發電企業預算管理現狀及完善路徑

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1發電企業的特征及全面預算管理現狀

1.1發電企業與電力產品的特征

發電企業與其他產品制造業相比，具有明顯的行業特殊性。主要表現在：①電力產品具有一定程度自然壟斷的特征。電力產品作為社會公眾需要的基本服務，需要保證其穩定性、質量的可靠性和可信賴性等，雖然我國發電側已處于相對競爭的狀態，但電力產品的自然屬性仍具有一定壟斷性的特征，電力產品的可選擇性和替代性較弱。②電力產品不易存儲。目前，經過電力體制的持續改革，雖然實現了廠網分離，但產供銷一體化的特性并未完全改變，發、配、輸瞬間完成，沒有庫存產品和在產品概念。與其他制造業企業相比，電力產品產品不能實行“以銷定產”的經營策略。③發電企業是設備及資金密集型企業。特別強調設備保障和安全生產高于一切。同時，發電行業實現供應和需求的長期平衡相當困難。放開電價以發揮其刺激供應和需求平衡的作用，目前仍受整體經濟環境制約而具有很大天然阻力。

1.2發電企業全面預算管理現狀

電力產品的基本特征，決定了發電企業全面預算管理的一些基本特點。2002年，“廠網分開、競價上網”的電力體制改革以來，各發電企業逐步開展全面預算管理。經過了十幾年的實踐，各發電企業構建了相對固定的預算管理組織體系，形成了相對完善的預算管理流程。

1.2.1預算管理組織體系

發電企業大多構建了“四級責任中心”的預算管理組織體系，具體職責情況：一級責任中心：發電企業集團公司作為一級責任中心，是投資中心，也是最高層次的預算責任中心，負責對二級責任中心預算執行進行考核。二級責任中心：各營運、基建發電單位作為二級責任中心，負責按照公司下達的預算目標，組織預算的編制、分解、落實、執行和分析反饋，并對三、四級責任中心提出考核意見。三級責任中心：各發電企業的預算管理職能部門作為三級責任中心，是成本費用中心，負責編制涉及收入、成本費用的預算，負責審核、匯總四級責任中心預算，并對其進行考核，并向上級責任中心反饋本級和四級中心的預算執行情況，建立預算編制定額。四級責任中心：各發電單位班組和個人為四級責任中心，是成本費用的中心，是最低層次預算中心和執行單位。

1.2.2全面預算管理的開展

①預算編制的范圍。預算編制的范圍和內容主要有：損益預算、資產負債預算、資本性收支預算、現金收支預算、資產經營考核指標以及電力生產經營指標預算等。②預算編制的流程。預算編制的流程大多采用自上而下、自下而上、上下結合的方式進行。首先，發電企業集團按照戰略要求與市場預測相結合、集權與分權相結合的原則確定集團公司的預算目標，預算目標可以通過集團發展戰略期望的投資回報和集團的預期可實現的回報相結合而考慮。然后，各發電分子公司結合上級公司的發展戰略和確定的總體目標，作為自身預算編制的指導依據。各單位在具體編制預算時，首先由各基層班組制定相應的業務計劃，并根據業務計劃確定其單位的預算，根據一級管理一級的原則逐級上報，匯總并經過分子公司自身平衡后形成其初步預算。各分子公司預算初稿編制完成后，提交集團公司進行審查平衡。集團公司預算主管部門收到各所屬成員單位提交的財務預算后，進行審查、匯總，并與集團總體目標進行對照，并針對存在的問題提出調整意見，二級單位進行重新測算編制，重新提交審核。最后，進行審議批準。企業財務管理部門在有關預算執行單位修正調整的基礎上，編制企業集團整體預算。③預算的控制和執行。各發電公司將上級批準的年度預算進行分解，按預算的編報體系和責任中心逐級落實，歸集匯總形成公司的年度、月度執行預算。各責任中心按照相應職責，從總體上對預算管理進行控制，并堅持月度進行預算執行情況分析。④構建科學的預算考核體系。預算考評是對企業內部各級責任中心預算執行結果的考核和評價，是發揮預算約束與激勵作用的必要措施。一方面，在預算執行過程中通過預算考評信息的反饋及相應的控制，可隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現過程中的控制；另一方面，預算編制、執行、考評作為一個完整的系統，相互作用，以實現對整個企業經營活動的最終控制。

2預算管理實踐中存在的問題

近幾年，特別是2014年以來電力供求關系發生了根本性的逆轉，由供不應求急劇轉為供大于求。同時，隨著社會環保標準的提升，清潔排放和節能降耗改造成本大幅增加，發電側企業的市場競爭逐步加強。市場形勢客觀上要求發電企業進一步強化企業管理，苦練內功。電力企業的全面預算管理，對優化資源配置、推進成本管控、實現公司戰略等發揮了重要作用，但隨著全面預算管理實踐的不斷深入，仍然存在一些需要改進的問題。

