質量成本管理，降低工程成本。

質量成本管理的目標是使質量成本的綜合值達到最低。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質量成本最低的理想點。

采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

總之，項目成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位。強化項目成本管理，可以促進企業改善經營管理，提高企業管理水平，促進企業不斷挖掘潛力、降低成本、提高效益，提升企業整體競爭力。