剖析海內外醫院管理職業化不同之處論文

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論文關鍵詞：醫院管理者；職業化；中國；澳大利亞

論文摘要：比較中國和澳大利亞兩國醫院組織管理模式和醫院管理者角色的差異，闡述“分權型”加“職業化院長”模式與“集權型”加“專家型院長”模式的個各自特點。提出在社會經濟發展、深化衛生改革、以及加入WTO對醫療衛生行業的影響等內、外部環境變化的壓力下，中國衛生管理職業化隊伍的建設是一種必然趨勢。

醫院管理職業化是當前世界各國醫院管理隊伍建設的一種趨勢。我們在此通過比較中國和澳大利亞兩國醫院管理模式和醫院管理者角色差異來闡述我國醫院管理隊伍職業化的必要性和迫切性。我們認為要加快醫院管理職業化隊伍建設必須要有政策和制度上的保證。

一、中國醫院和澳大利亞醫院組織管理模式的不同

澳大利亞的醫院是一種分權式、水平管理的組織結構。管理結構是董事會領導下的院長負責制。董事會任命院長，院長全面管理醫院，并向董事會負責。醫院下設行政、財務、醫務和護理職能部門，分別由相關的專業人員負責管理，如醫務部門的負責人必定是一位醫學專家。院長的主要精力是放在醫院的戰略決策和經營管理上。醫院一般沒有或僅有少量的專職醫生(由醫院支付工資的醫生)，而大部分是訪間醫生。他們不是醫院的職員，不隸屬于某個醫院，可以服務于不同的醫院。醫師團體代表了醫生的利益，與醫院是協作式的關系。醫院和藥房是分開的。私立醫院沒有自己的藥房，由社區藥店為醫院提供服務。澳大利亞的社區藥店提供了80%的藥品服務。醫院的社會化程度較高，即項目外包的情況普遍。如墨爾本北區醫院將病理檢查、放射檢查、清潔及飲食服務等4個項目承包給外部的私人公司，這樣可以減輕醫院的負擔，降低成本，同時也減少了管理難度、提高了效率。醫院注重發展和加強自己的核心和優勢服務，同時提倡資源共享，避免無序和無效競爭。幾乎每一所醫院都有其特色服務項目，樹立自己的品牌，但不存在重復購置醫療設備和互相攀比的情況。

中國醫院的組織結構是集權型模式。醫生是醫院的職工，醫院和藥房是不分開的，形成了醫院、醫生和藥房三位一體的模式。醫院的社會化程度低，即項目外包的情況并不普遍，僅有少量項目(如部分后勤服務)外包。院長全權管理醫院的醫療、行政、后勤管理等所有事務，是一種集權式、垂直管理模式。這樣的組織結構可能影響醫療衛生資源的使用效率，也增加管理的難度。

二、中國醫院和澳大利亞醫院管理者的不同

在澳大利亞，醫院院長稱為CEO，是職業化的管理者。所有的院長都具有衛生管理碩士(MHA)或工商管理碩士(MBA)學位。他們當中大約有10%的人有醫學背景。當他們一旦走上管理工作崗位，就專職從事管理工作，不再參加或從事臨床醫療工作。澳大利亞對醫院高層管理者有著任職資格的要求，其必須是皇家醫院管理學會的成員。而醫院管理學會成員必須經過MHA或MBA的學習。傳統的觀念認為，在醫院管理活動中，醫生是最重要的，主宰一切醫療活動，管理模式是以醫生為中心。而現代的觀點認為在一個組織中，管理者是很重要的，醫院也不例外。醫院院長的全部精力集中在醫院的戰略管理和發展上。

中國醫院的情況與澳大利亞不同，絕大多數的醫院院長是醫學專家，他們主要是從資深專業人員中選拔出來的，在學術上具有一定的權威性和影響力。他們有系統的醫學知識結構和豐富的臨床實踐經驗，但多數未接受過系統的醫院管理培訓，尚缺乏醫院管理理論知識和技能，主要是憑經驗和自我學習進行管理。他們在從事醫院管理工作的同時，還得拿出一定的時間(有的是大部分時間)從事臨床專業工作。據1999年衛生部對7省市297家醫院的796名院級領導的調查表明，78.2%的院領導所學專業是臨床醫學，只有13.7%的人接受過管理學歷教育。

三、專家型院長的不足

1.不能專注于管理:絕大多數院長屬于業務和管理“雙肩挑”，既做管理工作，又做醫療業務工作，不能全身心投入管理工作。作為醫學專家，他們不愿意放棄自己的臨床工作，他們大多把管理工作當作兼職和短期任務，指望在管理任期滿后回到臨床崗位?；诖?，他們在管理任期內仍然從事大量的臨床工作，如專家門診、查房、手術等。一項調查表明，80%的院級管理十部仍然從事臨床專業工作，其中每周從事專業工作1天的占43.89%,2天的占16.29%,3天的占8.37%;有8.37%的院級干部(三級醫院高達10.64%)每周5天都要從事臨床專業工作。有些大醫院院長還帶博士生、碩士生及做研究工作。由于精力分散，多數只能忙于應付醫院的日常工作，難得有時間和精力關注醫院的戰略決策和經營管理。