2.1預算管理的認識仍不夠全面

公司多年來一直致力于構建“四級責任中心”的預算管理體系，要求全員、全過程參與，雖然在“編制預算”上取得了共識，部分人對于“為什么編”上仍有不同的認識，認為預算的目的就是控制費用、不讓花錢，相應的預算管理是財務部門的事，與業務部門無關。全面預算作為一種管理控制系統，是“編制－執行－差異分析－報告反饋－偏差控制或預算修訂”的閉環過程，關鍵是監控執行，對偏差開展原因分析，通過兌現獎懲或修正預算，最終實現偏差矯正。因此，預算是通過過程修正實現戰略目標的過程，而不僅是簡單的控制工具；相應的在流程中涉及的每個部門均是責任部門。

2.2預算松弛問題依然存在

預算松弛是指下級預算執行部門在預算編制中故意建立一個超越實際需要的預算資源量，或者故意地低估生產能力，人為留有余地以輕易完成預算。預算松弛產生的主要有兩方面，一是實際操作中各級預算組織在確定預算目標時往往注重短期效益，忽視了預算是“把宏觀而抽象的目標明確、細化和延伸”，偏離了戰略。二是各級組織均追逐本單位（部門）利益最大化，同時上下之間、部門之間又存在著大量信息不對稱，必然導致預算松弛。一些發電集團層面為消除預算松弛，曾開展不同層次的探索，包括考核預算編制執行準確率、不斷細化業務計劃、嘗試消除預算松弛相關理論模型的探討等，但仍未取得明顯效果。

2.3預算定額不夠完善

成本費用預算缺乏標準定額等依據，過多依靠歷史數據和主觀判斷。在定額依據不完善，缺乏先進的管理系統進行成本動因分析，不能建立客觀的成本與業務量變化的關系函數，預算主管部門不真正掌握各業務單位真實的資源需求，成本費用的預算支出以模糊的經驗值和主觀判斷為主，往往缺乏詳細實施方案前就主觀地提出成本費用控制目標，使成本預算成為一場數字游戲，最終預算可執行性較差。

2.4重編制、輕執行，過程監督管控不到位

預算信息系統建設滯后，預算過程管控依靠財務人工控制，系統預警功能缺失；預算管理過多依靠事后的預算執行分析，若沒有業務人員配合，財務缺少對預算差異深入、定量分析的能力，不能從業務前端進行準確分析，造成預算的執行與編制相脫離。同時，績效考核側重安全和利潤目標，對成本管控的考核不足，成本預算不能成為下級企業資源安排的“硬約束”，預算執行的好或差缺乏必要的獎懲手段，預算缺乏相應的嚴肅性。

3改進思路———完善全面預算管理模式

3.1全面預算管理模式概述

全面預算管理作為現代企業的一個管理工具，能夠做到明確整個公司、部門、科室班組乃至基層員工的預算目標，起到調動全體員工的工作積極主動性，加強內部控制，提高管理效率，提升企業競爭的作用。電力企業屬于資本密集型、知識密集型、設備密集型、管理密集型的連續生產流程性企業。與其他行業相比，電力行業的銷售模式、生產運行、維護維修、安全環保等方面都受大量國家與行業法規的直接監管。這些特征都決定了電力企業必須選擇適合電力管理特點的預算管理體系，從而創造出一套本土化、個性化的全面預算管理管理模式。

3.2全面預算管理模式完善路徑

3.2.1完善預算管理人員的培養機制

在信息系統不完善、預算流程主要依賴于人員的情況下，著力提升預算管理人員的素質。首先，預算管理人員對電廠生產流程要有較為全面的了解，涉及物資、燃料，運行、檢修，化學、除灰，甚至后勤、保衛等方方面面；同時，要有良好的組織溝通能力和書面表達能力，及時與其他部門、專業以及上級單位之間有效的溝通；三是，要有系統規劃設計能力。預算管理人員最低要具有三至五年的工作經驗，盡量避免因人員緊張新入職直接從事預算管理崗位，且要求預算管理人員具有一定的延續性和穩定性，避免過于頻繁的輪崗。這就要求各基層電廠對財務人員的職業開展系統的規劃，制訂職業發展路徑。從事預算崗位前要輪崗，全面接觸各類型業務；定期安排生產部門現場學習，并針對性組織其參加溝通技巧等管理知識和技能的培訓等。通過素質的提升，切實提升財務人員的業務支持服務能力，可以有效避免預算管理執行的阻力。

