醫院核心競爭力的培養論文

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【摘要】醫院獲得長期競爭優勢是由醫院擁有的核心競爭力決定的。文章通過對醫院核心競爭力概念及內涵的研究，提出了核心競爭力的培養原則和培養條件。

【關鍵詞】醫院核心競爭力競爭優勢

至今為止，對人類社會影響大的世界管理史里程碑理論有22種，其中核心競爭力是當今最前沿的管理理論。從《財富》300強和1999年評選的我國《上市公司》30強的經濟可以看出，這些強勢企業無一不是依靠其雄厚的核心競爭力而占據市場經濟一席之地。核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。同樣，醫院要想在激烈的市場競爭中站住腳跟并得以持續發展，也必須構建、發展核心競爭力。以增強醫院的競爭能力，在激烈的醫療市場競爭中求得生存和發展。

1核心競爭力的概念

核心競爭力（CoreCompetence）最初于1990年由美國著名戰略學家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和甘瑞·哈默（GaryHamel）提出。其論文“公司的核心競爭力”已成為《哈佛商業評論》歷史上被要求重印最多的文章之一［1］。從那時起，企業核心競爭力就成了企業戰略管理最流行的理論。普拉哈拉德和哈默對核心競爭力的定義是：組織內部經過積累的知識和技能，尤其是關于怎樣協調各種生產技能和整合不同技術的知識和技能。

核心競爭力是基于這樣一種思想，即：一所醫院即使沒有整體優勢，它也可以通過一個或幾個關鍵技術或少數幾個知識領域，打造具有競爭優勢的醫院。即使不是全能冠軍，但經過艱苦努力可以成為單項冠軍。

醫院核心競爭力的大致定義可以這樣表達：醫院的核心競爭力是指能夠使醫院在某一領域或某些領域實現持續競爭優勢的一系列互補的技能和知識的組合，是面對激烈的醫療市場競爭，通過優秀的文化與醫務實踐融合而成的本醫院獨特的能力。

2核心競爭力的培養原則

核心競爭力理論要求醫院把資源優化配置能力從短期眼光轉向長期觀念，因此，醫院必須從有利于形成長期性競爭優勢的角度出發，對醫院現有資源和能力進行整合和提升。為此，醫院在培養核心競爭力時，應考慮以下原則。

2.1歸核化原則

歸核化原則是經歸核化戰略提煉和總結出來的，所謂歸核化原則，就是要求醫院集中優勢資源，大力發展重點學科技術，把重點學科技術做大、做精、做強，走集約化發展道路。醫院實施歸核化并不是簡單的反多元化，而是對過度多業務的修正和補充。歸核化戰略的實施將醫院的能力和資源集中到核心主業上，將該項目做強的同時，發展核心技術，形成獨特的醫院核心競爭力。

從醫院歸核化戰略實現的實施形式看，主要是以醫院重組體現的，醫院重組的目的是優化資源配置，提高醫院資源的利用效率。綜合性大醫院由于衛生資源豐富，科室設置齊全，學科門類多，可以通過資源整合，構建優勢學科群。優勢學科群構建的方法是以重點學科為“龍頭”，以高新技術為依托，以疾病診治鏈為紐帶，以重大基礎性研究項目為切入點，打造優勢學科群，提升核心競爭力。中小醫院由于床位編制少，衛生資源有限，可以走“大專科，小綜合”的發展道路，集中有限的衛生資源發展醫院所擅長的?？疲ê诵闹鳂I），將其它不擅長的科室進行合并或取消，將閑置的衛生資源釋放出來，投入到醫院專長中去，形成核心競爭力，更有力的參與醫療市場的競爭。

2.2特色原則

學者張維迎認為“核心競爭力應具有獨特性，必須是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的能力”［2］。也就是強調了核心競爭力要具有獨特性，醫院發展戰略應有利于醫院形成自己核心競爭力支持的特色優勢。所謂的特色優勢是指差異于競爭對手的競爭優勢，也就是說醫院的核心競爭力應與競爭對手的核心競爭力“錯位”。

2.3虛擬原則

虛擬原則就是要求醫院進行虛擬經營，虛擬經營作為醫院外部資源整合的一種重要手段，是構建和提升醫院核心競爭力的重要而有效的途徑。即醫院為獲取更多的競爭優勢，在內部資源有限的情況下，突破傳統醫院的有形界限，對醫院的結構及功能模塊進行“剪輯”與“合成”，僅保留最關鍵、最具優勢的功能，而把一般醫院該有的其他要素“虛置”，并通過各種方式與外部的優勢資源進行鏈接與整合，以最大限度發揮醫院自有資源的效率。例如通過借助虛擬人員，邀請院外專家作為醫院發展的指導者，幫助醫院的制定和謀劃發展戰略；拓寬虛擬功能，是指醫院借助外部力量來改善自己的弱勢部門的功能，使其與其他部門相配合，避免因局部功能弱化而影響和阻礙醫院的發展。