2.個人精力分配上重業務:由于院長是臨床背景，通?？粗貥I務工作。而且他們既然把管理工作當作兼職和短期任務，任期滿后還得回到臨床崗位上。所以他們不得不把主要精力放在臨床方面，致使醫院管理事實上處于一種較低層次的日常事務性管理，維持醫院的運轉。而這僅僅是管理實踐中最基本的一部分。

3.可能的短期行為:在醫院配置資源時，資源投向多受院長本身醫學專業背景的影響，可能出現短期行為。如果院長是胸外科專家，醫院的資源配置可能多趨向于胸外科;如果院長是泌尿外科專家，資源配置可能會趨向于泌尿外科，而從醫療市場的需求及醫院的長遠發展考慮不夠，缺乏系統觀念和整體觀念，難以對資源進行合理配置，也缺乏明確的戰略規劃。

4.經驗管理為主:目前，衛生管理人員的任職、晉升制度及對管理專業教育培訓的背景要求尚未規范。在院級領導中，只有少數人接受過正規的衛生管理學培訓，在選拔衛生管理于部時并沒有管理培訓的要求，在走上管理崗位之前也沒有對他們進行醫院管理的系統培訓。由于管理者自身知識結構的局限性，缺乏醫院管理理論知識和技能，難以從醫院經營管理的角度考慮問題，管理決策在很大程度上取決于以往的經驗，而缺乏具體、確切的實際數據的支持和管理理論的指導，大多憑經驗管理，容易被動地應對管理事務。這顯然已經不能適應新時代的要求。

四、醫院管理者職業化的必要性和迫切性

面對21世紀知識經濟的挑戰，醫院面臨越來越多的外部及內部環境的壓力，醫療市場的競爭將越來越激烈，醫院管理者職業化已成為一種必然的趨勢。

1.社會經濟及衛生改革與發展的要求:隨著社會經濟的改革和發展，我國醫院管理改革也在逐步深人。2000年初開始的醫療保障制度、醫療機構和藥品生產流通體制等三方面的改革，實質上是把醫療衛生推向市場，通過市場運作的規律來優化醫療衛生資源配置。隨著醫療費用分擔機制和競爭機制的引人，原有的醫療衛生服務行業壟斷地位被打破，各級醫療機構生存與發展的問題很現實地擺在了面前。由于同行業的激烈競爭，使醫院管理者在日常運作中，不僅僅只是考慮救死扶傷、治病救人的問題，還要考慮醫院的經營策略，考慮如何在現有條件下通過加強管理、降低成本、挖掘潛力，去爭取最大的市場份額。當今醫療機構改革成敗的關鍵在于管理，而院長作為醫院改革的領導者和實踐者，對改革的成敗負有責任。原來的絕大多數非職業管理者，無論是管理基本知識和技能，還是管理理念和管理能力都遠不能適應現代醫院管理的需要。

2.醫院科學化管理的要求:面對市場的競爭，醫院管理者作為醫院改革的領導者和實踐者，其作用顯得越來越突出，他們將直接影響到醫院的生存與發展。管理者不僅要履行好計劃、組織、領導和控制的職能，還需要具備系統的思維方式，需要有洞察、分析和處理問題的技能，需要有參與衛生政策制定和分析的技能，才能適應改革的需要。

明茨伯格(HenryMintzberg)的管理者角色理論表明，管理者在實際管理工作中要扮演多種角色，包括人際關系、信息傳遞和決策制定三大方面的10種角色。從卡茨(RobertLKatz)的管理者技能理論來看，管理者需要的基本技能包括技術技能、人際技能和概念技能。所謂概念技能也就是理性技能和設計技能，是指總攬全局、判斷出重要因素并整合組織資源和活動的能力。隨著管理者所處的管理層次的提高，他所需要的技術技能越來越少，而需要的概念技能越來越多。這也說明對于醫院管理者，尤其是醫院院長來說，更多關注的應該是醫院管理工作，而非臨床專業工作;更多需要的是管理學的知識和技能，而非臨床專業的知識和技能。