3.2.2優化績效考核機制，權責對等

各電廠的財務部門多為預算管理的職能部門，但預算不只是財務部門的事情，不應僅僅因為關鍵預算指標以財務數據形式體現就擔當了預算管理主要職責。業務部門未能正確執行預算管理職責也與公司績效導向存在相關性。一方面，發電企業堅持以安全為導向的考核文化。例如電廠生產技術部門和設備管理部門作為生產費用的綜合管理和執行單位，也同時是安全生產的責任部門，在預算控制與安全生產存在沖突時，必然選擇突破預算控制；同時，缺少正向激勵的考核體系，雖然一些發電企業出臺了《修舊利廢管理辦法》，但執行不理想，業務人員在面對更換備件和自行修理等選擇時，更傾向于前者。因此，要按照權責對等的原則，完善績效考核管理體系。進一步梳理、明確業務部門和財務部門的工作邊界、績效責任。如利潤指標要按不同權重落實到公司各部門，避免簡單落實到財務部門；成本要按“誰使用、誰負責”的原則，將績效考核指標落實到真正使用資源、管控費用的部門。二是要注重正向為主的激勵作用。三是要注重預算管理的持續改進，根據執行中存在的問題，及時修正和補充，通過系統對預算關鍵變量的修改和調整。

3.2.3預算管理信息化，突破信息孤島，實現流程化

建立與會計核算、業務系統高度集成的預算信息系統，解決傳統excel編報預算中存在的共享差、效率低、過程監控不及時等問題。信息系統建設過程中，懂財務、通業務的核心財務人員必須充分參與，且建設前要形成充分的系統規劃報告，避免缺乏系統規劃，邊想邊干邊提需求；同時，骨干業務人員必須全稱參與，否則最終形成的只是財務系統，而不能實現預算管理的全員、全過程資源配置的作用。預算管理信息系統建設的另一個關鍵是流程化、標準化。將預算管理流程和控制環節，固化于信息系統中，減少人為影響，避免人員的認識不同而使得預算執行存在差異，并將完整的作業-財務管理鏈條固化在信息系統中，實現在信息系統中的由財務數據向業務數據追根溯源。如，修理材料、物料系統出庫的數量、價格信息，自動與核算、預算信息相匹配，不再需要業務人員在預算執行數據中再次錄入；業務人員可以從系統清晰獲得工作進度、實際出庫信息、年度預算指標等，職能部門能夠源頭開展控制偏差分析；財務部門開展運行材料費等生產費用分析時，不再為石灰石液氨等耗量、價格等業務信息而苦惱，提出偏差，反饋給業務人員，也便于其進行分析控制。

3.2.4明確認識，持續培育預算管理文化

全面預算是公司戰略實施的保障與支持系統，企業戰略目標要通過清晰、明確、可量化的方式傳達到各發電單位，落實每一個關鍵價值提升點并逐步延伸到每一位員工。要進一步統一認識，加強戰略宣傳和落地。全面預算是基于企業戰略目標的資源配置的工具，是系統的管理方法，目的并不是簡單的控制成本和考核。全面預算管理也并不簡單是財務部門的職責，是企業中每個單元共同的責任，需要財務與業務相互協同，各司其職才能實現既定的目標。同時，要合理認識預算的剛性，避免過度成本控制，力求預算管理效益最大化。

4國華電力公司全面預算管理案例

國華電力公司成立于1999年3月，是隸屬于神華集團的以火力發電為主營業務的公司。國華電力自成立之初，開始推行全面預算管理，堅持以公司戰略為指引，以價值創造為核心，創建“由下至上，再由上至下”的編制方式，建立“四級責任中心”。全面預算管理的推行為國華電力成立初期的快速發展做出了巨大的貢獻，但也暴露一些預算管理的共性問題。近年，隨著經濟下行電力行業競爭加劇，為保持低成本優勢，國華電力進一步深化全面預算管理，合理資源配置。改革成本管控機制，細化成本顆粒、深入分析成本動因、增強財務部門在成本發生的各個環節的話語權，并開展與集團兄弟單位及五大發電對標，確定標桿電廠、標準定額乃至標準作業、標準行為；完善以業務計劃為支撐的核算、控制、分析、考核四位一體的預算成本信息化系統，強化實時和剛性控制；在經營機制建設上體現科學發展、價值創造，強化經營目標考核，形成“過程監督、實時評價”的考評體系，將成本管控偏差納入考評體系，落實職能部門管控責任。2014年，國華電力實現發電量1840億千瓦時，利潤總額178億元，售電單位成本267元/兆瓦時，同比降幅達8.7%。國華電力2014年火電利潤、供電煤耗等多項指標創全國第一，通過全面預算管理體系的完善和深入推行，提升了其價值創造力和可持續發展力。

5結論

全面預算管理在國華電力的成功實施，驗證了該模式能夠有效解決發電企業全面預算管理中存在的一些問題，如預算認識不全面、預算松弛、預算定額不健全以及重編制、輕執行等。因此，在全面預算管理實踐中，要關注如下方面：一是要統一對預算的認識，培訓預算管理文化，全員參與并落實四級責任中心和發揮財務對業務的支持服務能力；二是建立預算管理人員長期培養規劃；三是整合預算管理平臺，實現預算與業務、核算系統的協同，將預算管理的流程化、標準化固化到信息系統，實現管理前移。隨著發電企業內部管理架構的不斷完善，相信全面預算管理模式將成為發電企業財務管理的最佳策略，并將為公司實現降本增耗，提高發電企業管理效益做出更多貢獻。

作者:王雙印 單位:河北國華滄東發電有限公司