2.4動態原則

即醫院既要不斷調整、充實和發展自己的核心競爭力，同時還要著眼于培育和捕捉未來新的核心競爭力，以確保醫院長期性的競爭主動性。堅持動態原則，要求醫院緊密結合醫療市場的發展變化，堅持不斷創新，通過對資源和能力的重新配置和定位，實現醫院核心競爭力的及時提升，以維持和擴大醫院的競爭優勢。

2.5協同原則

即醫院在與其他醫院進行合作、合并、兼并或建立戰略聯盟時，尤其是進行強強聯合時，要強調醫院合作伙伴之間核心競爭力的互補性和兼容性。

2.6匹配原則［3］

即醫院在發展過程中，尤其是開展多元化經營時，要保證醫院現有的核心競爭力與欲進入領域所要求的能力之間有一定的匹配性。只有醫院核心競爭力能發揮作用的領域，多元化戰略才有一定成功的把握。

3核心競爭力培養的基本條件

醫院核心競爭力的培育需要信息、知識、資源的大膽投入，需要高新技術的推動。除此以外，醫院還應具備以下基本條件。

3.1擁有一支知識結構合理的人才隊伍

在知識經濟時代，醫院核心競爭力可以說是醫院特有的知識凝結，而人才是這些知識應用的載體，擁有一支知識結構合理的人才隊伍，旨在保證醫院的知識積累。因此，通過建立一支相當規模、相對穩定的、具有多學科知識、多方面實踐能力和創新能力的人才隊伍，形成醫院自身的知識積累體系，并最大限度地開發所有人員的智力資源，調動他們的主動性和創造精神，從而為形成醫院的核心競爭力打下堅實的人才基礎。

3.2管理者具有敏銳的市場眼光和超前意識［4］

一個醫院能否持續、良性地發展，在很大程度上取決于經營管理者的水平和能力高低。形成醫院核心競爭力的最終目的是要使醫院保持長期競爭優勢，這就要求醫院領導者不僅能適應、把握、預測眼前的市場變化，更重要的是能把握未來較長時期的市場變化趨勢和規律。換言之，經營管理者具有敏銳的洞察力是醫院核心競爭力的又一前提條件。公務員之家

3.3加速資源的整合的各種有效的鏈接

醫院核心競爭力的形成和發展離不開資源的配置整合和各種有效的鏈接。醫院應加強人員、技術、資本、信息和文化等資源的有機整合，形成一種互動的自我強化動力發展系統，使醫院不斷突破成長上限，獲取持續的競爭優勢。同時，醫院還要注意以下各種鏈接：①創造獨特的醫院價值鏈。它不僅包括如何創造價值，降低成本等因素，還包括樹立醫院鮮明獨特的文化和價值觀念；②完善醫院信息鏈。建立出高效的信息支持系統，及時準確地獲取有關競爭信息；③培育忠誠的患者鏈。醫院應有對本醫院從技術、特色、質量認知到服務、環境、價格認同的患者群體，這種患者鏈越多、忠誠度越高，核心競爭力就越能經久不衰。

3.4醫院應是一個善于學習的集體

醫院核心競爭力是系統整合的結果，尤其在醫療科學技術高度發展的背景下，醫院必須以全新的學習來全面適應社會的需要。什么時候醫院停止了學習，什么時候醫院核心競爭力就衰弱，而且這種學習必須是全體的、主動的、積極的和創造性的。

3.5完善的法人治理結構

按照醫院經營管理經驗，建立起完善的法人治理結構是實現管理科學化、制度化、標準化的堅實基礎，為醫院可持續發展提供組織保證。完善、穩定的醫院法人組織結構，降低了人事變動、人情關系對醫院發展的負面影響，避免因對核心競爭力有重要關聯的人事變動而造成醫院核心競爭力的衰退或流失。

【參考文獻】

［1］魯開垠，汪大海．核心競爭力［M］．北京：經濟日報出版社，2001：85－87．

［2］張維迎．談企業核心競爭力［J］．中國農墾經濟，2002，(2)：47．

［3］寧建新．我國企業核心競爭力的組合與構建［J］．商業經濟與管理，2001，30：33－38．

［4］張國軍．企業核心競爭力的構建與擴散［J］．企業研究，2001，(11)：22-24．