杰夫瑞(GeoffreyPrideaux)在談到從臨床醫生到管理者過程中，提出他們的角色差異，存在5個方面的變化。第一是技能方面，從臨床技能到管理技能。二是任務方面，從明確到模糊:作為臨床醫生的任務是明確具體的，面對病人知道如何去做;而作為管理者的任務是模糊的，因為環境的變化是不清楚的，使得管理者無法明確自己的活動和任務。三是處理的關系方面，從比較局限到廣泛:作為臨床醫生，要處理的關系相對要局限些，主要是與病人的關系，少數是與其他醫務人員的關系;而作為管理者，要處理的關系包括組織內部和外部的各種各樣的、廣泛復雜得多。四是定位方面，臨床醫生關注的是單個病人;管理者關注的不僅僅是病人個體，而是整個病人群體和整個組織系統。五是思維方面，從系統化到直覺:臨床醫生需要的是系統化的邏輯思維能力，在整個醫學專業知識的培訓中就貫穿著這種能力的培養;而管理者需要的除了邏輯思維能力，更重要的還需要直覺判斷的能力，因為他們面臨的環境存在很多的變數，需要他們有隨機應變、洞察分析的能力，才能應對環境的變化。

3.加入WTO對我國醫院管理水平的要求:經濟全球化是世界經濟發展的客觀趨勢，醫療衛生事業也受制于市場經濟規律，必然要參與國際合作與競爭。隨著我國加人WTO，醫療市場受到的沖擊將日益顯現。醫療市場的逐步放開，國外醫療機構將越來越多地參與市場競爭。外資和合資醫院的出現，如廣東東莞東華醫院、浙江邵逸夫醫院等，具有以下特點:管理結構合理，適應人群明確，服務到位，社會化程度高，政策利用度高。有些醫院已進人社保定點醫院行列。在不遠的將來，合資和獨資醫院將更多地參與到我國醫療市場的競爭。醫院要轉向“市場需求導向”的管理模式，實現從“方便醫院管理”到“方便病人就醫”的轉變。醫院如何去面對前所未有的競爭，對醫院管理者是一個很大的挑戰。公務員之家

據遼寧省二三級醫院206名管理干部的問卷調查，問卷涉及人世后對我國醫療行業的影響及相關問題。調查結果表明，醫院管理者對WTO本身了解不多，對加入WTO醫院發展可能產生的影響估計不足，有的甚至是誤判。這在一定程度上說明我國醫院管理者與其競爭對手的差距是很大的。有人說，中國醫院參與全球化的競爭，最缺少的是什么?是具有國際競爭力的職業院長。急需提高管理水平，迫切需要建設一支職業化的醫院管理隊伍。

五、職業化管理的政策與制度的保證

醫院管理職業化是當前世界各國醫院管理隊伍建設的一種趨勢。衛生管理職業化是《中共中央、國務院關于衛生改革與發展的決定》中提出的具有重大戰略意義和深遠歷史意義的指導方針，要加快我國衛生管理職業化隊伍的建設，必須有政策和制度上的保證。

1.制定衛生管理干部任職資格制度:借鑒澳大利亞和歐美的做法，建立一套醫院院長任職資格的制度，必須經過系統管理培訓學習，獲得任職資格證書后，才能被任命為醫院的高層管理者。

2.制定衛生管理干部專職化政策:在澳大利亞及歐美醫院，幾乎沒有像中國醫院管理者這樣身兼管理和臨床兩職的現象。醫學背景的管理人員只要從事高層管理工作，就必須放棄臨床工作，不再從事和參與臨床工作。醫院管理本身就是專業性很強的一項工作，管理工作的優劣關系到醫院的生存。醫院的院長就是醫院的CEO，他應該是全職的管理者。一邊當院長，一邊搞臨床，甚至帶博士、碩士做研究工作，是很難做好管理工作的。作為醫院管理者，必須全身心地投入到醫院經營管理工作中，才能適應市場的激烈競爭和環境的復雜變化。

3.完善管理人員技術職稱政策:醫院管理人員雙肩挑，缺乏職業化意識。究其原因，很重要的因素之一是管理職稱系列政策不完善，管理人員有后顧之優，不能也不愿脫離臨床工作。要保證管理人員職業化，必須完善管理職稱系列的政策，可以解除他們的后顧之優，使他們能把全部精力放在醫院科學管理上。衡量一個院長是否優秀，不是看他做了多少例手術、發表了多少篇文章，而是看他領導的醫院的績效如何，發展潛力如何。

4.制定衛生管理教育發展戰略:利用現有的資源，在大力發展衛生管理學歷教育的同時，發展衛生管理繼續教育和崗位培訓。通過多渠道培養醫院管理人才，加快衛生管理職業化隊伍的建設。

5.制定規范化衛生管理人員崗位培訓制度:建立一套行之有效的崗位培訓制度，要求衛生管理人員必須通過崗位培訓，取得崗位培訓證書，使在職的衛生管理人員了解和掌握衛生管理的基本知識和技能，以達到任職資格的專業化要求。